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第貳章 文獻探討
本章主要的目的在探討有關人力資源管理、組織承諾、組織創新的理論基 礎。本章共分三節，第一節人力資源管理；第二節組織承諾相關意涵；第三節組 織創新相關意涵。
第一節 人力資源管理
一、人力資源管理
人力資源管理為工作組織中價值活動之一，旨在藉助「計劃」、「執行」與
「考核」的管理程序運用於人力活動，發揮「適時適地、適質適量與適才適所」
供應人力效果，達到提昇組織成員現有工作績效及未來發展潛力，進而強化組織 核心競爭優勢。因此，人力管理活動實為構築組織價值邊際之基礎工作，此工作 並非人力資源部門獨立承擔之職責。人力資源管理活動分工敍述如表2-1。
表 2-1 人力資源管理分工表
分工項目 人力資源管理部門職責
選 才
進行各選才活動之規劃及追蹤，並協助招募、
面談與測試等工作。
用 才
協助建立企業內分層負責及溝通協調之規則與 制度。
育 才 負責職外訓練活動及與其他活動之配套設計。
晉 才
建立各種與員工晉升及考績有關之制度與協 調。
留 才 研議薪資福利及紀律管理之體制及檢視修正。
其 他
協助進行人力管理研究並進行變革之前置宣導 作業。
人力資源管理逐漸發展，企業中的人事管理工作不再像過去只是行政上的工
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作，必須因應外在環境的變化，以及企業的目標，決定人力資源的策略，適當的 規劃管理組織中人力資源，以使企業謀求競爭優勢。傳統人事管理與策略性人力 資源管理的分別，如下表2-2所示。吳秉恩（2002）指出策略性人力資源管理因 參與確定目標、分配資源擬定政策等活動，負責之主管職位層次相當高；並且以 企業發展為導向，重點在於整體組織的成效，視人力為資產，藉此達成企業目標；
考慮的範圍較廣，以情境為基礎，重視整合。其不只是配合環境，更與環境彼此 互動，增強優勢；且人力資源管理者經常參與決策，並提供必要的資訊。傳統的 人事管理則大多負責日常事務及行政活動，主管只是中低階職位；以個別的功能 成效為重點，視個人行為和態度獨立於組織之外；只單獨考慮人力資源本身的事 項，對環境或其他變數較不關心；同時，一般由直線經理直接決策，和「人力」
有關之事務，則交給負責人事工作的行政幕僚。再者，策略性人力資源管理，較 重視員工發展、權利均衡以及採取較為開放作法；反之，傳統人事管理則傾向利 益競爭與黑箱運作。
表 2-2 策略性人力資源管理與傳統人事管理之比較
項目 策略性人力資源管理 傳統人事管理
基本理念 人力為資產、社會投資。 人力為變動成本。
最終目的
1.促進組織整體效能。
2.提昇長期人力價值，促進員工 工作生活品質。
1.增加個別功能活動效率。
2.降低短期人力費用，提高 勞動效率。
運作架構 整合環境策略及情境因素。
強調人事功能變數，不關心 其他因素。
層次角色
高階地位、負責策略性規劃，參 與決策。
低階地位、負責日常事務性 工作，幕僚配合。
利益導向 員工與股東共益。 個人利益為先。
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表 2-2 策略性人力資源管理與傳統人事管理之比較（續）
項目 策略性人力資源管理 傳統人事管理
問題處理
預應式解決人力資源整體問 題，重視員工諮商。
因應式處理個別人事問題，
注重抱怨統計。
協調態度 建立共信，促進權利均衡 運用談判爭取權利優勢。
資訊流通
上行參與之員工導向，開放溝 通管道。
下行控制之任務導向，傾向 黑箱作業。
員工發展 擴張發展空間，多元發展。 員工受限較多，單元發展。
活動範圍 重視策略性人力發展活動。 傾向作業性人事事務活動。
二、內部行銷
行銷的觀念一直以來都是企業最關切的議題，然而隨著社會環境的變遷，行 銷觀念從傳統的有形商品擴及到無形服務、人物、地方、非營利機構，甚至是理 念的推動；行銷對象亦從外部的消費者（外部顧客）漸漸拓展至企業內部的員工
（內部顧客）。
（一）內部行銷的定義
Kotler（1972）最早嘗試將原有行銷概念與活動所界定的範圍加以擴大，他 將行銷定義為「組織對其所有公眾之間的關係，應不只包含顧客」，在他所認定 的「公眾」當中還包括了組織內的員工，甚至認為員工主導行銷。而內部行銷的 概念發源自服務業，後續眾多學者根據Kotler將內部員工視為組織所面對公眾的 觀念。Sasser and Arbeit（1976）提出「員工就是顧客的想法」，強調「將服務工 作銷售到員工市場以吸引最好的員工」並更進一步主張「滿足消費者之前，必需 先滿足員工」。Greene,Walls and Schrest（1994）提出內部行銷是應用行銷哲學 和方法到組織的員工身上，以運用與維持員工，並確使員工能努力做好工作。朱 素玥（2002）也提到若內部行銷運用得當，可達到吸引並留住優秀人才，讓其願
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意為組織服務，更能使有能力有意願員工在獲得組織的充分授權下，提供最佳的 工作表現，進而提昇公司績效的目的。以下對歷年來學者提出的內部行銷觀點及 定義作一彙整，如表2-3所示：
表 2-3 內部行銷之定義
學者（年代） 定義
Ahmed et al.
（2003）
內部行銷是全面性的，實施對象含括了組織內 部所有部門的員工，是一種全面管理的原則，
讓員工在部門間的合作及整合上更有效率。
巫喜瑞（2001）
內部行銷係指，以管理組織內的互動活動，營 造有效率的內部管理環境，及培養具顧客導向 的員工，以達成組織的目標。
陳文宗（2003）
內部行銷是將員工視為工作夥伴所進行一系 列具行銷概念的人力資源管理，目的在激發員 工服務觀念及顧客導向之行為。
張嘉娟（2004）
內部行銷係指，組織應視員工為內部顧客，運 用行銷哲學、方法，透過訓練、激勵及教育，
將組織的願景、使命與目標推銷給員工，以提 高員工對組織的認同與工作滿足，使組織成員 都具有顧客導向，創造組織服務文化，俾能對 顧客提供良好的服務，以帶來滿足的顧客，達 成組織的目標。
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表 2-3 內部行銷之定義（續）
學者（年代） 定義
陳岳男（2006）
組織視員工為內部顧客，並運用行銷哲學、方 法，透過訓練、
溝通、激勵及支持等積極策略，讓員工願意將 組織的目標視為自己使命，並從中獲致工作滿 足及高度的組織承諾，從而創造組織良好的服 務文化，以帶來滿意的顧客，創造組織績效。
綜合上述定義之整理，可推知內部行銷之定義面向眾多，不論是從行銷管理 或人力資源管理的角度來看，都可與內部行銷的觀念結合，且其內容大致可分成 四大類，分別說明如下：
1.教育訓練：提供給員工技能與知識，使其能完美的扮演他的角色。
2.管理支持：管理者透過參與員工規劃、關懷員工並回覆員工建議等方式，來提 高員工工作滿意度。
3.獎酬激勵：以人事管理政策設計來吸引、保留適當人員；以財務報償來激勵員 工(如：利益分享或員工認股)將組織目標視為個人目標，為達成共同目標而努力。
4.授權：給予信任機制和激勵制度，提高員工在工作上相關的自主裁量權，使其 能更完整執行一項工作，提昇生產效能，增加參與感。
根據上述定義之「教育訓練」、「管理支持」、「獎酬激勵」、「授權」內 部行銷精神，本研究會將其設計至後續研究工具的內容，以符合本研究對人力資 源管理中內部行銷之定義。