第二章 文獻探討
第一節 人力資源管理實務
何永福與楊國安(1995)定義人力資源管理是指企業內所有人力資源 的取得、運用和維護等一切管理的過程和活動。黃英忠(1997)認為人力 資源管理是將組織內之所有人力資源做最適當的確保(acquisition)、開發 (develop)、維持(maintenance)與活用(utilization)，此為所規劃、執行與統 制之過程。人力資源管理的活動包含人力資源規劃、任用、績效評估、
薪酬、人力資源發展、勞資關係等六項 (張火燦，1998) 。依據 Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright（2002）在「Human Resource Management」
一書中提到，人力資源管理的活動，包含：工作分析與設計、人力資源 規劃、招募、徵選、訓練與發展、報償、績效管理與員工關係。簡言之，
人力資源管理實務就是企業人力的運用過程與活動。
任用（Staffing）
在人力資源管理諸多活動中，任用是是首要的工作，此項工作係由 一連串的活動所組成，包括招募、遴選和安置等(張火燦，1998)。
一、 任用之定義
任用制度的組成要素，包含應徵者、企業、招募、甄選、
配置等作用。在人力資源管理活動中，任用是首要的工作，此
項工作涵蓋一連串的活動，包括招募、遴選和安置等(張火燦，
1998)。
黃英忠（1997）將任用分為廣義與狹義兩方面的定義，廣 義而言，係指以最有效的方式，選擇合適的人員配置在適當的 職位上之活動，即是將人員與工作的配置相結合，其中包括新 進人員的僱用、公司內部的晉升、調任與降職；以狹義而言，
任用是專指一個組織為因應本身需要而向外招募人才而言，從 招募經甄選，最後配置的全程活動的流程。這三個活動順序構 成以下任用的程序。
徵募 甄選 配置
過程 產出 投入
回饋
資料來源：黃英忠，(1997)，人力資源管理，頁173。
圖4-1 任用及招募流程圖
二、 任用的程序 1. 招募
招募是企業為了吸引具有工作能力及工作動機的適當 人選，激發他們前來應徵的過程（黃英忠，1997）。企業若 要僱用到適合的員工，必須仰賴縝密的招募程序與作業，
吸引具有工作能力與正確的工作態度的應徵者，願意進入 公司。而招募的步驟包括擬定招募計劃、準備招募資料及 尋求招募途徑。招募活動的目的有三種，第一是增加應徵 者的人數，二是找到適當的人才，三是增加應徵者願意接
受工作邀請的機率。影響招募成效的原因，不外是公司本 身的薪資福利措施，與招募的來源與管道，例如：內部招 募或外部招募（房美玉，2006）。
2. 甄選
甄選的目的在於進一步獲得應徵者的資料，並加以評 估，以使得企業能徵募到最合適的人選（黃英忠，1997）。
徵選的邏輯主要是依據合格應徵者過去成功經驗，做為未 來成功的指標（房美玉，2006），因甄選的成效與招募及僱 用的成本息息相關，徵選最終的成功在於個人與組織職位 的適配性，Schneider 在 1987 年提出的「吸引-篩選-耗損」
（Attraction-Selection-Attrition）理論，說明組織募集人才 的過程。他提出組織本身的特色即是吸引應徵者前來應徵 工作的誘因，若發生無法配合的情況，如：期望落空時，
應徵者會反感而選擇離開。所以招募人員在進行招募徵選 的過程中，有必要適度地透露公司本身「實際的工作預告」
（Realistic Job Preview）。
黃英忠（1997）將甄選分為六個步驟︰1.決定考選日 期；2.報名；3.審查資料；4.考試；5.任用面談；6.主管批示。
另外，招募徵選的效用分析，主要是依據雇用成功利得 (Hiring Success)和經濟利得(Economic Gain)，來檢視人力資 源管理的任用活動所採用的募集方案是否為組織帶來最高 效用（房美玉，2006）。
3. 配置
任用的最終目的就是揀選合適的人員配置在適當的職位上
（黃英忠，1997）。而配置活動會涵蓋新進人員的職前訓練，試
用考核，與最終的正式任用。新進員工的職前訓練包含社會化 的過程，主要是讓新進員工接受組織內在的承諾，如：組織文 化、價值觀與進行工作所須具備的知識技能。若組織經由內部 晉升或轉調的方式甄選內部的員工，雖節省部分社會化的時 間，組織需要有一套內部人才遞補的機制，來協調組織整體人 才的靈活運用(Curtis et al.,2002)。
三、 任用之相關研究
Heneman & Judge (2003)認為任用策略是組織策略與人力 資 源 策 略 相 互 作 用 影 響 下 的 產 物 ， 直 接 處 理 人 員 的 獲 得 (Acquisition)及人力調度與安排的重要決策，而這些決策的內容 包含招募、選用及安置，並提出企業、人力資源、任用策略的 關係模型，說明三者之間的相互影響。
組織
使命目標和策略
人力資源和任用策略
圖4-2 Heneman & Judge任用組織模式 組織策略
任用政策與方案 支援活動
法定承諾 規劃 工作分析
核心任用活動 招募：外部、內部 徵選：量測、內外部 聘僱：決策、配置 任用系統與維持管理
資料引自：任用組織模式Heneman & Judge (2003)
Heneman & Judge (2003)說明任用策略會涵蓋以下的層次：
1. 人才取得或發展(Acquire or Develop Talent)：企業為達到任 用需求及良好績效表現，依照本身情況，決定以外部挖角 (Buy)或內部拔擢(Make)的方式，來決定取得人才的來源。
2. 處 於 落 後 或 領 先 任 用 系 統 (Staffing as a Lag or Lead System)：HR 的任用領先或落後策略係指 HR 系統是處於 回應組織發展的落後系統，或參與組織策略的制定的領先 系統。
3. 外部或內部聘僱（External or Internal Hiring）: 當職缺出現 時，企業想要由內部尋找對企業已有相當程度瞭解的員 工，或對外招募新血，以增加新的刺激。
4. 核心或彈性人力(Core or Flexible Workforce)：企業需要決定 何者屬核心人力，何者是彈性人力，企業對二者的重視程 度及需求程度也將不同。
5. 聘僱或維持（Hire or Retain）：面臨業務調整而產生的流動 率，企業依照其需求採取多聘僱人力或以調任的形式維持 現有人力員額。
6. 國內勞工或全球性勞工（National or Global）：人才的取得 依照組織業務的需求不自限本國勞工。
7. 吸引或再安置 （Attract or Relocate）：人力任用的配置措 施，為吸引員工調動新職的意願，組織需有一套再安置的 方案提供誘因。
8. 過度聘僱或低度聘僱(Overstaff or Understaff)：組織因應策 略目標對於全職員工的聘僱員額合理化，採用彈性聘僱作 為短暫的勞動力支援。
9. 併購之下人才的聘僱與取得(Hire or Acquire)：因應企業購 併得來勞動力，組織依其需求進行 HR 系統的重新聘僱、
說服擁有核心技能的員工留任、不適任之員工則予以資遣。
除了組織層面對於徵募過程的探究，也有國內學者以組織 文化的角度進行任用策略的探究。蔣岡霖(2001)發現，不同企 業文化影響招募作業之人才需求，市場式強調目標導向，而不 強調事件的處理過程，即較不受到重視控制過程。家族式強調 傳統而發展式強調創新。官僚式是強調組織結構與正規化。在 甄選作業之人才需求上，僅市場式與家族式具有差異。
房美玉(2003) 將高科技產業區分成三類型企業文化：工作 取向、人際取向、創新取向，結果發現，創新取向的企業文化 較工作取向與人際取向的企業文化更重視招募與甄選活動。