組織能力管理

企 業 的 真 正 價 值 並 非 來 自 實 體 資 產 ， 而 是 來 自 組 織 能 力

（Organization Capability）(Quinn,1992)。

一、 組織能力的定義

文獻上有關組織能力(organizational capabilities)的討論最早 始於 Penrose(1959)，經由資源基礎學派(Barney, 1991; Teece et al., 1997)的發展而成為探討組織競爭優勢來源的關鍵性概念。

組織能力受到學術界與產業界的重視，原因在於組織外部環 境，如：摩爾定律（Moore＇s Law）指明技術汰舊速度面臨快 速壓縮，改變了產業競爭邏輯；在過去，競爭策略與市場地位 被認為是組織競爭優勢的來源，然而資源基礎觀點學派則認為 組 織 真 正 的 競 爭 優 勢 來 源 是 其 內 部 的 資 源 與 能 力 (Barney, 1986)。部分學者(Barney, 1991; Teece et al., 1997)更將組織競爭 優勢的來源歸因於組織能力。而 Prahalad & Hamel(1990)、

Senge(1992)、Ulrich & Lake(1991)等人亦主張企業的競爭應以

「能力」而非產品市場地位為基礎。現今組織能力被視為是重 要的組織特徵，綜合學者對於組織能力定義的主要內容，彙整 成表敘述如下：

表4-1 組織能力定義表

學 者 年代 觀 點

Nelson & Winter 1982

組織皆擁有一組獨特且較為狹隘的能力，而這 些能力是存在於例行作業、經驗以及內隱知識 (Tacit Knowledge)中。

Wernerfelt 1984

產業內的組織在策略性資源方面具有異質性且 無法在組織間自由移動，則此資源即為持久性 競爭優勢來源，而組織能力即屬此類資源。

Barney 1986 組織能力在產業內具有異質性、無法在市場模 仿或複製，即可成為競爭優勢的重要來源

Helfat& Peteraf 2003

這些異質性與不可模仿性主要是源自於每個組 織發展其組織能力的過程與系絡不同所導致的 組織能力之效率與效能的差異。

李漢雄 2000

說明組織能力乃由組織所握有之資源而來，凡 藉由資源的運用而達成某項工作，即可稱之為 組織能力的表現（Grant, 1991）

綜合上述學者對組織能力的定義，可知組織能力存在於企 業之中，結合員工知能、企業流程能力及資訊科技，可用於創 造組織差異化、產業競爭優勢的能力。簡言之，組織能力係指 組織在執行每一關鍵任務時可運用的知識、技能和流程能力

（Curtis et al., 2002）。組織能力管理的結果可作為量化工作團 隊或部門績效管理的依據，協助組織進行決策判斷。

二、 組織能力之相關研究

根據以上討論，組織能力可視為組織持久性競爭優勢與卓 越組織績效的關鍵性來源，因此組織應致力於組織能力的發展 與提升。King et al.(2001)根據其研究，認為組織能力之所以具 有策略性的本質，係具備以下四種特性：內隱性(Tacitness)、穩 固性(Robustness)、鑲嵌性(Embeddedness)、共識性(Consensus)。

使獨特的組織能力成為組織競爭優勢與卓越績效的關鍵來源。

有學者進一步探討組織能力的形成以及其對競爭優勢或組 織績效的影響機制，將組織能力的構成要素進行分類並探究要 素間相互的影響(Ulrich & Lake, 1991; Leonard-Barton, 1992)。

Ulrich & Lake(1991)認為組織能力是由「共同的心智模式」

(shared mindset)、「管理與人力資源管理措施」、「變革能力」以 及「領導」所構成。共同的心智模式是指組織的利害關係人以 及所有員工對於組織目標及達成目標的策略具有共同的思考方 式，此種共同的思考方式是組織能力的核心要素。而管理與人 力資源管理措施形成組織能力的機制有三種：首先，組織經由 人員的甄選與發展而產生組織所需的能力，其次，透過人員的 評估與獎酬可增強該能力，最後藉由組織設計與溝通，可維持 這些能力。則變革能力主要是來自於組織對員工的賦權以及組 織的彈性安排，因此具有變革能力的組織，其組織能力亦較強。

在領導方面，組織能力的發展不僅高階主管需具備願景能力，

同時所有階層的人員亦皆需要發展領導能力，而此種領導能力 的培養，則首重個人特定能力的發展。

Leonard-Barton(1992)將組織能力的構成要素分成「員工的 知識與技能」、「鑲嵌於技術系統的知識」、「管理系統」以及「價 值觀與規範」。員工的知識與技能的累積主要來自於技術知識、

訓練、以及長期的經驗。鑲嵌於技術系統的知識包括資料庫連 結的資訊、正式程序、例行作業、以及電腦系統。管理系統可 區分為正式與非正式的知識創造及控制方式。而價值觀與規範 則是指非成文的行為準則而為大眾所認同者，是屬於組織文化 的一部分。

Collis(1994)根據過去的研究，將組織能力歸納為三種類型：

1. 執行組織基本功能的能力：例如廠房佈置、配銷物流和行 銷活動等。

2. 對組織活動的動態改善能力：包括組織學習、調適與變革 能力。

3. 使組織能辨視資源實質價值以及較競爭者更早發展出創新 策略的一種具體的策略性洞見。

Préfontaine et al.(1995)的研究則將組織能力的要素分成「人 力資源管理能力」以及「技術管理能力」兩類。其中人力資源 管理能力可用以動員人力資本，使之成為具生產力與創造力的 力量。其焦點在於培育適當的組織文化、執行人力資源管理措 施、以及員工的參與決策制定程序。而組織為因應快速變化的 技術環境並獲得競爭優勢，技術管理能力則成為關鍵的組織能 力。此能力包括：環境掃瞄機制、技術專案管理、管理控制機 制、以及製造控制機制。

三、 任用政策與組織能力之關係

求才的目的，在於選用適合企業需求人力（蕭富峰，1997；

洪志銘，2000）。企業因應顧客服務的顧客導向需求，擬定人力 需求的條件，再透過甄選測試，予以在適切職務進行配置。亦 所謂適才適所的任用，才能發揮人力的潛能與價值。

雖然員工素質是組織效能的重要決定因素，然而若僅雇用 最佳的人員尚不足以保證能產生卓越的組織能力。結合上述學 者對組織能力構成要素的論述，唯有雇用勝任的員工，並透過 有效的人力資源管理系統來發展員工能力才能有助於建立、增 強以及維持組織能力(Ulrich & Lake, 1991)。

透過人力資源管理系統可將人員的行為模式予以體制化 (Institutionalization)，而形成較個人能力總合更大的組織能力 (Ulrich & Lake, 1991)。另一方面，適當的人力資源管理系統可 提升人員有關組織方面的專屬知識、技能與能力、以及工作價 值觀，進而增進與組織技術、結構以及與程序有特定關係的組 織能力(Prescott & Visscher, 1980)，而這些組織能力因而使組織 更易於吸引、發展與留任具有較佳能力的員工，良性循環之下 有助於組織能力再次獲得增強 (Lado & Wilson, 1994)。

有關人力資源管理系統對於組織能力在管理系統、資源投 入、轉換機制、以及產出成效上的影響，分別討論如下：

首先，過去有些研究發現人力資源管理系統對於組織的關 鍵策略性決策有顯著影響(Schilit & Locke, 1982)。例如，人力資 源管理議題有助於高階管理者形成與執行組織的願景與使命 (Lado & Wilson, 1994)。另一方面，由於 HRM 經理人與專業人

員位居高階管理者與基層員工之間的策略性樞紐地位，因此，

對於策略性議題的參與有助於增進管理能力的發展與運用 (Lado & Wilson, 1994)。

其次，人力資源管理系統可經由下列四種方式影響組織資 源的投入。(1)統整性雇用(Bowen et al.,1991)：強調人員與組織 之間的整體性配合之評估，以利吸引較佳素質的員工。(2)運用 外部勞動市場的不完全性(Williamson, 1975)：在經濟不景氣時 期，由於人力資源的價值受到低估且處於買方市場，因此，組 織此時較易獲得高素質的人力，有利於創造競爭優勢。(3)發展 有效的內部勞動市場(Williamson,1975)：藉由強調在職訓練、工 作中教導、以及社會化所形成的內部勞動市場可以避免因錯估 外部人力來源的能力水準，因此可確保及增進組織的投入能 力。(4)工作設計考慮現有及新進員工的獨特知識、經驗、技能 與興趣，有助於提升員工的才幹(Miner, 1987)。

再者，組織的轉換能力主要是透過人力資源管理系統對創 新、創業精神、組織學習、以及創新文化的培養與運用而產生 (Lado & Wilson,1994)。Schuler &Jackson(1987)的研究結果顯 示，人力資源管理系統對於創新與創業精神的培養主要是透過 對員工的創造力與創新、長期導向、合作與信任、風險承擔、

以及模糊的容忍等角色行為之增強。因此人力資源管理政策的 焦點在於獨特互依的工作、參與決策制定與問題解決、團隊工 作、個人績效評估、特定的薪酬、以及廣泛的職涯路徑等。而 Nonaka(1991)與 Wanous(1992)亦指出，人力資源管理系統對於 組織轉換能力的增強主要是藉由建立組織學習的情境與程序來 累積組織知識，包括社會化(Socialization)、溝通(Articulation)、

結合(Combination)以及內化(Internalization)。由於這些知識產生 過程可增進組織與個人未來對於新資訊與知識的獲得、處理、

以及詮釋能力，因此對轉換能力產生正向影響。

最後，人力資源管理系統對於組織的產出能力之貢獻包 括：員工的參與及承諾、組織內外利害關係人之間的獨特交換、

以及建立正面的組織聲譽等(Lado & Wilson,1994)。Walton(1985) 認為人力資源管理系統應著重於廣泛且具彈性的工作、工作團 隊、獎勵制度、多重職涯階梯、以及經由訓練與發展來建立員 工對組織的參與及承諾，加強對人力資本的投資。如此可使組 織的員工、顧客、供應商及其他利害關係人之間產生特殊與象 徵性的資源(如地位、專屬的知識、技能與能力、信任)( Griesinger, 1990)，進而建立正面的聲譽。

另一方面，由於人力資源管理系統所塑造的人力資源之「價 值性」、「稀少性」、「不可模仿性」以及「不可取代性」鑲嵌在 組織結構、技術、程序及人際關係等組織的營運系統中（Lado &

Wilson, 1994），假如組織無法以系統性、統整性以及一致性的 觀點來制定與執行其人力資源管理政策，則可能因人力資源無 法具備上述特性或因而產生不適當的人力資源特性，使得組織

Wilson, 1994），假如組織無法以系統性、統整性以及一致性的 觀點來制定與執行其人力資源管理政策，則可能因人力資源無 法具備上述特性或因而產生不適當的人力資源特性，使得組織