在越台商對不同國籍的任用政策之探討-以台、陸、越籍幹部為例
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(2) 在越台商對不同國籍的任用政策之探討 -以台、陸、越籍幹部為例 指導教授：盧昆宏博士 國立高雄大學亞太工商管理學系. 學生：鄭嘉嫺 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班. 摘 要 台灣由於生產環境改變，成本上揚，使得產業外移，移往東南亞鄰近而文 化性相近的國家。由於越南擁有豐沛的勞動力，加上工資低廉等因素，遂吸引 外資大量進入。 雖然越南擁有豐沛的勞動力，但多是屬於低技術性的勞工，缺乏中高技術 性人員，更遑論經營管理人才，因此台商初期進入到越南，也多是將本國的管 理人才輪調至越南，另外有某部分台商在大陸原本就有設廠，也會將當地所訓 練的人才調至越南，但是為了當地化，台商也會積極培訓越南幹部，期能成為 獨當一面的經營管理幹部。 本篇研究以開放性的問卷，針對五家從事製造業的台商進行深度訪談，對 於業者任用台籍幹部，大陸籍幹部以及越南籍幹部提出問題，經過訪談之後發 現，業者針對不同國籍的任用，考量的除了成本之外，還有忠誠度，語言溝通， 專業技術能力等因素。. 關鍵字：越南、製造業、台籍、大陸籍、越南籍、任用政策 i.
(3) A Study of Taiwanese Investor's Recruitment Policy for Different Nationality in Vietnam : the Cases for Taiwanese,Chinese,and Vietnamese Stuff Advisor: Kuen Horng Lu, Ph. D. Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. Student: Chia Hsien Cheng Institute of Executive Management Business Administration National University of Kaohsiung. ABSTRACT This study is Taiwan due to changes in the production environment, costs rose, making relocation of industries, moved to Southeast Asia and the culture of similar neighbouring countries. As Vietnam has rich labor force, coupled with low wages and other factors, thus attracting foreign investment into a large number. Although Vietnam has rich labor force, but many are of low technical labour, the lack of personnel in high-tech, not to mention management personnel, so early into the Taiwan businessmen in Vietnam, most of its management personnel will be redeployed to Vietnam round And another part of Taiwan businessmen in mainland China was originally set up factories there will be local by trained personnel transferred to the Vietnamese, but for local, Taiwan will actively training the Vietnamese cadres, to become creative phase of the operation and management of cadres. This study to open the questionnaire, for five of Taiwan businessmen in the manufacturing sector depth interviews, industry and appointing cadres of Taiwan, the Chinese Vietnamese cadres and cadres to raise questions, through interviews and find that the industry against the appointment of different nationalities , In addition to cost considerations, there are loyalty, language, communication, professional and technical capacity and other factors.. Keywords: Vietnam, manufacturing, Taiwanese and Chinese, Vietnamese, appointment policy. ii.
(4) 誌. 謝. 首先我要感謝我的指導老師盧昆宏老師，因為從題目的設定， 寫作要領的指導，及方向的指引，若是沒有他的不辭辛勞，本論文 也無法順利完成，謝謝您！此外，要感謝口試委員們的寶貴建議， 使本論文的內容能更加完臻。再來，我要感謝我的父母親，在我工 作之餘，也讓我能充實自我，鼓勵我念了高雄大學的碩士在職專 班，最後，我要感謝我的同學們，在上課及課餘時間，因為你們的 支持，我能得以撐到最後。還有感謝我的朋友們，總是在我的身旁 鼓勵我，陪伴著我，並且給予我建議，也謝謝所有曾經給予我幫助 的人，將論文的成果獻給你們，謝謝你們！. iii.
(5) 目. 錄. 第一章 緒 論...............................................................................................................1 第一節 研究背景...............................................................................................1 第二節 研究動機...............................................................................................5 第三節 研究目的...............................................................................................6 第四節 研究方法...............................................................................................8 第五節 研究流程...............................................................................................9 第六節 研究限制.............................................................................................10 第二章 文獻探討.........................................................................................................11 第一節 人力資源管理實務.............................................................................11 第二節 組織能力管理.....................................................................................17 第三節 相關文獻探討.....................................................................................24 第三章 研究方法.........................................................................................................27 第一節 研究方法.............................................................................................27 第二節 研究步驟.............................................................................................29 第四章 資料分析與結果.............................................................................................30 第一節 個案公司之簡介.................................................................................30 第二節 在越南台商招募此三國籍幹部之探討.............................................38 第三節 探討在越南台商於三國籍幹部之教育訓練.....................................40 第四節 探討在越南台商於三國籍幹部之任用政策.....................................43 第五節 探討越南台商於三國籍幹部之升遷與福利.....................................45 第五章 結論與建議.....................................................................................................50 第一節 對業界建議.........................................................................................50 第二節 未來研究建議.....................................................................................50 參考文獻.........................................................................................................................52 附錄一 訪談問卷...........................................................................................................54 附錄二 越南政府 2005 年 7 月 13 日發佈第 93/2005/ND-CP規定，修訂 2003 年 9 月 17 日第 105/2003/ND-CP號勞動法施行細則有關外籍員工僱用及管理等 條文...................................................................................................................56 附錄三 E個案公司部分人事管理規章 ........................................................................61 附錄四 E個案公司部分人事獎懲規定 ........................................................................66. iv.
(6) 表 表 1-1 表 4-1 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8 表 4-9 表 4-10 表 4-11. 目. 錄. 台灣 1988-2008 年在越南投資統計 ...............................................................3 組織能力定義表.............................................................................................18 越南台商招募人才途徑.................................................................................38 越南台商招募人才之特殊要求.....................................................................39 越南台商對於員工之教育訓練.....................................................................40 越南台商對於員工教育訓練後的評估.........................................................42 越南台商幹部人數比例.................................................................................43 越南台商任用政策.........................................................................................43 越南台商任用標準及重點.............................................................................44 台商之幹部升遷管道.....................................................................................45 台商之幹部福利制度.....................................................................................46 台商之幹部獎懲規範.....................................................................................47 台商之幹部未來發展性.................................................................................48. v.
(7) 圖 圖 1-1 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5. 目. 錄. 研究流程圖.......................................................................................................9 任用及招募流程圖.........................................................................................12 Heneman & Judge任用組織模式...................................................................14 A公司組織架構圖..........................................................................................31 B公司組織架構圖..........................................................................................32 C公司組織架構圖..........................................................................................33 D公司組織架構圖..........................................................................................35 E公司組織架構圖 ..........................................................................................37. vi.
(8) 第一章 第一節. 緒. 論. 研究背景. 台灣約在 1980 年代中期開始，由於國內生產環境的轉變，使得一些 勞力密集產業的生產成本不斷上升，驅使產業開始外移，前往東南亞， 中國等生產成本較低而文化鄰近性高的國家(周素卿，陳東升 2002:44)。 其中又以中國大陸的投資金額最高，成為我國對外投資的集中國。到了 一九九０年初期，台灣政府為減低對中國大陸的經濟依賴，分散投資風 險，實行對大陸的戒急用忍政策，並確立了南向政策，積極鼓勵台灣企 業前往東南亞投資，政府遂以國營企業作先鋒部隊，進而吸引大型企業 跟進（古鴻廷，2003） 。更多的台商隨著這一波投資熱潮，跨出了台灣的 土地前往東南亞投資。東南亞國家勞動力充沛，工資便宜，可以降低廠 商的生產成本，彌補台灣勞工短缺及工資上漲所導致的競爭力下降。 越南於 1995 年 7 月加入東協、參加東協自由貿易區、亞太經濟合作 會議與歐盟簽訂經濟貿易合作協定、亦與美國簽訂貿易協定，取得關稅 暨貿易總協定及太平洋經濟合作組織觀察員身份並準備加入世界貿易組 織，目前越南已與世界一百多國建立貿易關係。我國台商到越南投資的 金額也日益增加（見表 1.1），因此本研究選擇越南為研究國家，希望能 對在越南的台商有所貢獻。早期我國台商到越南投資時，雖然當地擁有 充沛的勞動力，但多是屬於低技術的勞力型勞工。缺乏中高技術人才註 1，所以在中高層幹部的部分，台商還是以傳統跨國公司的人才雇用模. 式，由台灣移入具有技術及管理能力的工作者到越南工作。但是在移入 這方面的人才時，仍須考量越南勞動部的法令。依據越南政府 2003 年 9 月 17 日第 105/2003ND-CP 號公告聘僱外籍勞工，僅准聘僱當地無法供 1.
(9) 應之技術性外籍勞工。而且不得超過總人數的 3%，於申請工作證時並 需檢視本國之良民證，由此可見越南對當地勞力之保護。越南政府 2005 年 7 月 13 日發佈第 93/2005/ND-CP 規定，修訂 2003 年 9 月 17 日第 105/2003/ND-CP 號勞動法施行細則有關外籍員工僱用及管理等條文，雖 某些企業所聘請的外籍勞工已經可以超過總人數的 3%，但是仍須以書 面方式向省人委會主席申請核准。. ------------------------------------------------------------------------------------------------------1 根據經濟部統計處 92 年製造業對外投資實況調查報告顯示，企業所遭遇人力資源問題，以面臨 當地勞工素質參差不齊及在當地不易聘請專業或技術人員為最多。業者在海外事業所遭遇人力資 源問題，以『當地勞工素質參差不齊』占 45.68%居首，又以中國大陸及越南最為嚴重，業者比率 均逾五成:其次是面臨『在當地不易%，其中越南及泰國較為嚴重，業者比率均達五成以上。而業 者認為其海外事業之人力資源比較沒有問題的投資地區為美國，西歐與香港，其業者比率達三成 以上。資料來源：經濟部統計處 92 年製造業對外投資實況調查報告。 2.
(10) 表1-1 台灣 1988-2008 年在越南投資統計 單位：百萬美元. 排名. 省市. 件數. 件數 總投資額 百分比(%) 百分比(%). 1. 同奈省. 333. 18.33. 3,702.45. 34.03. 2. 胡志明市. 414. 22.78. 1,878.44. 17.27. 3. 平陽省. 539. 29.66. 1,804.92. 16.59. 4. 海防市. 30. 1.65. 564.64. 5.19. 5. 隆安省. 80. 4.40. 528.95. 4.86. 6. 寧平省. 2. 0.11. 368.00. 3.38. 7. 永福省. 35. 1.93. 269.95. 2.48. 8. 海陽省. 35. 1.93. 246.57. 2.27. 9. 巴地頭頓省. 23. 1.27. 234.11. 2.15. 10. 西寧省. 54. 2.97. 169.27. 1.56. 11. 北寧省. 20. 1.10. 157.91. 1.45. 12. 河內市. 39. 2.15. 106.57. 0.98. 13. 北江省. 4. 0.22. 96.36. 0.89. 14. 林同省. 45. 2.48. 92.69. 0.85. 15. 清化省. 5. 0.28. 79.30. 0.73. 16. 峴港市. 18. 0.99. 70.50. 0.65. 17. 廣寧省. 3. 0.17. 46.98. 0.43. 18. 太平省. 10. 0.55. 45.55. 0.42. 19. 廣南省. 13. 0.72. 42.74. 0.39. 20. 諒山省. 2. 0.11. 42.65. 0.39. 21. 富安省. 6. 0.33. 42.00. 0.39. 22. 永龍省. 4. 0.22. 41.50. 0.38. 23. 芹苴市. 6. 0.33. 36.34. 0.33. 24. 平福省. 11. 0.61. 25.24. 0.23. 25. 興安省. 8. 0.44. 21.43. 0.20. 26. 河西省. 10. 0.55. 18.54. 0.17. 27. 茶榮省. 5. 0.28. 17.92. 0.16. 28. 朔庄市. 3. 0.17. 17.29. 0.16. 3.
(11) （續上表）. 排名. 省市. 件數. 件數 總投資額 百分比(%) 百分比(%). 29. 廣義省. 1. 0.06. 16.00. 0.15. 30. 慶和省. 7. 0.39. 13.58. 0.12. 31. 平順省. 4. 0.22. 9.70. 0.09. 32. 河南省. 4. 0.22. 8.26. 0.08. 33. 寧順省. 6. 0.33. 7.60. 0.07. 34. 藝安省. 4. 0.22. 7.47. 0.07. 35. 安沛省. 4. 0.22. 6.30. 0.06. 36. 富壽省. 2. 0.11. 5.50. 0.05. 37. 南定省. 2. 0.11. 5.40. 0.05. 38. 太原省. 2. 0.11. 4.75. 0.04. 39. 老街省. 2. 0.11. 4.64. 0.04. 40. 平定省. 2. 0.11. 3.00. 0.03. 41. 同塔省. 2. 0.11. 2.93. 0.03. 42. 前江省. 3. 0.17. 2.18. 0.02. 43. 順化省. 1. 0.06. 2.12. 0.02. 44. 薄遼省. 2. 0.11. 2.00. 0.02. 45. 安江省. 1. 0.06. 1.53. 0.01. 46. 北乾省. 1. 0.06. 1.50. 0.01. 47. 山羅省. 2. 0.11. 1.15. 0.01. 48. 後江省. 2. 0.11. 1.05. 0.01. 49. 金歐省. 2. 0.11. 1.00. 0.01. 50. 宣光省. 1. 0.06. 1.00. 0.01. 51. 得農省. 1. 0.06. 1.00. 0.01. 52. 檳枳省. 1. 0.06. 0.30. 0.00. 53 堅江省 合計. 1. 0.06. 0.03. 0.00. 100.00 10,878.79. 1817. 資料來源：駐越南台北經濟文化越南計畫投資部 http:www.teco.org.vn 註：本表係逐年統計，不含已撤資案件. 4. 100.00.
(12) 第二節. 研究動機. 海外設立工廠的跨國生產模式在全球化的時代越來越普遍，但在被 投資當地國卻存在著中高階經營管理人才市場的缺口。然而在全球技術 移轉的擴散與國際人口移動日趨容易情形下，企業開始從母國及投資當 地國以外的第三國尋找可運用的高階經營管理人才。跨國企業前往開發 中國家設立子公司或是工廠，利用該國充沛的勞動力及低廉的資源降低 成本並獲取利潤，然而跨國企業在設廠當地很容易面臨到人力資源取得 的問題，跨國企業或許很容易找到廉價的低技術性勞工，但經常無法找 到具有高階經營管理的人才。近年來由於金磚四國的加持，許多台商莫 不前進越南投資，對於越來越多的台商企業主選擇越南為落腳之處，相 信各有其不同的政策考量。然而企業跨國生產的主要因素之一就是為了 節省人力成本，因此企業也會積極的培養當地的員工，希望能夠讓企業 的員工本土化。全球化的過程讓企業所雇用的高階管理人才不再只是本 國移入的人員，還包含雇用其他國家的技術移民（台商到越南投資，雇 用大陸的技術人才） 。當企業主對於不同國籍的高階經營管理人才在所得 不易的情形之下，如何讓人才適得其所，並且願意留任則成為很重要的 課題。 本研究在越南觀察三年的時間，發現台商普遍性的未做好人力資源 的管理工作，有許多公司或有制訂規章，但大部分都是流於形式化，並 未真正的執行，因為目前台商在越南多數還是以代工為主，所爭取的都 是微利的代工費用，因此對於勞工的薪資都是能低則低，當然也有業者 開始體認到勞工的訓練成本高於機器成本，而開始注重留才的問題，但 是傳統的中國社會對於高階主管的位子多數還是以家族成員為主，因此 高階主管多數對於自身的未來發展性並不清楚，所以才會造成人才跳 5.
(13) 巢，或是自己當老闆來與原先的企業主相抗衡。因此如何留住好的人才， 並且讓好的人才願意為公司努力，都會成為企業主很重要的課題。 在日益劇烈的全球競爭環境中，良好的人力資源管理早被視為是企 業主要競爭優勢之一，然而相對在越南的中小企業台商可能因受限於各 種現實因素，在步伐上總落於人後。 全球化的競爭之下，業者為了降低成本，在建廠初期會因為語言溝 通容易而選擇台籍幹部，但之後隨著陸籍幹部的技術能力足夠，加上語 言上的便利性及成本考量而選擇陸幹，但隨著人事成本不斷升高及越南 法令的限制，除了無法取代的人才之外，業者多偏向當地化，亦即以越 幹為考量。本研究搜尋不到在越南台商對於任用此三種國籍幹部的相關 文獻探討，遂引發本研究之目的。. 第三節. 研究目的. 本研究以企業主的角度探討在越南的台商，並以製造業為例，認為 台商會因為成本及專業技術能力以及語言溝通考量，而聘請台籍，大陸 籍的高階管理人員，並訓練越南人，期能做到本土化。本研究針對用人 及留才方面特別著墨，又因為各家公司政策的不同，而造成不同的影響， 台商一般均以中小企業為主，對於人力資源的部分，許多公司使政策流 於形式，亦即各家公司大致上都具備有符合越南政府所規定的內規手 冊，但真正執行的企業主並非屬多數。本研究以開放性的問卷進行深度 訪談，經討論、分析後彙整出用人及留才之研究發現並提出結論與建議。. 6.
(14) 本研究針對在越南台商的管理階層任用台籍，大陸籍，越南籍幹部 政策的比較： 1.. 比較企業針對此三種國籍人才的招募方式及招募途徑為何？. 2.. 探討企業針對此三種國籍員工教育訓練的差異為何？及其教育訓練 後是否有做績效評估？. 3.. 針對探討此三種國籍員工的任用政策為何，以及任用時重視的因素為 何？. 4.. 瞭解各個案公司對於此三種國籍幹部人數之比例為何？. 5.. 比較不同國籍的幹部升遷管道為何？. 6.. 比較不同國籍幹部的福利制度是否有所不同？. 7.. 比較不同國籍幹部的未來發展性？是否給予調任或是輔導創業等？. 8.. 探討不同國籍的幹部而有不同獎懲制度？. 7.
(15) 第四節. 研究方法. 研究之屬性大約可區分為「量性」與「質性」兩大類，量性研究著 重將研究問題量化，然後再採用數量分析方法以驗證假設，由假設的接 受或推翻來獲得結論，量性研究的內容較為結構化，易於評量及確定。 質性研究則毋須將資料數量化，也不必透過統計分析來獲得結論。質性 研究之研究內容較不結構化，具有較大的彈性，追求主觀了解，重視研 究者親自參與之同理心、感同身受；質性研究是從行動者的角度來觀察 所要研究的對象。因此，衡量或觀察的對象是組織實際發生之現象，而 不是經過控制或設計過的工具（張紹勳，2004） 。就資料而言，質化研究 並不以統計的測量與控制便亦為目的，預先以諸如問卷之類的程序創造 標準化的資料格式。質化研究仰賴多元資料之間的交叉分析來增強研究 發現的效度與信度。在研究中，所包含的資料有研究機構的研究調查報 告，期刊與新聞報導，網路資料，越南的訪談筆記與田野觀察等。在運 用這些資料進行研究時，讓推論與資料交互參照的進行。藉著極大化資 料的相容性以推論出暫時性的發現，同時藉著瞭解資料間的衝突來引導 更深入的進一步資料蒐集與研究發現推論的細緻化。其次，質化研究意 識到所生產的知識跟研究對象的手邊知識具有親近性。這意味著保留更 大的自由度給受訪者運用自己的語言來陳述其經驗與意見，意味著更多 『理論歸納』的空間，意味著研究者更接近到研究對象的工作環境。理 論問題與主要概念甚至是到資料蒐集已經進行一陣子後才確立，它們本 身就是研究中的產物（鄭陸霖 2000），而本研究利用質性研究，自擬開 放性的問卷進行深度訪談。. 8.
(16) 第五節. 研究流程. 本研究相關流程如下圖所示。 研究主題之確定→研究架構之確定→文獻探討→設計開放性的問卷→預試問. 卷→進行深度訪談→資料彙總與分析→實証探討與研究發現→結論與建議. 研究主題之確定 研究架構之確定 文獻探討 設計開放性的問. 卷 預試問卷 進行深度訪談 資料彙總與分析 實証探討與研究 發現 結論與建議. 圖1-1 研究流程圖. 9.
(17) 第六節. 研究限制. 人力資源的部分包含選任，用人，訓練與發展以及報償等方面，本 研究僅就用人部分予以探討，建議未來的研究者能以人力資源的其他部 分為研究主題，以期能得到更寬廣的結論。 本研究以製造業為例，選取五家台商公司以開放性的問卷進行深度 訪談，但在訪談過程中難免會有自身主觀性偏好作為資料來源取材的方 向，加上自身才能，文獻資料與時間的限制，面對實証結果的填具未臻 完美，加上筆者是以越南南方的工廠為訪談對象，所以推論的適用性是 受到地區限制。 此外個人的資料收集上，是以台商業者的角度來分析，不夠全面性， 因此透過相關資料的蒐集來確認本篇的論點分析，但在推論的適用上， 仍會因為業者所提供的內容而受到影響。. 10.
(18) 第二章. 文獻探討. 由於研究的內容為人力資源的任用，於是本研究將文獻探討的內容 放在人力資源任用，組織管理與任用的關係，以及其他相關論文就本研 究有所關連的部分加以說明。. 第一節. 人力資源管理實務. 何永福與楊國安(1995)定義人力資源管理是指企業內所有人力資源 的取得、運用和維護等一切管理的過程和活動。黃英忠(1997)認為人力 資源管理是將組織內之所有人力資源做最適當的確保(acquisition)、開發 (develop)、維持(maintenance)與活用(utilization)，此為所規劃、執行與統 制之過程。人力資源管理的活動包含人力資源規劃、任用、績效評估、 薪酬、人力資源發展、勞資關係等六項 (張火燦，1998) 。依據 Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright（2002）在「Human Resource Management」 一書中提到，人力資源管理的活動，包含：工作分析與設計、人力資源 規劃、招募、徵選、訓練與發展、報償、績效管理與員工關係。簡言之， 人力資源管理實務就是企業人力的運用過程與活動。. 任用（Staffing） 在人力資源管理諸多活動中，任用是是首要的工作，此項工作係由 一連串的活動所組成，包括招募、遴選和安置等(張火燦，1998)。 一、 任用之定義 任用制度的組成要素，包含應徵者、企業、招募、甄選、 配置等作用。在人力資源管理活動中，任用是首要的工作，此. 11.
(19) 項工作涵蓋一連串的活動，包括招募、遴選和安置等(張火燦， 1998)。 黃英忠（1997）將任用分為廣義與狹義兩方面的定義，廣 義而言，係指以最有效的方式，選擇合適的人員配置在適當的 職位上之活動，即是將人員與工作的配置相結合，其中包括新 進人員的僱用、公司內部的晉升、調任與降職；以狹義而言， 任用是專指一個組織為因應本身需要而向外招募人才而言，從 招募經甄選，最後配置的全程活動的流程。這三個活動順序構 成以下任用的程序。. 投入. 過程. 產出. 徵募. 甄選. 配置. 回饋 資料來源：黃英忠，(1997)，人力資源管理，頁173。. 圖4-1 任用及招募流程圖. 二、 任用的程序 1.. 招募 招募是企業為了吸引具有工作能力及工作動機的適當 人選，激發他們前來應徵的過程（黃英忠，1997） 。企業若 要僱用到適合的員工，必須仰賴縝密的招募程序與作業， 吸引具有工作能力與正確的工作態度的應徵者，願意進入 公司。而招募的步驟包括擬定招募計劃、準備招募資料及 尋求招募途徑。招募活動的目的有三種，第一是增加應徵 者的人數，二是找到適當的人才，三是增加應徵者願意接. 12.
(20) 受工作邀請的機率。影響招募成效的原因，不外是公司本 身的薪資福利措施，與招募的來源與管道，例如：內部招 募或外部招募（房美玉，2006）。 2.. 甄選 甄選的目的在於進一步獲得應徵者的資料，並加以評 估，以使得企業能徵募到最合適的人選（黃英忠，1997） 。 徵選的邏輯主要是依據合格應徵者過去成功經驗，做為未 來成功的指標（房美玉，2006） ，因甄選的成效與招募及僱 用的成本息息相關，徵選最終的成功在於個人與組織職位 的適配性，Schneider 在 1987 年提出的「吸引-篩選-耗損」 （Attraction-Selection-Attrition）理論，說明組織募集人才 的過程。他提出組織本身的特色即是吸引應徵者前來應徵 工作的誘因，若發生無法配合的情況，如：期望落空時， 應徵者會反感而選擇離開。所以招募人員在進行招募徵選 的過程中，有必要適度地透露公司本身「實際的工作預告」 （Realistic Job Preview）。 黃英忠（1997）將甄選分為六個步驟︰1.決定考選日 期；2.報名；3.審查資料；4.考試；5.任用面談；6.主管批示。 另外，招募徵選的效用分析，主要是依據雇用成功利得 (Hiring Success)和經濟利得(Economic Gain)，來檢視人力資 源管理的任用活動所採用的募集方案是否為組織帶來最高 效用（房美玉，2006）。. 3.. 配置 任用的最終目的就是揀選合適的人員配置在適當的職位上. （黃英忠，1997） 。而配置活動會涵蓋新進人員的職前訓練，試 13.
(21) 用考核，與最終的正式任用。新進員工的職前訓練包含社會化 的過程，主要是讓新進員工接受組織內在的承諾，如：組織文 化、價值觀與進行工作所須具備的知識技能。若組織經由內部 晉升或轉調的方式甄選內部的員工，雖節省部分社會化的時 間，組織需要有一套內部人才遞補的機制，來協調組織整體人 才的靈活運用(Curtis et al.,2002)。 三、 任用之相關研究 Heneman & Judge (2003)認為任用策略是組織策略與人力 資源策略相互作用影響下的產物，直接處理人員的獲得 (Acquisition)及人力調度與安排的重要決策，而這些決策的內容 包含招募、選用及安置，並提出企業、人力資源、任用策略的 關係模型，說明三者之間的相互影響。 組織 使命目標和策略. 人力資源和任用策略. 組織策略. 任用政策與方案 支援活動 法定承諾 規劃 工作分析. 核心任用活動 招募：外部、內部 徵選：量測、內外部 聘僱：決策、配置. 任用系統與維持管理 資料引自：任用組織模式Heneman & Judge (2003). 圖4-2. Heneman & Judge任用組織模式. 14.
(22) Heneman & Judge (2003)說明任用策略會涵蓋以下的層次： 1.. 人才取得或發展(Acquire or Develop Talent)：企業為達到任 用需求及良好績效表現，依照本身情況，決定以外部挖角 (Buy)或內部拔擢(Make)的方式，來決定取得人才的來源。. 2.. 處 於 落 後 或 領 先 任 用 系 統 (Staffing as a Lag or Lead System)：HR 的任用領先或落後策略係指 HR 系統是處於 回應組織發展的落後系統，或參與組織策略的制定的領先 系統。. 3.. 外部或內部聘僱（External or Internal Hiring）: 當職缺出現 時，企業想要由內部尋找對企業已有相當程度瞭解的員 工，或對外招募新血，以增加新的刺激。. 4.. 核心或彈性人力(Core or Flexible Workforce)：企業需要決定 何者屬核心人力，何者是彈性人力，企業對二者的重視程 度及需求程度也將不同。. 5.. 聘僱或維持（Hire or Retain）：面臨業務調整而產生的流動 率，企業依照其需求採取多聘僱人力或以調任的形式維持 現有人力員額。. 6.. 國內勞工或全球性勞工（National or Global）：人才的取得 依照組織業務的需求不自限本國勞工。. 7.. 吸引或再安置 （Attract or Relocate）：人力任用的配置措 施，為吸引員工調動新職的意願，組織需有一套再安置的 方案提供誘因。. 15.
(23) 8.. 過度聘僱或低度聘僱(Overstaff or Understaff)：組織因應策 略目標對於全職員工的聘僱員額合理化，採用彈性聘僱作 為短暫的勞動力支援。. 9.. 併購之下人才的聘僱與取得(Hire or Acquire)：因應企業購 併得來勞動力，組織依其需求進行 HR 系統的重新聘僱、 說服擁有核心技能的員工留任、不適任之員工則予以資遣。 除了組織層面對於徵募過程的探究，也有國內學者以組織. 文化的角度進行任用策略的探究。蔣岡霖(2001)發現，不同企 業文化影響招募作業之人才需求，市場式強調目標導向，而不 強調事件的處理過程，即較不受到重視控制過程。家族式強調 傳統而發展式強調創新。官僚式是強調組織結構與正規化。在 甄選作業之人才需求上，僅市場式與家族式具有差異。 房美玉(2003) 將高科技產業區分成三類型企業文化：工作 取向、人際取向、創新取向，結果發現，創新取向的企業文化 較工作取向與人際取向的企業文化更重視招募與甄選活動。. 16.
(24) 第二節. 組織能力管理（Organizational Capability Management）. 企業的真正價值並非來自實體資產，而是來自組織能力 （Organization Capability）(Quinn,1992)。 一、 組織能力的定義 文獻上有關組織能力(organizational capabilities)的討論最早 始於 Penrose(1959)，經由資源基礎學派(Barney, 1991; Teece et al., 1997)的發展而成為探討組織競爭優勢來源的關鍵性概念。 組織能力受到學術界與產業界的重視，原因在於組織外部環 境，如：摩爾定律（Moore＇s Law）指明技術汰舊速度面臨快 速壓縮，改變了產業競爭邏輯；在過去，競爭策略與市場地位 被認為是組織競爭優勢的來源，然而資源基礎觀點學派則認為 組 織 真 正 的 競 爭 優 勢 來 源 是 其 內 部 的 資 源 與 能 力 (Barney, 1986)。部分學者(Barney, 1991; Teece et al., 1997)更將組織競爭 優勢的來源歸因於組織能力。而 Prahalad & Hamel(1990)、 Senge(1992)、Ulrich & Lake(1991)等人亦主張企業的競爭應以 「能力」而非產品市場地位為基礎。現今組織能力被視為是重 要的組織特徵，綜合學者對於組織能力定義的主要內容，彙整 成表敘述如下：. 17.
(25) 表4-1 組織能力定義表 學. 者 年代 觀. 點. 組織皆擁有一組獨特且較為狹隘的能力，而這 Nelson & Winter. 1982 些能力是存在於例行作業、經驗以及內隱知識 (Tacit Knowledge)中。 產業內的組織在策略性資源方面具有異質性且 1984 無法在組織間自由移動，則此資源即為持久性. Wernerfelt. 競爭優勢來源，而組織能力即屬此類資源。 Barney. 1986. 組織能力在產業內具有異質性、無法在市場模 仿或複製，即可成為競爭優勢的重要來源 這些異質性與不可模仿性主要是源自於每個組. Helfat& Peteraf. 2003 織發展其組織能力的過程與系絡不同所導致的 組織能力之效率與效能的差異。 說明組織能力乃由組織所握有之資源而來，凡. 李漢雄. 2000 藉由資源的運用而達成某項工作，即可稱之為 組織能力的表現（Grant, 1991）. 綜合上述學者對組織能力的定義，可知組織能力存在於企 業之中，結合員工知能、企業流程能力及資訊科技，可用於創 造組織差異化、產業競爭優勢的能力。簡言之，組織能力係指 組織在執行每一關鍵任務時可運用的知識、技能和流程能力 （Curtis et al., 2002） 。組織能力管理的結果可作為量化工作團 隊或部門績效管理的依據，協助組織進行決策判斷。. 18.
(26) 二、 組織能力之相關研究 根據以上討論，組織能力可視為組織持久性競爭優勢與卓 越組織績效的關鍵性來源，因此組織應致力於組織能力的發展 與提升。King et al.(2001)根據其研究，認為組織能力之所以具 有策略性的本質，係具備以下四種特性：內隱性(Tacitness)、穩 固性(Robustness)、鑲嵌性(Embeddedness)、共識性(Consensus)。 使獨特的組織能力成為組織競爭優勢與卓越績效的關鍵來源。 有學者進一步探討組織能力的形成以及其對競爭優勢或組 織績效的影響機制，將組織能力的構成要素進行分類並探究要 素間相互的影響(Ulrich & Lake, 1991; Leonard-Barton, 1992)。 Ulrich & Lake(1991)認為組織能力是由「共同的心智模式」 (shared mindset)、 「管理與人力資源管理措施」 、 「變革能力」以 及「領導」所構成。共同的心智模式是指組織的利害關係人以 及所有員工對於組織目標及達成目標的策略具有共同的思考方 式，此種共同的思考方式是組織能力的核心要素。而管理與人 力資源管理措施形成組織能力的機制有三種：首先，組織經由 人員的甄選與發展而產生組織所需的能力，其次，透過人員的 評估與獎酬可增強該能力，最後藉由組織設計與溝通，可維持 這些能力。則變革能力主要是來自於組織對員工的賦權以及組 織的彈性安排，因此具有變革能力的組織，其組織能力亦較強。 在領導方面，組織能力的發展不僅高階主管需具備願景能力， 同時所有階層的人員亦皆需要發展領導能力，而此種領導能力 的培養，則首重個人特定能力的發展。. 19.
(27) Leonard-Barton(1992)將組織能力的構成要素分成「員工的 知識與技能」 、 「鑲嵌於技術系統的知識」 、 「管理系統」以及「價 值觀與規範」 。員工的知識與技能的累積主要來自於技術知識、 訓練、以及長期的經驗。鑲嵌於技術系統的知識包括資料庫連 結的資訊、正式程序、例行作業、以及電腦系統。管理系統可 區分為正式與非正式的知識創造及控制方式。而價值觀與規範 則是指非成文的行為準則而為大眾所認同者，是屬於組織文化 的一部分。 Collis(1994)根據過去的研究，將組織能力歸納為三種類型： 1.. 執行組織基本功能的能力：例如廠房佈置、配銷物流和行 銷活動等。. 2.. 對組織活動的動態改善能力：包括組織學習、調適與變革 能力。. 3.. 使組織能辨視資源實質價值以及較競爭者更早發展出創新 策略的一種具體的策略性洞見。 Préfontaine et al.(1995)的研究則將組織能力的要素分成「人. 力資源管理能力」以及「技術管理能力」兩類。其中人力資源 管理能力可用以動員人力資本，使之成為具生產力與創造力的 力量。其焦點在於培育適當的組織文化、執行人力資源管理措 施、以及員工的參與決策制定程序。而組織為因應快速變化的 技術環境並獲得競爭優勢，技術管理能力則成為關鍵的組織能 力。此能力包括：環境掃瞄機制、技術專案管理、管理控制機 制、以及製造控制機制。. 20.
(28) 三、 任用政策與組織能力之關係 求才的目的，在於選用適合企業需求人力（蕭富峰，1997； 洪志銘，2000） 。企業因應顧客服務的顧客導向需求，擬定人力 需求的條件，再透過甄選測試，予以在適切職務進行配置。亦 所謂適才適所的任用，才能發揮人力的潛能與價值。 雖然員工素質是組織效能的重要決定因素，然而若僅雇用 最佳的人員尚不足以保證能產生卓越的組織能力。結合上述學 者對組織能力構成要素的論述，唯有雇用勝任的員工，並透過 有效的人力資源管理系統來發展員工能力才能有助於建立、增 強以及維持組織能力(Ulrich & Lake, 1991)。 透過人力資源管理系統可將人員的行為模式予以體制化 (Institutionalization)，而形成較個人能力總合更大的組織能力 (Ulrich & Lake, 1991)。另一方面，適當的人力資源管理系統可 提升人員有關組織方面的專屬知識、技能與能力、以及工作價 值觀，進而增進與組織技術、結構以及與程序有特定關係的組 織能力(Prescott & Visscher, 1980)，而這些組織能力因而使組織 更易於吸引、發展與留任具有較佳能力的員工，良性循環之下 有助於組織能力再次獲得增強 (Lado & Wilson, 1994)。 有關人力資源管理系統對於組織能力在管理系統、資源投 入、轉換機制、以及產出成效上的影響，分別討論如下： 首先，過去有些研究發現人力資源管理系統對於組織的關 鍵策略性決策有顯著影響(Schilit & Locke, 1982)。例如，人力資 源管理議題有助於高階管理者形成與執行組織的願景與使命 (Lado & Wilson, 1994)。另一方面，由於 HRM 經理人與專業人 21.
(29) 員位居高階管理者與基層員工之間的策略性樞紐地位，因此， 對於策略性議題的參與有助於增進管理能力的發展與運用 (Lado & Wilson, 1994)。 其次，人力資源管理系統可經由下列四種方式影響組織資 源的投入。(1)統整性雇用(Bowen et al.,1991)：強調人員與組織 之間的整體性配合之評估，以利吸引較佳素質的員工。(2)運用 外部勞動市場的不完全性(Williamson, 1975)：在經濟不景氣時 期，由於人力資源的價值受到低估且處於買方市場，因此，組 織此時較易獲得高素質的人力，有利於創造競爭優勢。(3)發展 有效的內部勞動市場(Williamson,1975)：藉由強調在職訓練、工 作中教導、以及社會化所形成的內部勞動市場可以避免因錯估 外部人力來源的能力水準，因此可確保及增進組織的投入能 力。(4)工作設計考慮現有及新進員工的獨特知識、經驗、技能 與興趣，有助於提升員工的才幹(Miner, 1987)。 再者，組織的轉換能力主要是透過人力資源管理系統對創 新、創業精神、組織學習、以及創新文化的培養與運用而產生 (Lado & Wilson,1994)。Schuler &Jackson(1987)的研究結果顯 示，人力資源管理系統對於創新與創業精神的培養主要是透過 對員工的創造力與創新、長期導向、合作與信任、風險承擔、 以及模糊的容忍等角色行為之增強。因此人力資源管理政策的 焦點在於獨特互依的工作、參與決策制定與問題解決、團隊工 作、個人績效評估、特定的薪酬、以及廣泛的職涯路徑等。而 Nonaka(1991)與 Wanous(1992)亦指出，人力資源管理系統對於 組織轉換能力的增強主要是藉由建立組織學習的情境與程序來 累積組織知識，包括社會化(Socialization)、溝通(Articulation)、 22.
(30) 結合(Combination)以及內化(Internalization)。由於這些知識產生 過程可增進組織與個人未來對於新資訊與知識的獲得、處理、 以及詮釋能力，因此對轉換能力產生正向影響。 最後，人力資源管理系統對於組織的產出能力之貢獻包 括：員工的參與及承諾、組織內外利害關係人之間的獨特交換、 以及建立正面的組織聲譽等(Lado & Wilson,1994)。Walton(1985) 認為人力資源管理系統應著重於廣泛且具彈性的工作、工作團 隊、獎勵制度、多重職涯階梯、以及經由訓練與發展來建立員 工對組織的參與及承諾，加強對人力資本的投資。如此可使組 織的員工、顧客、供應商及其他利害關係人之間產生特殊與象 徵性的資源(如地位、專屬的知識、技能與能力、信任)( Griesinger, 1990)，進而建立正面的聲譽。 另一方面，由於人力資源管理系統所塑造的人力資源之「價 值性」 、「稀少性」、「不可模仿性」以及「不可取代性」鑲嵌在 組織結構、技術、程序及人際關係等組織的營運系統中（Lado & Wilson, 1994），假如組織無法以系統性、統整性以及一致性的 觀點來制定與執行其人力資源管理政策，則可能因人力資源無 法具備上述特性或因而產生不適當的人力資源特性，使得組織 能力遭受破壞，對組織績效產生不利影響。因此，人力資源管 理系統對於組織能力的發展具有關鍵且正面的影響力(Lado & Wilson, 1994)。. 23.
(31) 第三節. 相關文獻探討. Elliott& Smith(2002)認為管理者面對基層族群的適配壓力下，在基層 的管理職位上的人選，會趨向和公司基層主導群體妥協，也就是說，這 樣的妥協是管理者企圖減少族群緊張，增加基層員工組織承諾的表現; 甚至於更高的層級，由於牽涉較多的資源利益，因此即使面對族群壓力， 管理者也不會輕易妥協。 曾嬿芬（2005）藉由對印尼台商工廠內部族群分工情況的探討，道 出同質社會觀點所論述的盲點。在同質社會觀點下，台商傾向於投入較 多的資源，賦予和自己在語言文化上較為相近的印尼華人，藉此維持其 台商的特權地位。但是，排除外族群體（印尼本地人）的資源取得，根 據與自身社會資本的親近程度去建構工廠的族群分工體系，這樣的企圖 會受到當地不同族群所處的社會地位所限制，此點可用以說明今日印尼 台商工廠中，華人被至於台商身旁，但工廠卻仍不得不由印尼人管理， 因為這樣的勞動配置不全然是台商所能控制的。 蔡承恩（2004） ，也發現在越南台商工廠內，依照其所調查的三十五 家台商中，台彎幹部佔據決策者的高階職位，陸幹主要在中階的課長職 位，低階的組長及班長，則由越南人擔任。依據該份資料結果顯示，台 上是否雇用陸籍幹部與公司規模，進入時點，純台資或聯營以及銷售市 場並無顯著關連性。但是在他所訪談的過程中，驗證曾嬿芬對工廠底層 員工流動的論析，但是也得到與曾嬿芬相異的經驗，受訪的台商，經常 會提到有關越南人無法升遷的情況。因為越南人不敢管，所以要由外籍 幹部來管，因此在某些台商的論述中， 『以夷制夷』是行不通的，反而是 外籍幹部比本地人更能有效運用組織職權。. 24.
(32) 蕭新煌，王宏仁，龔宜君（2002）的文章中直接針對『越南台商中 陸籍幹部的出現』作解釋，因為陸籍幹部本身的台彎經驗和語言優勢所 行程的社會資本，是陸幹跨國移動的另一股動力，但這現象並不全然是 在經濟成長觀） ，站在供需觀點做出說明，認為陸籍幹部回會投身到越南 的勞動市場，除了台商對於陸籍勞動力比其他族群更方便運用的形象建 構之外，陸籍幹部對於海外工作與台商工廠有各樣正面的想像。 在蔡承恩（2006）研究中，越南台商企業員工族群社會資本，由大 而小分別是台彎人，大陸人，越南華人，越南人。其次，族群企業會以 成本為雇用不同族群員工的重要考量，這也說明了台商會選擇陸籍幹部 來填補台籍幹部離職職缺的原因。陸籍員工在台商工廠是從中階主管開 始做起，主要原因為台籍員工外派到越南的成本太高，加上台商很早就 到大陸投資，訓練出許多具有台灣經驗的技術性勞工，他們的工資較台 籍員工低廉：而越南的技術工人嚴重缺乏，所以他們很自然的就成為企 業的中階勞動力。負極員工就夾著技術移轉者的身份來到越南，加上本 身語言上與台籍上層相通，因此台籍上層使用陸籍員工執行，傳達命令 時極有效率，因此陸籍員工直接從中階主管做起成為很自然的現象。然 而如果當越籍能夠穩定的留在公司，不被他人挖腳下，隨著技術與經驗 的累積，他們將有機會做到中階主管。對於台商而言，中階主管只是換 成越南人來擔任。然而事實上，越籍員工一旦升遷到必須與台商接觸的 層級時，他們就會出現語言理解能力上的障礙。真正通越語的台商並不 多，因此傳達命令如果都要透過翻譯來進行，台商就會無法完全安心， 此也形成了越籍在升遷上的圍籬，而致使他們無法透過個人表現向上升 遷。但他的論點某部分與我的訪談有相異的結果，受訪的台商中，有業 者認為大陸籍幹部只是過渡，為做到本地化，等越南籍員工訓練完成之 後，若是能力足夠，其地位將會高於大陸籍幹部，至於語言所造成的溝. 25.
(33) 通問題，台商認為是可以克服的。 另外高嘉隆（2002）認為，越南華人的社會地位比越南人低，因此 使他們無法勝任管理越南人的工作，但筆者所訪談到與實際所接觸到的 情形卻不然，因為台商進入越南投資者眾，造成懂中文的人才難求，雖 在三十年前越南華人不得上大學，甚至常在社會上被排擠，但隨著經濟 起飛，越南華人的地位與其薪資一樣水漲船高，許多越南華人的社會地 位高於越南人。 蕭新煌，王宏仁（2002） ，台灣商人在越南投資確實帶動人力的流動， 只是不再是從投資母國而來的人力流動，而是逐漸由台彎幹部轉換成中 國幹部，這說明了跨國勞動市場正在改變。越南台商之所以雇用中國幹 部，並不僅僅只是經濟因素的考量，更重要的可能是他們所具有的其他 社會資本，例如會講中文及瞭解台彎管理方式的台彎經驗。筆者同意學 者們的說法，但是在訪談之中，發現有部分台商更注重的是忠誠度，所 以雖然工廠內有陸幹，但是在認知上，業者對於大陸幹部仍存在著某種 程度的不信任感。甚有台商認為陸幹只是過渡，待時機成熟，會將陸幹 完全排除。相反的，也有業者用人時認為，國籍並不影響其職位，因為 他公司所重視的並非國籍，而是工作能力的態度，語言並非其所考慮的 因素。. 26.
(34) 第三章 第一節. 研究方法. 研究方法. 本論文屬「質性」研究，在研究方法設計上，多依照質性研究的原 則來進行、研究方法主要為文獻分析法、歸納與比較研究法、深度訪談 法等三類，茲分述如下： 一、 文獻分析法 文獻分析法又稱文獻探討法，是一種較傳統、簡單的探索 性研究方法，意指搜集國內外具代表性之論著，分析其結論及 建議，以供進一步研究之用。 本研究文獻來源主要包含：專書、期刊、報章雜誌、文獻、 論文、網路資料等，並佐以其他資料如紀錄、公報、刊物等為 補充。 二、 歸納與比較研究法 人力資源屬社會學科，見解眾多，難如自然學科般有客觀 規律可定於一尊。因此本研究試圖以歸納法之方式，期能歸納 出可供遵循的共通脈絡。 三、 深度訪談法 深度訪談之最大效用在於幫助研究的實證基礎，以避免流 於邏輯推演和空談，它有下列優點（Neuman 2002）： 1.. 時間而言，深度訪談之特性使受訪者有某種程度的信任和 熟悉感。因而得以對問題深入研究，發現許多新問題和好 27.
(35) 感。 2.. 訪談較有彈性，而且可因受訪者之情緒，反應而做適當的 調整，以求得觀察之正確性。. 3.. 深度訪談著重互動良好，以避免受訪者跟訪問者之間言談 產生誤解。. 4.. 深度訪談著重在深入探索及求證，對於研究之論證基礎相 當有幫助。. 5.. 訪問者得針對研究需求，隨時調整問題內容與焦點。. Patton(1990)指開放性訪談的質化研究有三種型式： 1.. 是屬於非正式的，對話式的訪談。. 2.. 一般的訪談具有引導性的取向。. 3.. 是一種標準的開放式訪談（趙碧華，朱美珍 1995）。 本研究是採取第二種具有引導性取向的訪談。雖然，所有. 質化的訪談都是開放式的，而且允許受訪者用他們自己習慣的 用語表達自己的觀點。但沒有計畫性的訪談會給人隨意的感 覺，而且對於本研究這種第一次接觸訪談研究的人，容易產生 焦點模糊的問題。所以在進行深度訪談之前，本研究以開放性 的問卷，擬好引導性的訪談綱要。引導式的訪談綱要可以讓不 同訪員採用相同的提綱，並將訪問重點擺在事先設計好的議題 上，同時維持對話式的自然訪問模式，而且很自由的觀察周遭 環境與受訪者的反應（趙碧華，朱美珍 1995）。. 28.
(36) 在訪談的設計中，為瞭解在越南的台商針對高階經營管理 階層用台籍，大陸籍，越南籍幹部政策的比較，本研究訪談了 五間從事製造業的台商，針對所擬的問題再進行追問。記錄之 後，比較各家廠商的招募，教育訓練，任用政策，升遷及福利， 提出結論與建議。. 第二節. 研究步驟. 本研究旨在探討在越南的台商針對高階管理階層用台籍，大陸籍， 越南籍幹部政策的比較，本節說明步驟： 一、 步驟一：研讀文獻 從專書、期刊、報章雜誌、文獻、論文、網路資料等，並 佐以其他資料如紀錄、公報、刊物等為補充。 二、 步驟二：擬訂開放性問卷 在擬訂開放性問卷時，特別針對用人及留才部分予以著 墨，並選擇製造業，將層級設在高階管理人才，以業者的角度 來進行探討，開放性問卷（見附錄一） 三、 步驟三：進行深度訪談 選定廠商作為訪談的對象，並請將訪問擺在事先設計好的 議題上，同時維持對話式的自然訪問模式。 四、 步驟四：歸納整理 將訪談後各家廠商的政策作比較，本研究歸納並整理。 五、 步驟五：撰寫研究結果與建議 將訪談結果歸納及整理後的結果，提出對業界以及對 未來研究者的建議。 29.
(37) 第四章. 資料分析與結果. 本節簡介各個案公司的基本資料，雖各個案公司都是從事製造業，但是營業 內容都不相同，經本研究深度訪談，歸納並整理，可以發現各家廠商對於不同國 籍的高階主管的任用政策並不相同。. 第一節. 個案公司之簡介. 一、 A公司 1.. a 公司規模：佔地約 33000 平方米，員工數為 320 人，資本 額為 150 萬美金. 2.. 所在地：同奈省三福工業區. 3.. 營業內容：木器塗料. 4.. 組織架構. 30.
(38) 董事長 總經理. 研發主任. 副主任. 廠務主任. 副主任. 行政. 技術行銷經. 平陽區主任. 報關. 同奈區主任. 組長. 組長. 副組長. 副組長. 組長. 組長. 人員. 人員. 副組長. 副組長. 副主任. 副主任. 圖4-1 A公司組織架構圖. 31. 會計. 稅務. 總務.
(39) 二、 B公司 1.. b 公司規模：佔地為 11000 平方米，員工數為 250 人，資本 額為 500 萬美金. 2.. 所在地：胡志明市新平工業區. 3.. 營業內容：白鐵及不鏽鋼製品. 4.. 組織架構. 圖4-2 B公司組織架構圖. 32.
(40) 三、 C公司 1.. c 公司規模：佔地為 11000 平方米，員工數為 220 人，資本 額為 2200 萬台幣。. 2.. 所在地：胡志明市. 3.. 營業內容：橡膠製品. 4.. 簡述組織架構 董事長. 總經理. 生產部. 業務部. 會計部. 圖4-3 C公司組織架構圖. 33. 行政部.
(41) 四、 D公司 1.. d 公司規模：佔地 14000 平方米，員工數為 2500 人，資本 額為 6800 萬台幣. 2.. 所在地：胡志明市. 3.. 營業內容：拉鍊. 4.. 簡述組織架構. 34.
(42) 總經理. 總經理特助. 副總經理. 副總經理特. 協理. 生產經理. 技術經理. 生產副理. 越南業務經. 技術副理. 圖4-4 D公司組織架構圖. 35. 柬埔寨辦事. 業務副理. 業務副理.
(43) 五、 E公司 1.. e 公司規模:佔地 42000 平方米，員工數為 1500 人，資本額 為 300 萬美元。. 2.. 所在地：平陽省. 3.. 營業內容：木製家具. 4.. 簡述組織架構. 36.
(44) 董事長. 總經理. 助理. 開發部A. 生產部B. 開發. 業務部C. 財務長. 品技. 業務. 生品管E. 採購負. 會計長. 人事. 會計. 船務. 出納. 報關. 圖4-5 E公司組織架構圖. 37. 財務負.
(45) 第二節. 在越南台商招募此三國籍幹部之探討. 一、 請問貴公司針對這三種國籍人才的招募途徑為何？. 表4-1 越南台商招募人才途徑 人才招 募途徑. 廠商 A. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 在 台灣廠商 台灣登網 同 行 介 之 介紹或是 路或經介 紹，朋友介 及 透過網站 紹 紹 １ 搜尋 募. 台籍. 大陸登網 人力仲介 大陸籍. 越南籍. 路 或 經 介 或 是 登 報 人力仲介 紹 徵人. 台 職 求 ０. 原 員 職 ４. 廠商 E 本 報章雜誌 以 及舊有員 網 工，技術經 招 理，工程師. 人力仲介 人力仲介 公司. 對外張貼 張 貼 公 透過當地 登報、或是 員 工 公 貼告示或 告，登報 仲介或是 同 事 之 間 告，後經訓 經介紹 紙，網路徵 廠商介紹 介紹 練內部提 才 升. 台籍幹部方面，不外乎是透過網路刊登，廠商介紹或是將 舊有員工調任到越南。 大陸籍幹部方面，以人力仲介公司為主，或是網路上搜尋 或登廣告或是經過廠商介紹。 越南籍幹部方面，大部分是以張貼公告，或是刊登登報紙， 少數會透過當地仲介或是廠商介紹，因為越南逐漸出現缺工問 題，在優秀的員工缺乏的情形之下，業主會訓練自家公司的員 工，來彌補高階主管的職位。. 38.
(46) 二、 貴公司針對這三種國籍人才的招募是否有特別的要求？. 表4-2 越南台商招募人才之特殊要求 人才招募 廠商 A 要求 台籍. 大陸籍. 廠商 C. 廠商 D. 除了大學 必須具備 專業性及 以上，經歷 相 關 之 技 認真負責 技術性 也很重要 術能力. 廠商 E 必須具備 技術管理 能力. 高 中 以 必須具備 必須具備 上，並需於 已 具 備 工 必須認真 相關之技 相關之技 相 關 行 業 作經驗 負責 術管理能 術能力 從事過 力 初 中 以. 越南籍. 廠商 B. 由內部調. 升，年資， 至少需具 上，並具備 必須具備 至少須具 需遵守紀 備相關技 語 言 能 相關之技 備單一項 律。 術管理能 力，如中文 術能力 目的專業 力 及英文 性. 針對台籍幹部，主要還是以經歷或是專業技術能力為主， 但品行也是考慮的因素之一。陸幹部分，主要注重的是技術能 力，學歷較不被注重，也有業者認為品行也是考慮的因素。越 南籍幹部方面，主要還是以專業能力為主，有些業者以內部調 升的方式，並考慮其年資，也有業者注重其學歷跟語言能力。. 39.
(47) 第三節. 探討在越南台商於三國籍幹部之教育訓練. 黃英忠（1997）認為， 「教育訓練」一方面是要提高員工技能、技術 以及改善工作的態度，進而提高業務效率；另一方面則以提高人才素質， 達到確保人才為目的。 「教育訓練」是為達成其企業與員工的共同目標， 最終目的則是要維持企業之不斷發展，以成為社會發展之基礎及原動 力。彭漣漪（1999）也提及，訓練的真義在於弄清楚受訓學員要學會什 麼技能，然後以有效率的方式教會他們。鄭晉昌（2001）更說明，教育 訓練能改善員工生產力。而李漢雄（2000）更直接說明，企業教育訓練 的目標在改善組織與個人的績效，達成企業生存發展的目標；因此，企 業有效能的教育訓練，必須針對組織的需求而設計。吳欣穎（2000）在 瞭解顧客需求的狀況下，可更有效率的訓練員工，具備提供迎合顧客喜 好之服務能力。(陳毅明，2003) 一、 針對這三種國籍員工是否有特別的教育訓練？. 表4-3 越南台商對於員工之教育訓練 是否有 特別的 廠商 A 教育訓 練. 台籍. 廠商 B. 應聘時就需具 無 備本職學能. 廠商 C. 廠商 D. 來越南之前會 先於台北受訓 一個月，了解產 無，因應徵時 品 的 種 類 以 及 就有要求具備 生產細節，來越 相當的技術層 南之後，除了了 面 解ＩＳＯ流程 之外，也會安排 了解相關部門 的主管來介紹. 40. 廠商 E. 以台商會所舉 辦的講座為 主，經理定期 開會，檢討落 差及加強要求.
(48) 現場機器以及 生產流程. 大陸籍. 無，因為在應 應聘時就需具 無 徵時就須具備 備本職學能 工作經驗. 了解產品的種 類以及生產細 節，除了了解Ｉ. 分為工廠管. 越南籍. 了解產品的種 類以及生產細 節，除了了解Ｉ Ｓ Ｏ 流 程 之 無，本身招募 外，也會安排了 時已經具有基 解 相 關 部 門 的 本的技術 主管來介紹現 場機器以及生 產流程. Ｓ Ｏ 流 程 之 依單位作基礎 理 ， 溝 通 協 技術，管理， 無，內部訓練 外，也會安排了 訓練 調，以及海外 勞動安全等 提升能力 解相關部門的 參訪等 主管來介紹現 場機器以及生 產流程. 台籍幹部方面，大部分於應徵時即要求具有專業技術能 力，所以除了少數廠商之外，業者不會在提供或是要求主管從 事特別的教育訓練。 大陸籍幹部方面，於應徵時就要求必須具有專業技術能 力，所以也不會再提供特殊的教育訓練。 越南籍方面，比較起來，業者們對於越南籍主管反而有較 多的訓練，期能提升其能力，甚有業者提供海外參訪的機會， 讓越籍主管能有機會多多觀摩。. 41.
(49) 二、 教育訓練後是否有做績效評估. 表4-4 越南台商對於員工教育訓練後的評估 教育訓練 後是否有 廠商 A 做績效評 估. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 廠商 E. 台籍. 有. 無. 無書面化. 有. 無. 大陸籍. 有. 無. 無書面化. 有. 無. 有. 公司提供 進 修 管 道，員工取 得證書之 無書面化 後，對於其 升遷會有 一定的幫 助。. 有. 無. 越南籍. 有關本題，大部分的業者對於教育訓練之後的績效評估並 不重視，只有少數業者會提供進修機會鼓勵員工取得證書，但 是業者語帶保留的說，對於其升遷會有一定的幫助，但是仍無 明文化，所以業者所提供給越籍主管們的助力不知是否足夠。. 42.
(50) 第四節. 探討在越南台商於三國籍幹部之任用政策. 一、 幹部人數比例. 表4-5 越南台商幹部人數比例 幹部人數 比例. 廠商 A. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 廠商 E. 台籍. 3-5%. 31.25%. 21%. 0.02%. 83%. 大陸籍. 10%. 18.75%. 28%. 0.24%. 8.5%. 越南籍. 85-87%. 50%. 51%. 99.72%. 8.5%. 台籍幹部人數比例結果出乎筆者的意料，從 0.02%至 83% 都有，因此本研究認為，還是有業者不會以成本為唯一考量， 仍須參考其技術能力與忠誠度。 大陸籍幹部方面，從 0.24%到 28%都有，但是差距沒有台 籍幹部大。 越南籍幹部方面，從 8.5%到 99.72%都有，但是為了落實本 土化，業者仍是以訓練越南籍幹部為優先考慮。 二、 任用政策. 表4-6 越南台商任用政策 任用政策. 廠商 A. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 廠商 E. 台籍. 長 期 高 階 主 發 揮 其 邊 際 技 術 跟 管 理 視 其 能 力 給 高階管理 管 效用 主管 予任用. 大陸籍. 利用其專業 過渡期，可能 知 識 對 公 司 會 被 越 南 籍 的 技 術 或 流 技術跟管理 取代 程面能多加 改進. 視其工作能 中階管理 力給予任用. 越南籍. 提升其職位 長期單位主 及 升 遷 機 技術跟管理 管 會，落實本土 化. 視其工作能 基層管理 力給予任用. 43.
(51) 台籍幹部方面，都是高階管理主管，大部分都是於應徵時 就說明其業務範圍及職稱，所以之後職務變動的機會並不大。 大陸籍幹部方面，筆者訪談後覺得業者們對於陸籍幹部較 不注重，有可能是因為當初業者會聘用大陸籍幹部就是因為成 本及語言考量，加上業者們普遍認為大陸籍幹部的忠誠度不 高，所以所給予的職位低於台籍幹部，甚有業者將陸籍幹部視 為過渡期，待越南籍主管具有足夠能力時，就會將陸籍幹部的 人數降到最低，甚而完全不用陸幹。。 越南籍幹部方面，有業者期能做到本土化，所以積極培養 越南籍幹部，期能取代大陸籍幹部的地位，但也有業者還是堅 持由台灣人管理，所以越南籍幹部在該公司，至多只能從事到 基層管理的階級。 三、 對於員工任用最重視為何. 表4-7 越南台商任用標準及重點 對於員工 任用最重 視為何. 廠商 A. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 廠商 E. 台籍. 優秀的管 業者最重 注 重 技 積極性及 能力以及 理能力以 視的為品 術，管理以 忠誠度 專業程度 及負責任 行 及忠誠度 的態度. 大陸籍. 品 行 及 技 忠誠度 術. 越南籍. 採內部升 工作須認 業者最重 注 重 技 積極性及 遷，一切以 真負責、不 視的為品 術，管理以 忠誠度 符合公司 可隨意罷 行 及忠誠度 內規為主 工. 注 重 技 要有解決 積極性及 術，管理以 問 題 的 能 忠誠度 及忠誠度 力. 台籍主管方面，業者們所重視的不外乎是品行，能力，專. 44.
(52) 業性，溝通管理能力，積極性及忠誠度。 大陸籍幹部方面，同樣為品行及技術，以及忠誠度，並且 要有解決問題的能力。 越南籍幹部方面，同樣為品行及技術，以及積極性跟忠誠 度，並且符合公司的內規，但越南政府對勞工相當保護，所以 若是發生罷工事件，越南政府會檢視該公司的內規，若是內規 違反越南勞動法的規定，該內規也會視為無效。。. 第五節. 探討越南台商於三國籍幹部之升遷與福利. 一、 升遷管道. 表4-8 台商之幹部升遷管道 升遷管道. 廠商 A. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 廠商 E. 台籍. 最高可升 至總經理 無 職. 主管，所以 副理Æ經 以職缺遞 沒有升遷 理 補 管道. 大陸籍. 最高至單 位區域主 無 管. 主管，所以 以職缺遞 主任Æ副 沒有升遷 補 理 管道. 越南籍. 文員Æ組 工人，小組 能力表現 最高至單 工人＿組 長Æ主任 長，組長， 加上年資 位主管 長＿課長 Æ 副 理 Æ 文房 經理. 台籍幹部方面，最高可升遷至總經理職位，但是也有業者 在應徵時就說明其職務，並且不會予以更動，所以筆者認為， 除非該公司的福利（薪資，假期或是補助等）優於其他公司， 否則很容易造成人才流失。 大陸籍幹部方面，因為普遍認為其忠誠度不高，所以業者 對於大陸籍的幹部留才方面沒有太多的積極作法，甚有些業者 沒有升遷管道。 45.
(53) 越南籍幹部方面，相較之下，業者們對於訓練起來的越南 籍幹部普遍採取較為積極的作法，因為訓練人才不易，加上近 期越南湧入大量外資企業，造成逐漸有缺工的現象。 二、 福利制度. 表4-9 台商之幹部福利制度 福利制度. 廠商 A. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 廠商 E. 台籍. 不 須 打 假 期 方 假 期 方 一年休五 三個月有 卡，但採責 面，則是三 面，每六個 次，每次七 七天的假 任制。每三 個月假期 月休息十 天 期 個月可返 九天 天 台１０天. 大陸籍. 須打卡，採 假 期 方 假 期 方 一年休兩 一年有十 責任制。每 面，六個月 面，每六個 次，每次十 四天的假 年可回家 假期十四 月休息十 二天 期 一次每次 天。 天 １５天. 越南籍. 以越南勞 動 法 為 津 貼 之 依據越南 依 據 越 南 依 據 越 南 主，幹部有 外，再加上 勞動法 勞動法 勞動法 幹 部 加 {計件制} 給，並以年 資調薪. 關於本題，因每個業者對於福利政策的規定不一，加上業 者們不願意透露薪資多寡，因此筆者以假期為訪談的重點。 台籍幹部方面，一般而言，三個月有七到十天的假期，也 有六個月休息十天，甚有一年可回台五次，每次休息七天。 大陸籍幹部方面，有半年可休息十到十四天，也有一年才 能休假一次，每次十四到十五天。獨有業者給予台籍與大陸籍 幹部相同的假期，雖然大陸籍幹部的薪資成本較為低廉，但業 者所重視的卻非國籍而是忠誠度高低。. 46.
(54) 越南籍幹部方面，大部分均是以越南勞動法為主，也有業 者在加上計件制給予津貼，雖然只有一家業者提到會以年資給 予調薪，但筆者觀察越南的業者，近期因為越南的通貨膨脹過 高，業者勢必要依循國內的物價指數給予調薪，否則容易出現 罷工的現象。 三、 獎懲. 表4-10 台商之幹部獎懲規範 獎懲. 台籍. 大陸籍. 越南籍. 廠商 A. 廠商 B. 廠商 C. 廠商 D. 廠商 E. 無內規規 獎勵多懲處 定，依企業 一視同仁 少（相同） 主認定。. 須承擔管理 責任與疏 失，但並不 會有所懲 戒。. 理論上是相 同的，但實 際執行面不 同. 無內規規 獎勵多懲處 定，依企業 一視同仁 少（相同） 主認定。. 會按照ＩＳ Ｏ流程的順 序，將客戶 提報的報怨 單，歸屬責 任，併納入 年度稽核項 目，當作薪 資調整的參 考依據。. 理論上是相 同的，但實 際執行面不 同. 獎勵多懲處 依人事規定 一視同仁 少（相同）. 會按照ＩＳ Ｏ流程的順 序，將客戶 提報的報怨 單，歸屬責 任，併納入 年度稽核項 目，當作薪 資調整的參 考依據。. 理論上是相 同的，但實 際執行面不 同. 47.
(55) 台籍幹部方面，業者對於台籍幹部的懲罰較不明顯，有流 於形式化的，也有依業者自己認定，較特別的是有業者均一視 同仁，未以國籍為獎懲的考量。 大陸籍幹部方面，大部分流於形式化，但也有業者依照流 程，若是遇到客戶抱怨，責任歸屬之後，會併納入年度稽核項 目，當作薪資調整的參考依據。 越南籍幹部方面，因越南政府對於勞工較為保障，因此業 者多會以越南的勞動法為依歸，甚有業者有制訂人事內規，為 其執行之準則。 四、 未來發展性. 表4-11 台商之幹部未來發展性 未來發 廠商 A 展性. 台籍. 廠商 B. 廠商 C. 除了薪資之 外，對於屬 經輪調培植 於個人所創 具統合性管 無 造的效益給 理之高階人 予分紅，但 才 很少調任. 廠商 D. 廠商 E. 給予升遷， 著重技術層 以及安排更 面，未做輪 多技能職業 調 訓練. 大陸籍. 純屬技術性 人才，除研 發 單 位 人 無 員，其餘僅 能至單位主 管. 越南籍. 廠內輪調， 給予升遷， 盡量給予輔 工人＿小組 會調任不同 但 普 遍 來 以及安排更 導，期能至 長＿組長＿ 職務，但相 說，技術層 多技能職業 幕僚主管 文房人員 同職等。 面足夠，經 訓練 驗普遍不足. 給予升遷， 著重技術層 會調任不同 以及安排更 面，未做輪 職務，但相 多技能職業 調 同職等 訓練. 48.
(56) 業者們對於人才的未來發展性似乎並不重視，除了少數業 者希望藉由輪調來培植具統合性管理之高階人才以外，也有業 者就主管所創造效益給予分紅，但是也有業者沒有輪調的機 制，沒有規劃高階主管的未來發展性。 大陸籍幹部方面，業者們一樣是採消極的作法，也有將其 視為過渡性的主管，或有作輪調，但是都是相同的職位，所以 一樣沒有規劃高階主管的未來發展性。 越南籍方面，雖然業者希望落實本土化，但是對於人才的 未來發展性似乎都未有明確的說法。. 49.
(57) 第五章. 結論與建議. 台商到一個新的國家進行投資，都會面臨著相同的課題，如何適應 地主國的社會文化夠長久生存，企業主們必須有更深的體認。過去勞動人口 流動並不普遍，培養當地的員工是唯一的方法，但要如何並能讓人才適得其 所，並且願意留任，則成為企業主們很重要的課題。. 第一節. 對業界建議. 近來企業界提倡內部行銷，當然內部行銷不只適用於服務業，我相 信任何產業都是適合的，建議業主要先建立好公司的規章，重點是要能 夠確實執行，並且能夠讓人才適得其所，當員工覺得自己是被重用時， 對公司會產生向心力，就會對公司產生認同感，也就自然而然的對公司 產生正面形象。. 第二節. 未來研究建議. 本研究是以越南南方的五家製造商的企業主為訪談對象，建議後續 的研究者能以整個越南為研究的方向。 其次，本研究是以業者的角度探討高階主管的國籍，建議後續研究 者能以不同的角度切入，例如高階主管的角度，或是越南基層員工的角 度來切入，相信也會有不同的發現。 本研究所挑選的業者都是以製造業為主，建議後續的研究者能以不 同的產業從事相關的研究，相信會有不同的發現。 本研究約莫完成在 2008 年的七月，適逢越南發生金融危機，許多的 銀行業者認為這波危機會使越南的市場重新洗盤，對越南的整個金融環 境，勞動人口等造成很大的影響。建議後續的研究者可針對越南的金融 50.
(58) 環境或是勞動市場重新加以研究。 本研究是著墨在任用政策方面，人力資源管理的範圍相當廣大，建 議未來的研究者能以前程發展或是離職管理為研究主題，因為本研究發 現台資企業對於人力資源的這兩個部分並不注重，常造成員工對於公司 的向心力不足，或是離職之後，會造成對公司相當強烈的負面聲譽。. 51.
(59) 參考文獻 中文部分 蔡承恩（2006）。逐鹿交趾：越南台商工廠內部族群分工與職位升遷，國立 中興大學行銷學系碩士論文。 趙嘉榮（2005） 。全球標準與越南台商的管理能力＿以勞動控制的觀點分析， 國立暨南國際大學東南亞研究所碩士論文。 鍾良有（2006）。轉換型領導，組織承諾與組織公民行為之關係研究＿以越 南台商為例，樹德科技大學經營管理研究所碩士論文。 邱瑞富（2001）。越南台商薪酬管理模式之研究，國立台彎科技大學管理研 究所碩士論文。 高嘉隆（2004）。文化經驗與跨國勞動市場：以越南台商廠內中國大陸幹部 為例，國立中興大學行銷學系碩士論文。 蕭新煌，王宏仁，龔宜君（2002） 『台商在東南亞：網絡，認同與全球化』< 中央研究院亞太研究計畫>，初版。 何永福與楊國安，1995，人力資源策略管理，三民出版，台北。 房美玉，2003，「台灣高科技產業之組織文化對於人力資源管理制度與組織 競爭力之關連的影響」，國科會專題研究計畫，計畫編號： NSC90-2416-H-008-020。 房美玉，2006， 「員工招募與徵選」 ，人力資源管理的 12 堂課，頁 53-89， 天下遠見出版，台北。 張火燦，1998，策略性人力資源管理，揚智出版，台北。 黃英忠，1997，人力資源管理，第 1 版，三民書局，台北。 黃英忠，2003，人力資源管理，第 2 版，三民書局，台北。 蔣岡霖，2001，「企業文化影響招募與甄選對人才需求之差異分析—以台灣 食品業為研究」 ，中華管理學報，第二卷第二期，頁 1-17。. 52.
(60) 英文部分 Smith, Ryan A; Elliott, James R.(2002) , “Does ethnic concentration influence employees access to anthority ? an examination of contemporary urban labor markets” , Social Forces , vol.81 no.1 p.p.255-279 Tseng ,Yen-fen (2005), “Upstair, donstairs:ethnic division of work authority in global workplace”, Paper presented at section of “work, occupations, and organizations.” Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, (2002), Human Resource Management : Gaining a Competitive Advantage, fourth edition, McGraw-Hill Irwin, USA.. 網路部分 駐越南代表http://www.teco.org.vn/ 越南經貿商情http://www.teco.org.vn/econews.htm. 53.
(61) 附錄一 訪談問卷 在越南台商針對高階管理階層用台籍，大陸籍，越南籍幹部政策的比較?. 1. 請問貴公司針對這三種國籍人才的招募是否有特別的要求？ 台籍： 大陸籍： 越南籍： 2. 請問貴公司針對這三種國籍人才的招募途徑為何？ 台籍： 大陸籍： 越南籍： 3. 請問貴公司對於貴公司針對這三種國籍員工是否有特別的教育訓練？ 台籍： 大陸籍： 越南籍： 4. 教育訓練後是否有做績效評估？ 台籍： 大陸籍： 越南籍： 5. 請問貴公司對於員工的任用最重視的為何？ 台籍： 大陸籍： 越南籍： 6. 請問貴公司針對這三種國籍員工的任用政策為何？ 54.
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