五力分析

是由著名管理學家 Michael Porter 提出的五力分析，他是由 SWOT 分析 (優劣分析 法) 延伸出來的。是一個簡單而有效的模版組，利用它來幫助企業分析在產業中的競爭 力與獲利能力。透過這組模型，將可以找出企業在產業中的優勢、劣勢點，進而做出經 營策略上的調整，影響獲利。

其實，在其他市面上有很多其他關於營銷相關的商業模板組，協助企業在行銷策略 上的計畫或方法，但五力分析包含了對於產業環境的分析，正好可以幫助企業走出自 己，瞭解大環境的現況。不論是即將進入一個新的產業，或是想重新定位的企業，都可 以參考這個模組，以下將一一介紹：

一、供應商的議價能力 (Bargaining Power of Suppliers):

供應商的討價還價能力也被描述為投入市場。 當替代品很少時，公司的原材料，

組件，勞動力和服務（如專業知識）的供應商可以成為公司的權力來源。 如果你正在 製作餅乾而且只有一個人賣麵粉，你別無選擇，只能從中購買。 也就是說供應商可任 意的提高過高的價格或拒絕與公司合作，如果企業沒有其他供應商可選擇，那該企業就 會被供應商牽著鼻子，議價能力高的供應商有幾個特點因素：

(一)供應商轉換成本相對於公司轉換成本 (二)原料的差異程度

(三)原料對成本和差異化的影響 (四)存在現有的替代原料

(五)分銷渠道的力量

(六)供應商集中到企業集中度 (七)員工團結（例如工會）

(八)供應商競爭：能夠向前推進垂直整合併切斷買方

圖 2- 1 供應商的議價能力特點

供應商的議價能力越強，表示在這個產業中擁有穩固的地位，所以企業如果無法轉 換成本或選擇別的供應商與之繼續合作，則會對企業產生的影響力不小。

二、購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers):

客戶的討價還價能力也被描述為產出市場：客戶將公司置於壓力之下的能力，這也 影響了客戶對價格變化的敏感性。企業可以採取措施降低購買力，例如實施忠誠度計劃。

如果買家有很多選擇，買家的購買能力很大，相對的如果他們購買能力小選擇性自然跟 著很少。殺價能力較高的客戶往往都是優勢較高的客戶，這些客戶為了取得更優惠的價 格，故有了比價動作，造成影響企業間的營利及價格上的競爭，議價能力高的購買者有 幾個特點因素：

(一)買方專注於企業集中度 (二)對現有分配渠道的依賴程度

(三)討價還價的槓桿作用，特別是在固定成本高的行業 (四)買方轉換成本

(五)買方信息可用性

(六)現有替代產品的可用性 (七)買方價格敏感度

(八)工業產品的差異優勢（獨特性）

(九)RFM（客戶價值）分析

圖 2- 2 購買者的議價能力特點

企業需要自己考量評估是否有能力去承擔虧損營收能力，因為這對整個企業有相對 的影響力。

三、新進入者的威脅 (Threat of New Entrants):

獲得高回報的有利可圖的行業將吸引新的公司。 新進入者最終將降低該行業其他 公司的盈利能力。 除非現有企業進入新企業更加困難，否則異常盈利能力將降至零（完 全競爭），這是保持行業經營所需的最低盈利水平。其實在這個大家都要一席之地的市 場，對手都在準備瓜分你的大餅，如果可以甚至獨吞。所以不論是哪個型態之產業，潛 在競爭者無所不在。若該市場有以下特點因素，企業商要有面對多個競爭者的準備：

(一)存在進入壁壘（專利，權利等）。最具吸引力的部分是進入壁壘較高且出口壁 壘較低的部分。然而，值得注意的是，高門檻幾乎總是讓退出更加困難。

(二)政府政策，例如受制裁的壟斷或法律特許經營要求。

(三)資本要求 - 顯然互聯網已經大大影響了這個因素。與過去的實體行業相比，網 站和應用程序可以廉價而輕鬆地推出。

(四)完全成本、成本劣勢與多寡無關、規模經濟、產品差異化、品牌資產。

(五)結構性市場特徵（如供應鏈整合）也很好地說明了轉換成本，但也可以由公司 創造。航空公司常旅客計劃就是一個例子。

(六)預期的報復─例如，寡頭壟斷市場的一個特定特徵是價格通常會達到均衡狀 態，因為任何價格上漲或削減都很容易與競爭對手相匹配。

(七)客戶對知名品牌的忠誠度。這可以伴隨著大型品牌廣告支出或維持品牌資產的 類似機制。

(八)企業盈利能力（企業利潤越高，對新競爭者的吸引力越大）。

(九)網絡效應在 Facebook 等基於互聯網的社交網絡中尤其具有影響力。

圖 2- 3 新進入者的威脅特點

企業如果沒有在這個產業建立出獨特性，可能會因為同業間的競爭，而導致削弱利 潤以維持生存。

四、替代品的威脅 (Threat of Substitutes):

替代品的威脅來自於轉換成本，包括即時和長期成本，以及買方改變的傾向。替代 產品可用於代替公司產品或服務的商品或服務構成威脅。生產沒有近似替代品的商品或 服務的公司將有更多的權力來提高價格並鎖定優惠條件。當有近似替代品時，客戶可以 選擇放棄購買公司的產品，公司的權力可能會被削弱威脅。若替代品有以下特點因素，

將對現有企業產品利潤產生一定的威脅：

(一)買方傾向於替代。這方面納入了有形和無形因素。品牌忠誠度可能非常重要。

(二)替代品的相關價格

(三)買方的轉換成本。運輸行業說明了這一因素。Uber 及其眾多競爭對手利用現有 的出租車行業對進入法律障礙的依賴，當這些行業失敗時，客戶轉換是微不足 道的。沒有任何成本，因為每筆交易都是原子的，沒有動機讓客戶不嘗試其他 產品。

(四)感知產品差異化的水平是經典的邁克爾波特，因為競爭只有兩種基本機制─最 低價格或差異化。為利基市場開發多種產品是緩解這一因素的一種方法。

(五)市場上可供替代產品的數量、易於替代、可靠的替代品。

圖 2- 4 替代品的威脅特點

隨著科技的進步，產品或服務的汰換率是越來越快，傳統手機到智慧型手機的轉變 就是一個經典的例子。企業應找出與同業的差異，並對時事提高警覺，避免削價競爭甚 至被市場淘汰的情況發生。

五、同業廠商的競爭 (Rivalry among Existing Competitors)：

對於大多數行業而言，競爭對手的激烈程度是行業競爭力的主要決定因素。 了解 行業競爭對手對於成功推廣產品至關重要。 定位涉及公眾如何看待產品並將其與競爭 對手區分開來。 企業必須了解競爭對手的營銷策略和定價，並對所做的任何變更做出 反應。如果競爭激烈，它會通過提高競爭成本來降低價格或消耗利潤。 公司創造他們 的競爭價值。 如果出現以下情況，競爭往往特別激烈：

(一)競爭對手眾多或大小和市場地位大致相等 (二)同行業增長緩慢

(三)固定成本很高，這為降價做出了動力

(四)公司有不同的目標，不同的競爭方法，或彼此缺乏熟悉 (五)退出障礙很高

圖 2- 5 同業廠商的競爭強度特點

五力分析：上游廠商(供應商)是議價能力，下游是車廠競價/議價，中間同業的競爭 力扯到價格，研發能力，生產品質等，淺在的競爭者例如: 扣件、建築的木造的螺絲，

想要跨業到車子業，因為可能看到車業的利潤好，替代品的威脅 (副廠) 。