人力資源管理專業人員的才能

人力資源管理人員應具備之才能一直以來均有學者專家陸續探討。Walker（1992）

對人力資源效能之研究中，提出人力資源管理人員應具備人力資源管理制度的設計能 力、企業目標與資訊管理能力和變革管理能力三項核心才能。

Spencer & Spencer（1993）首先將人力資源管理部門之專業人員須擁有的才能

依職級分成三類：高階管理者（executive）應具有策略性思考、變革領導及人際關係 管理才能；管理者（manager）應具備彈性、變革執行、內部企業創新精神、人際關 係的了解、賦能與團隊建立才能；而一般員工（employee）應具有彈性、資訊搜尋、

學習能力、成就動機、時間壓力下之工作動機、合作性和顧客服務導向才能。

同時 Conner & Wirtenberg（1993）發表 AT&T 公司從 1980 年代末期，展開之 人力資源功能連結企業目標的變革過程，並透過廣泛的內部及外部研究、一連串的訪 談、和焦點團體討論，建立人力資源新的才能標準--高績效卓越模型。分為三大領域 共 13 項才能群組，包括企業經營績效責任領域之結果導向、策略思考、企業夥伴、

專注客戶、運用人力資源專長才能。自我形象領域之變革催化者、領導團隊成員、展 現自信才能。以及管理人際關係領域之建立資訊網路、影響力、展現人際彈性、建立 與管理團隊、激勵和授權才能。

Ulrich et al.（1995）擴大研究之樣本和地區，發表其於 1988／1989 年及 1991

／1992 年對全球 109 家公司 12689 位人力資源專業人員之才能做實證研究後，提出 之人力資源專業人員必須具備之重要才能，可分成三要素，共 67 項才能。第一項要 素為企業經營知識（knowledge of business）：共 16 項企業經營活動或功能，依概念 分成的財務、策略、技術和組織四類能力，為參與策略討論的必須條件。第二項要素 為提供 HR 實務（delivery of HR practices）：瞭解並能為組織提供最先進、創新的 21 項 HR 實務，包括任用、發展、評估、獎酬、組織設計和溝通六項範疇。而第三項要 素為變革管理（management of change process）：共 21 項行為，具變革管理才能的 人力資源專家展現傑出變革代理人的特質，他們能夠診斷問題、與顧客建立關係、確 立願景、訂定領導議程、解決問題並達成目標。變革管理才能包括變革過程的知識、

變革代理人的技術、和傳遞變革的能力。而 Wilhelm（1995）發表其根據當時企業需 求和趨勢所建議之北美才能模型，提出往後五年北美地區企業人力資源專業人員核心 才能之需求亦與 Conner & Wirtenberg 和 Ulrich 所提出之才能模型雷同。

Lawson & Limbrick（1996）發表其於 1989 年為美國人力資源管理社群（Society of Human Resource Management）所做針對人力資源高階主管成功的才能研究，提

出當時的產業概況和新興的企業競爭與組織趨勢，並檢驗和分析與這些趨勢相關而逐 漸需要的人力資源功能角色，進而描述能促使人力資源高階主管成功的才能。他們提 出之策略導向高階人力資源專業人員的標竿核心才能模型如下：1. 目標與行動管理：

決策力、積極主動、效率導向、慎思熟慮。2. 功能和組織領導力：培育他人、團隊管 理、功能行銷、願景領導、誠信正直。3. 影響力管理：感知的客觀性、人脈建立、溝 通技巧。4. 企業經營知識：策略集中、組織理解、產業知識、附加價值觀、一般管理 技能。5. 人力資源專業技能：人力資源規劃、選才和配置、訓練發展、員工關係、薪 酬福利、健康安全、人力研究、組織發展和人力資源資訊系統。相較於前述共通性之 人力資源人員才能模型，我們可以發現高階主管須具備的才能更加多元化。

Yeung（1996）更進一步在發表對 Boyatzis 訪談關於人力資源專業人員才能之文 章中，提出 Boyatzis 於受訪時提到其過去多年來對人力資源專業人員才能之實證研究 顯示，目標和行動管理能力群組（效率導向、規劃、主動或功效、注意細節、自我控 制、彈性）、人際／人員管理能力群組（同理心、說服力、人脈網路、談判、自信、團 隊管理或領導、培育他人、口語溝通）、分析推論或認知能力群組（系統性思考、模型 認同、社會客觀性、文字溝通）、以及真誠，為得以區別績效傑出人力資源專業人員之 才能。

Gorsline（1996）指出，人力資源管理專業主管之才能模型由瞭解未來、把握主 動積極、影響力、專注客戶、分享新資訊和學習等才能類別，以及企業聯結知識、人 力資源服務支持與問題解決通才、及變革諮詢顧問和協助變革等技術才能類別組成。

Morris（1996），協助北方電訊（Northern Telecom）於其北美的人力資源組織，

探究為達成該公司人力資源組織的基礎變革，建立和施行以才能為基礎的發展工具相 關之議題。其人力資源才能模型主要透過對績效傑出者之深度訪談，檢視優良同業之 模型，並參考 DDI（Development Dimensions International）才能辭典而建立，包括：

1. 企業影響（business impact）：分析、創新、顧客服務導向、及建立業務關係。2. 個 人影響（personal impact）：主動進取、誠信正直、負責守本分、個體領導／影響力、

和判斷力。3. 人際影響（interpersonal impact）：同理心、溝通、彈性、與團隊合作。

此外，國內學者黃英忠（1997）則提出專業管理的知識與能力、其他企業管理的 知識與能力、溝通與協調能力、國際化的能力、及危機處理的能力，為人力資源管理 專業人員必須具備之才能。

而林文政（2001）於其發表之「製造業人力資源職能之研究」中，以台灣資訊及 通訊業、電子業各別前 350 大廠商、與汽車及其零件業前 600 大廠商為研究對象，建 立具預測性的台灣區製造業高績效人力資源專業人員工作職能模型，確認了七項工作 職能構面：功能性人力資源管理專業、進階性人力資源管理專業、企業經營管理知識、

策略性人力資源管理專業、溝通與協商、診斷與輔導、和自我發展，包含 57 個職能 項目。而此七項才能構面與國外其他相關研究亦有相當的一致性（Yeung，1996；

Gorsline，1996；Lawson & Limbrick，1996；Wilhelm，1995；Kesler，1995；Ulrich, et al.，1995）。

我們可以將上述學者專家認為人力資源管理專業人員必備的才能概略歸類並說明 如下：

1. 企業經營管理知識才能：對產業知識、企業目標、建構企業策略和經營活動的瞭解，

並具策略思考能力和客戶服務導向，進而能夠整合協調人力資源管理與公司經營策 略及其他企業功能。

2. 人力資源管理專業才能：人力資源管理制度、活動和策略、及招募任用、訓練發展、

薪酬福利、員工關係、績效管理、組織設計等專業之規劃和執行。

3. 變革管理才能：成為變革諮詢顧問，協助診斷與輔導企業問題，並具備變革過程的 知識、變革代理人的技術、和傳遞變革的能力。

4. 人際溝通管理才能：具同理心、自信、溝通和談判技巧，同時善於人際關係之建立、

管理及影響。

5. 管理與領導才能：建立、管理與領導團隊，激勵、授權與培育他人，具影響力、決 策判斷力與危機處理能力。

6. 目標和行動管理才能：具備成就動機、彈性、結果導向、主動積極、自我控制和謹 慎負責等特質。

7. 道德才能：具有誠信正直、以身作則、為人真誠等道德。

8. 分析推論與認知才能：系統性思考、問題分析、邏輯推理與歸納能力。

9. 學習發展才能：持續學習成長、及資訊搜尋和分享能力。

六、利害關係人方法（A Stakeholder Approach）

利害關係人的定義。最早將利害關係人理論帶入管理研究領域的人為 Freeman，

他 於 1984 年 出 版 「 策 略 管 理 ： 利 害 關 係 人 方 法 」（ Strategic Management: A Stakeholder Approach）一書，並將利害關係人定義為在達成組織目標的過程中，能 夠影響或受他人影響的群體或個人（Freeman，1994）。

利害關係人方法使管理者的洞察力更寬闊，跳脫利潤極限運作及考量股東以外之 群體的利益與要求；因此利害關係人的分析是一種非常廣泛適合特定情況的方法，在 定義議題、群眾、策略、潛在或事實的表現，以及複雜的倫理進退兩難的情況或問題 決定方面，是很有效的（黃素琴，2000）。另利害關係人方法是透過比較不同層級利 害關係人之觀點與利益，來瞭解組織環境與發展的問題，以及其相互間之作用（Grimble

& Wellard，1997）。而使用利害關係人方法主要之邏輯概念為：不論立場或最終目的 為何，我們必須考量所提出之做法或行動對他人之影響，以及他人對我們之潛在影響 力；使用利害關係人方法表示我們必須瞭解利害關係人的行為、價值觀和社會背景情 境，且最好能夠有明確之立場；有一些焦點可代表自身立場或企業策略；同時，我們 必須瞭解利害關係人在合理事物或整體組織、流程或標準作業程序、和執行或每日協 議三層次之關係和分析；亦可應用這些想法思考新架構、流程和業務功能，並再考量 利害關係人對策略規劃流程之影響。此外，利害關係人之利益必須經由時間取得平衡

（Freeman，2004）。本研究之所以選擇人力資源非主管人員、人力資源主管人員、

人力資源主管的主管、和人力資源客戶代表組織中不同利害關係人，綜合研究人力資 源管理專業人員之工作內容、角色和才能之原因為：人力資源非主管基本上為每日實 際執行人力資源業務和作業之人員，人力資源主管為負責並管理整個人力資源功能及 人力資源非主管之人員，人力資源主管的主管多為高階主管，管理數個組織功能，代

表的是組織整體立場，而人力資源客戶則為接受人力資源人員服務之群體，站在客戶 服務的立場；這四種不同利害關係人在組織中，對人力資源管理的工作內容、角色和 認為人力資源管理專業人員應具備之才能，由於其於組織中之立場不同，其看法亦必

表的是組織整體立場，而人力資源客戶則為接受人力資源人員服務之群體，站在客戶 服務的立場；這四種不同利害關係人在組織中，對人力資源管理的工作內容、角色和 認為人力資源管理專業人員應具備之才能，由於其於組織中之立場不同，其看法亦必