台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員之工作內容、角色及才能研究–比較不同利害關係人之觀點

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(1)國立交通大學管理學院碩士在職專班管理科學組碩士論文. 台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員之工作內容、角色及才能研究–比較不同利害關係人之觀點 Human Resource Professionals’ Job Content, Role and Competency in Taiwan Integrated Circuit & Related Industries - Comparing Different Stakeholders’ Perspectives. 研究生：賴毓貞指導教授：王耀德. 博士. 中華民國九十五年一月.

(2) 台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員之工作內容、角色及才能研究–比較不同利害關係人之觀點 Human Resource Professionals’ Job Content, Role and Competency in Taiwan Integrated Circuit & Related Industries - Comparing Different Stakeholders’ Perspectives. 研究生：賴毓貞. Student：Yu-Chen Lai. 指導教授：王耀德博士. Advisor：Dr. Yau-De Wang. 國立交通大學管理學院碩士在職專班管理科學組. 碩士論文. A Thesis Submitted to Program Master in Management Science College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master in Business Administration January 2006 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十五年一月.

(3) 台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員之工作內容、角色及才能研究–比較不同利害關係人之觀點. 學生：賴毓貞. 指導教授：王耀德博士管理學院碩士在職專班管理科學組摘要. 本研究針對台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員之工作內容、角色及才能，以不同利害關係人觀點做全面性之比較分析研究，目的在建立相關工作內容模型及才能模型，並比較不同利害關係人對 HR 工作內容、角色和須備才能之觀點。研究方法採質化之深度訪談法，直接獲取不同利害關係人包括 HR 非主管、HR 主管、高階主管及 HR 客戶共二十位，對人力資源管理工作內容、目標、貢獻、成就和困難、績效評估項目、角色、及須備才能等之不同看法，並以內容分析法做訪談內容之研究。結果發現台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員之工作內容模型共有十大類三十四項；才能模型共有四大類二十項。不同利害闗係人對 HR 工作內容、角色和須備才能之看法亦不同：HR 非主管站在執行/作業 HR 事務之立場，認為 HR 工作內容偏作業執行面，扮演行政專家之比例最重，同時應備之才能多為做好行政專家角色工作之才能；HR 主管站在負責/管理 HR 整個功能單位之立場，認為 HR 工作內容偏規劃、制度和策略面，扮演員工鬥士和策略夥伴之比例最重，同時應備之才能多為做好員工鬥士和策略夥伴角色工作之才能；高階主管站在組織整體之立場，認為 HR 工作內容偏策略、整合和溝通面，扮演策略夥伴之比例最重，同時應備之才能多為做好策略夥伴角色工作之才能；HR 客戶站在接受服務之立場，認為 HR 工作內容偏行政服務和策略執行面，扮演員工鬥士和策略夥伴之比例最重，同時應備之才能多為做好員工鬥士和策略夥伴角色工作之才能。此外，獲取須備才能以做好 HR 工作最有效之三種學習媒介依序為：與業界/朋友互動討論、經驗/工作中學習、和閱讀。關鍵字：積體電路、人力資源、才能、利害關係人. i.

(4) Human Resource Professionals’ Job Content, Role and Competency in Taiwan Integrated Circuit & Related Industries - Comparing Different Stakeholders’ Perspectives Student：Yu-Chen Lai. Advisor：Dr. Yau-De Wang College of Management National Chiao Tung University Abstract. This study compares different stakeholders’ perspectives to human resource professionals’ job contents, roles and competencies in Taiwan integrated circuit and related industries. The purposes are to build up a HR job content model, a HR competency model, and to compare different stakeholders’ perspectives to HR job contents, roles and required competencies. Twenty in-depth interviews with HR non-managers, HR managers, executives and HR customers are conducted to well understand. their. perspectives. to. HR. job. contents,. goals,. contributions,. achievements and difficulties, performance evaluation criteria, roles, and required competencies respectively. After analyzing the interview contents by content analysis method, a HR job content model in Taiwan integrated circuit and related industries is built with ten categories including thirty-four items. Also a HR competency model is built with four categories including twenty items. Another finding is that different stakeholders have different perspectives to HR job contents, roles and required competencies. In HR non-managers’ point of view, HR job contents are mostly doing and processing HR routine job. HR plays an administrative expert role most and should possess related competencies. HR managers, on the stance of functional management, think that HR job contents are mostly establishing and planning HR policies and strategies; and HR plays most role in employee champion and strategic partner and should possess related ii.

(5) competencies. Executives, on the stance of the whole organization, think that HR job contents are mostly integrating and communicating company strategies; and HR plays most role in strategic partner and should possess related competencies. HR customers in customer service’s point of view, they think HR job contents are mostly providing administrative service and executing strategies. HR plays employee champion and strategic partner roles most and should possess related competencies. Three most effective ways to learn or develop the required competencies for doing a HR job well are interacting and discussing with friends of related industries, experiencing/on-the-job training, and reading. Keywords: Integrated Circuit, Human Resource, Competency, Stakeholder. iii.

(6) 誌謝. 突然之間，不知道從何開始表達我對所有給予我指導、協助和支持的人，我深深地感激之意……。感謝王耀德老師和洪瑞雲老師不厭其煩地諄諄指導與鼓勵，讓這本論文得以一步一步地順利完成；感謝鍾燕宜老師和鄭毅萍老師精闢的指教，讓這本論文得以更加完整；感謝一年多來每周一起參與 meeting 的同學們，大家互相討論、學習與成長，互相激勵與扶持；感謝特地撥冗接受訪談的二十位人力資源前輩、朋友和高階主管們，提供真實而寶貴地經驗、分享和見解，讓這本論文得以產生其特殊價值。還要感謝世界上獨一無二的好老公，一直以來不論生活上和精神上的包容、體諒與扶持，讓我總是覺得很安心、很幸福；感謝我的家人每周假日聚餐時，雖然飯菜都快涼了，還願意耐心地等到我回家才開動；感謝 Katie、Amy、Winnie、Catie、憶鳳、翠芬…等以及其他一直陪伴支持著我的親朋好友，不時地關心與鼓舞，分享我的喜怒哀樂，讓我在幾次灰心失意時，仍能咬緊牙關面對困難，繼續振作起來向前邁進。在職場工作了六、七年之後，再次重返校園的感覺很不一樣，這幾年來，在一邊忙碌工作、一邊努力進修的同時，除了不斷吸收各種新知並思考如何學以致用外，亦有不少機會將所學應用在工作中，展現自我的價值；此外，這段期間生活上的許多點點滴滴亦讓我感觸良多；我覺得……雖然辛苦，但人生更加豐富而充實了。^_<. iv.

(7) 目錄. 摘要...........................................................................................................................i Abstract....................................................................................................................ii 誌謝.........................................................................................................................iv 目錄..........................................................................................................................v 表目錄 .................................................................................................................... vii 圖目錄 ................................................................................................................... viii 第一章緒論 ............................................................................................................ 1 一、研究背景與動機........................................................................................1 二、研究目的 ..................................................................................................3 三、研究流程 ..................................................................................................4 第二章文獻探討 ..................................................................................................... 5 一、人力資源管理的目的、責任及角色 ...........................................................5 二、人力資源管理工作 ....................................................................................7 三、才能（competency）的定義和意涵..........................................................9 四、才能的分類與階層 .................................................................................. 11 五、人力資源管理專業人員的才能 ................................................................13 六、利害關係人方法（A Stakeholder Approach） ........................................17 第三章研究方法 ................................................................................................... 19 一、工作內容/才能模型建立之概念性架構圖 .................................................19 二、研究資料蒐集方法 ..................................................................................20 三、訪談內容設計 .........................................................................................21 四、研究對象 ................................................................................................23 五、內容分析法.............................................................................................26 第四章結果 .......................................................................................................... 28 一、人力資源的組織與人員編制....................................................................28 二、人力資源的工作......................................................................................29 三、人力資源的目標/精神和貢獻...................................................................49 四、人力資源的成就和困難 ...........................................................................52 五、人力資源的績效評估 ..............................................................................57 六、人力資源的角色......................................................................................61 七、人力資源人員的才能條件 .......................................................................63 八、人力資源人員的招募管道 .......................................................................74 九、人力資源人員的學習媒介 .......................................................................75 十、人力資源管理專業人員之工作內容、角色和應具備之才能條件綜合分析 77 第五章結論與建議 ............................................................................................... 83 一、結論 .......................................................................................................83.

(8) 二、建議 .......................................................................................................88 三、研究限制 ................................................................................................88 參考文獻................................................................................................................ 90 一、中文部分 ................................................................................................90 二、西文部分 ................................................................................................91 附錄....................................................................................................................... 95 一、人力資源非主管人員/人力資源主管的訪談問題 ......................................95 二、人力資源主管的主管之訪談問題.............................................................97 三、人力資源內部客戶的訪談問題 ................................................................99. vi.

(9) 表目錄. 表 3- 1 訪談對象基本資料 ..........................................................................................25 表 4- 1 人力資源的組織與人員編制 ...........................................................................29 表 4- 2 人力資源的招募任用類工作 ...........................................................................31 表 4- 3 人力資源的員工關係類工作 ...........................................................................32 表 4- 4 人力資源的薪資福利/績效管理類工作............................................................34 表 4- 5 人力資源的訓練發展類工作 ...........................................................................35 表 4- 6 人力資源的政策/專案建立及推行類工作 ........................................................36 表 4- 7 人力資源的策略參與類工作 ...........................................................................37 表 4- 8 人力資源的組織規劃發展/文化塑造和變革類工作..........................................38 表 4- 9 人力資源的管理/培育部屬類工作...................................................................38 表 4- 10 人力資源的一般行政類工作..........................................................................39 表 4- 11 人力資源的其他類工作 .................................................................................40 表 4- 12 人力資源的工作............................................................................................42 表 4- 13 人力資源的工作-不同利害關係人觀點 .........................................................47 表 4- 14 人力資源的目標/精神...................................................................................50 表 4- 15 人力資源的貢獻............................................................................................52 表 4- 16 人力資源的成就...........................................................................................54 表 4- 17 人力資源的困難............................................................................................55 表 4- 18 人力資源人員解決困難的方法 ......................................................................57 表 4- 19 人力資源的績效評估方式 .............................................................................58 表 4- 20 人力資源績效評估的頻率 .............................................................................58 表 4- 21 人力資源的績效評估項目-量化 .....................................................................60 表 4- 22 人力資源的績效評估項目-質化 .....................................................................61 表 4- 23 人力資源的角色...........................................................................................63 表 4- 24 期盼人力資源的角色....................................................................................63 表 4- 25 人力資源人員的知識類才能條件..................................................................65 表 4- 26 人力資源人員的技術/能力類才能條件..........................................................66 表 4- 27 人力資源人員的自我概念（態度/價值觀）類才能條件.................................68 表 4- 28 人力資源人員的特質/動機類才能條件..........................................................69 表 4- 29 人力資源人員的才能條件-不同利害關係人觀點 ...........................................73 表 4- 30 人力資源人員的招募管道.............................................................................75 表 4- 31 人力資源人員的學習媒介.............................................................................76. vii.

(10) 圖目錄. 圖 1- 1 研究流程 .........................................................................................................4 圖 3- 1 概念性架構圖 ................................................................................................19. viii.

(11) 第一章. 緒論. 一、研究背景與動機帶領奇異電器起死回生並成長茁壯成為產業翹楚的前奇異電器總裁 Jack Welch，2004 年六月在中國大陸的演講中，一開始便問在場觀眾一個問題：在一個公司裡，那一個部門是最重要的部門？人力資源部？還是財務部？他之前在澳洲和紐西蘭的演講中，也問了相同的問題，結果多數的澳洲和紐西蘭觀眾認為財務部最重要，然而，多數中國觀眾和 Jack Welch 本人則認為「人力資源部」才是公司裡最重要的部門。這正如現今許多企業共同的體認，「人力資本」為公司最重要的資本，人力資本指的是企業員工的知識、教育、訓練、技能和專長（Crawford，1991），而人力資源部最重要的責任之一，正是處理所有與人力資本相關的議題。在過去之研究中，已有學者探討人力資源部門對組織績效的影響，並顯示出人力資源部門的重要性。如 Delaney & Huselid（1996），提出其研究美國 590 家營利和非營利機構之人力資源實務對組織績效影響的發現，研究結果顯示人力資源部門經由招募任用、訓練和獎勵性薪資等人力資源管理活動，與認知性組織績效有正向相關。 Delery & Doty（1996）對銀行業之研究，亦證明策略性人力資源管理實務對組織績效有正面影響，他們發現企業中實施結果導向的績效評估、利潤分享計劃和強調聘僱保障等人力資源管理實務，會使組織的績效增加。另曾美惠（2002），在針對台灣資訊及通訊業、電子業、汽車及其零件業三大產業共 85 家公司人力資源部門人員所做之研究中，發現人力資源管理專業才能透過激勵性薪資和員工參與等人力資源管理活動，對組織的非財務績效有顯著正向影響。 Hamel & Prahalad 的核心競爭力模型（core competency model）將公司視為一競爭力群組，其目標在建立得以維持的競爭優勢，包括與市場競爭相關之智慧資本、程序和產品，這些公司獨特的能力群組為成功的關鍵要素（Richard，1999）。而 Ulrich,.

(12) Brockbank, Yeung & Lake（1995）提出，人力資源之所以能為企業產生附加價值基於以下因果推論：1. 企業環境情勢正不斷產生巨大的改變。2. 組織為應付這些動盪的情況必須集中資源在維持其競爭優勢。3. 競爭優勢來自於產生獨特且不易被競爭對手複製的根源。4. 組織能力是一組織特性的獨特群組，它提供價值給顧客並較不易被複製。5. 人力資源實務是創造和維持組織能力最核心的部分。因此，若人力資源專家培養才能以設計並提供得以建立組織能力的實務，則他們創造並維持了競爭優勢的獨特根源。由於人力資源為組織創造並維持獨特且無法複製的競爭優勢之來源，人力資源專家為達成協助組織創造並維持競爭優勢的目標，必須能夠成為企業真正的策略夥伴，提供許多適當之人力資源實務及服務，而要提供這些得以促進組織能力的人力資源實務及服務以創造價值，就必須具備或培養相關才能。 Barney & Wright（1998）提出，許多人力資源高階主管沒有被邀請參與企業策略規劃會議的原因，在於他（她）們無法展現必要的才能，為公司創造競爭優勢和價值。而 Wright, McCormick, McMahan & Sherman（1998）亦指出，隨著人力資源策略夥伴角色的重要性日益增加，以及營運主管期盼人力資源主管對組織策略提供專業意見的需求，人力資源主管必須具備成為真正策略夥伴的才能，如此才能完全展現人力資源對公司績效的潛在貢獻。而人力資源專家必須具備的才能有那些，不是憑空想像揣測就隨意舉出，應根據其於組織中，實際存在的價值、扮演的角色和負責的任務而定，此為本研究之重要方向。近幾年來，國內外已有一些學者研究人力資源專業人員應具備之才能，包括為單一公司之人力資源部門量身建立之才能模型（Morris，1996；Gorsline，1996；吳佳儒，2000），以及建立廣泛性人力資源專業人員之才能模型，其中，國外學者研究之焦點多集中於廣泛性的全球各公司或美國公司（Ulrich，Brockbank，Yeung and Lake， 1995；Lawson & Limbrick，1996），而國內目前亦只有對製造業之相關研究（林文政， 2001），仍未有針對台灣高科技產業中，積體電路及相關產業人力資源專業人員應具備之才能建立模型。高科技產業相較於傳統產業而言，其產品生命週期短，市場競爭 2.

(13) 劇烈，以人才智慧為本，同時高科技公司一直是台灣經濟成長茁壯之主要指標及命脈，尤其積體電路相關產業亦佔高科技產業中之絕大部分，因此單獨建立台灣地區積體電路及相關產業人力資源專業人員應具備之才能模型，較能針對產業特性真正有效提供台灣地區積體電路及相關產業之人力資源專業人員參考，不斷提升必備才能，並協助組織績效之達成，此為本研究之主要動機之一。另基本上，利害關係人可以透過直接壓力或資訊的傳遞來表達不同的利害關係，進而影響組織的經營（Henriques & Sadorsky，1999），因此組織中不同利害關係人對人力資源工作和所扮演角色之看法也不同，但上述所建立之才能模型大多只從人力資源從業人員或加上人力資源主管的主管二種角度分析研究而成，未有同時由人力資源非主管、人力資源主管、人力資源主管的主管、和人力資源客戶四種不同利害關係人角度，較全面性地分析瞭解不同利害關係人對人力資源工作、目標、角色、困難、條件等的認知及看法後，建立出較完整之才能模型；亦未有學者研究組織中，四種不同利害關係人對人力資源管理專業人員之工作內容、角色和所需才能之不同觀點，此為本研究之主要動機之二。. 二、研究目的根據以上研究背景與動機，本研究期望達到的目的為：藉由相關文獻與深度訪談內容的探討和歸納，並利用質與量的分析方法，探究人力資源管理之工作和角色，以建立台灣地區積體電路及相關產業公司人力資源管理專業人員之才能模型，同時比較組織中四種不同利害關係人對台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員工作內容、角色和才能模型之不同看法。. 3.

(14) 三、研究流程. 文獻分析與探討人力資源管理的目的、責任及角色人力資源管理的工作才能的定義和意涵才能的分類與階層人力資源管理專業人員的才能利害關係人方法. 深度訪談 HR 人員--非主管 HR 主管 HR 主管的主管 HR 的內部客戶. 資料整理、分析和歸納. 人力資源管理專業人員工作內容模型之建立人力資源管理專業人員才能模型之建立比較不同利害關係人之工作內容、角色和才能模型. 圖 1- 1 研究流程. 4.

(15) 第二章. 文獻探討. 一、人力資源管理的目的、責任及角色組織中任何功能職位需要什麼樣的才能會有較傑出的績效表現，應依據該功能於組織存在的目的、所擔負的責任、執行的任務和扮演的角色等等做為分析與瞭解的基礎，搭配相關之研究方法，精粹出擔任該職位所需之才能。因此，為建立人力資源管理專業人員的才能模型，以下將對人力資源管理的目的、責任和角色、任務等等進行探討和瞭解。人力資源管理被廣泛運用起始於第二次世界大戰期間，企業為配合軍事發展之需要，大量生產軍需工業及物品而漸漸發展至今（黃英忠，1997）。事實上，人力資源管理的發展與角色漸漸隨著時間和環境之變化亦有所不同，陳家聲（1992）提出廿一世紀人力資源管理發展趨勢如下：1. 成為企業經營夥伴。2. 前瞻式人力資源管理。 3. 工作性質：企業導向、策略性、以企業策略為前導、整合內外部、考慮整個社會、以顧客為焦點。4. 建立人力資源策略與政策：人力資源部門與直線部門共同承擔責任。5. 人力資源部門的組織：彈性化的組織、企業經營伙伴、為直線部門服務。6. 人力資源專業人員的生涯：重視企業內輪調、企業經營管理通才、專注未來、以全球為焦點。人力資源管理的目的可以從其日常運作的活動中窺見並瞭解。如 Ulrich, Brockbank & Yeung（1989）提出之人力資源實務模型中，將人力資源實務分成招募任用、訓練發展、績效評估、薪酬管理、溝通和組織設計六大類，共二十一項活動；而經由招募任用和訓練發展得以獲得人力資源之開發能力（ generating competencies），透過績效評估和薪酬管理可以得到人力資源之增強能力（reinforcing competencies），藉由溝通和組織設計可以得到人力資源之維持能力（sustaining competencies）。這些人力資源實務活動之運作，不外乎是為組織達成選才、用才、. 5.

(16) 育才、留才的目的。此外 Brockbank（1999）在探討人力資源對組織競爭優勢的貢獻方向時，提出人力資源的目標不在使員工快樂或對工作滿意，而是在使樂於讓市場環境滿足的員工快樂。 Kesler（1995）認為，人力資源部門的責任在於確保目前和未來的員工，具備能夠協助組織達成策略目標必須的知識、技術、能力和其他特質（KSAOs）；並定義人力資源的基本角色為：1. 夥伴角色（partnering role）：催化影響、診斷評估、創新流程和結構。和 2. 事務角色（transactional role）：確保標準、行政和服務、問題解決。不同於 Kesler 的分類， Dessler（2000）將人力資源部門主管之人力資源管理責任分類為提供下列專業服務：1. 直線功能（a line function）：管理或指揮人力資源部和其服務部門的員工活動，包括直線權力（line authority）和隱涵權力（implied authority）。2. 協調功能（a coordinative function）：員工活動的協調及功能性控制，扮演高階主管的左右手，確保直線主管同意並採行公司目標、政策和流程。3. 幕僚功能（staff/service functions）：為直線主管提供服務和建議，如協助聘用、訓練、評估和提供管理各式各樣的福利方案等。為組織之內部顧客及外部顧客創造價值，並讓人力資源成為公司之競爭優勢（Gorsline，1996）是人力資源工作的目的，因應大環境不斷變化的需求，人力資源管理工作的重心從「所做的事」轉移到「可達成的成果」。因此，人力資源管理專業人員應扮演的角色亦隨之而多元化，包括策略夥伴（strategic partner）角色、行政專家（administrative expert）角色、員工鬥士（employee champion）角色和變革代理人（change agent）角色。策略夥伴角色主要在透過組織診斷，整合人力資源管理和營運管理，以做好策略性人力資源管理，達成執行策略之成果；行政專家角色主要在透過共享服務，進行組織流程之再造工程，以建立有效率的基礎建設；員工鬥士角色主要是透過傾聽及反應員工聲音，提供資源給員工，以提昇員工之承諾與專業能力；燮革代理人角色主要在管理轉型與變革，以創造革新的組織（ Ulrich，1997）。以上多元化角色之扮演亦是期望能夠成為為組織創造價值的事業夥伴。本研究對人力資源專業人員所扮演之角色分類即採用此多元化角色模型。 6.

(17) Storey（1992）在對人力資源管理發展之分析研究中提出，在企業組織內，人力資源管理功能的角色依其組織涉入程度、和處理事務之策略性與作業性，可分為四種類別，分別為顧問、管事者、規定者、以及變革促動者。此外，亦有學者提出人力資源專業人員在組織中欲達成其工作的目的，需擔負的角色，包括協助制定政策的角色、提供服務與代表者的角色、稽核或控制的角色、及創新的角色（黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦與王秉鈞，1998）。關於人力資源管理各種角色對組織的貢獻和價值，康麗惠（2002）以 Ulrich 之人力資源管理專業人員多元化角色模型對企業績效影響的研究中，發現在策略夥伴、行政專家、員工鬥士和變革代理人四個人力資源管理部門角色參與程度都高的組織，其企業績效也較高。此外，人力資源專業人員應同時兼顧營運面和策略面，平衡企業夥伴角色和員工鬥士角色（Ulrich，1989）。由此可知，人力資源管理在此四項角色的投入對企業組織之價值及重要性。另隨著環境之衝撃變化，企業已面臨科技快速精進、全球化及國際化等之挑戰，人力資源管理對組織建立競爭優勢及價值創造的重要性亦與日俱增，因此人力資源管理專業人員在其專業工作的績效與組織績效關係更密不可分。所以，要扮演好這些角色就必須培養相關的才能，而確認人力資源管理專業人員之才能，並提昇現有人員不足之才能以促使其工作績效卓越，增進組織績效，為企業創造並維持其競爭利基，實為人力資源部門之重要任務（林文政，2001）。. 二、人力資源管理工作人力資源管理為管理工作中，所有必須執行與人員相關的實務和制度（Dessler， 2000）。人力資源管理的工作內容及活動包括：任用和招募類工作，如任用面談、招募活動、臨時性員工整合管理、校園求才等。訓練和發展類工作，如新進人員訓練、主管人員訓練、績效考核與管理、技能訓練、學費獎助、職涯規劃與發展、生產及品質相關訓練等。薪酬類工作，如薪資行政和計算作業、工作說明書、工作評價、高階 7.

(18) 主管薪酬管理、獎金和激勵計劃等。福利類工作，如休假制度與行政作業、保險福利管理、退休金規劃管理、彈性福利規劃、分紅入股規劃等。員工服務類工作，如員工協助方案、派駐及搬遷服務、退休諮詢等。員工關係類工作，如申訴程序、離職面談、獎勵計劃、員工溝通、員工建議方案、員工滿意度調查、勞資關係等。人員紀錄類工作，如人員紀錄保存及維護、晉升、轉調及離職處理、人力資源資訊系統等。健康與安全類工作，如安全訓練、員工賠償作業、安全檢查、健康方案等。和策略規劃類工作，如人力資源預測及規劃、組織發展、併購及合併、國際性人力資源管理等。不同於 Dessler 之分類，國內學者黃英忠（1997）在蒐集整合國內、外數位學者之見解後，依據人力資源之功能與策略觀點，將人力資源管理工作歸納成：1. 人力的確保管理（acquisition management）：為人力資源管理最先決的條件，是為達成組織目標，投入合適人力的過程。主要內容包括人力規劃、工作研究、任用管理等。2. 人力的開發管理（development management）：即將所確保之人力的能力做最大的發揮，以提高組織效率的一種過程。主要內容包括教育訓練、績效考核、人力異動、前程發展等。3. 人力的報償管理（compensation management）：是根據現有人力資源管理對組織的貢獻度，公正而合理地提供激勵的一種過程。主要內容為薪資管理、福利措施、勞動條件等。4. 人力的維持管理（maintenance management）：是為維持員工之間在工作過程中和諧相處，以維持組織氣氛的過程。主要內容包含人際關係、勞資關係、紀律管理、離職管理等。綜合以上論述，用人才管理的角度可將人力資源管理工作大致分成以下幾類： 1. 選才管理：招募、任用、面談等。 2. 用才管理：工作研究與分析、人力異動、國際性人力資源管理、人員紀錄、策略規劃等。 3. 育才管理：各類教育訓練、績效管理、生涯發展、組織發展等。 4. 留才管理：薪資福利管理、勞動條件、員工溝通及服務、人際關係、勞資關係、紀律管理、離職管理、健康與安全管理、員工協助方案等。. 8.

(19) 三、才能（competency）的定義和意涵才能概念之提出，為 McClelland（1973）在其發表之” Testing for Competence Rather than for Intelligence ”一文章中，對於當時高等教育使用智力與專業測驗之結果做為甄選學生的標準提出不同的看法，他認為智力與專業測驗之結果無法有效預測一個人在工作上的實際表現，因此強調應更注重實際影響學習績效的才能，而不是商智（intelligence）。才能的用途有很多，才能架構可以滿足企業主多重目的，包括績效、文化變革、訓練與發展、招募與甄選、企業目標／競爭力、生涯／職位繼任規劃、技能分析、彈性、角色的確認、和整合人力資源策略。此外，才能可以有效地整合先進的人力資源策略要素。如果能依據企業的需求明確定義才能，以才能為基礎的評鑑系統便能強化特定的工作方式，在此情況下，才能便能成為改變企業文化的強力工具，強制組織中每個人專注於特定與一般領域的表現，發展技能，最終改善組織表現（藍美貞、姜佩秀譯，1998/2001）。對於「才能」一詞的定義和意涵各家說法眾說紛紜，亦均有其見解。然而根據學者專家們的定義和解釋，我們可以才能的組成做區分，將才能之定義分為兩大類。有些學者認為才能包含知識、技術、技能、態度、行為等，個體表現在外之外顯特質： Ulrich et al.（1995）在一項針對人力資源專業人員之才能做廣泛性的實證研究評估時，對才能所下的定義為個體展現出的知識、技術或能力。之後 Gorsline（1996）提出才能代表的是努力跟上快速變遷的知識和技能需求，以及尋求軟性面之工作績效更好的架構和工具。而 Parry（1998）指出，技能（skill）和才能應有所區別，其不同之處在於技能具有特定性與情境化，而才能具有一般性與廣泛化。因此將才能做進一步的解釋和定義，他認為才能除了是影響個人工作最主要的因素，是一個包含知識、態度和技能的相關群組外，亦可經由一組可被接受的標準衡量，並與工作績效密切相關；同時，才能可透過訓練和發展加以增強提升。 9.

(20) 此外，Athey & Orth（1999）更提出才能可於行為面觀察及結合高組織績效概念，將才能定義為可觀察到的績效構面集合，包括個人的知識、技能、態度和行為，以及與高績效連結並提供組織持續競爭優勢之團體、程序和組織能力。另一些學者則認為才能所包含的不只如此而已，他們認為才能除了知識、技術、技能、態度、行為等外顯特質之外，還包含動機、自我概念、特質、價值觀、信仰等個體之內隱特質： 1982 年 Boyatzis 在其著作” The Competent Manager -- A Model for Effective Performance ”一書中提到，產生卓越績效的具體行動或行為是個人才能、工作需求和組織環境三要素的集合，其對才能的定義為能產出卓越績效的個人基本特質，包括動機、技巧、自我概念或社會角色、及知識（Boyatzis，1982）。而 Woodruffe（1991）認為，才能包含能將工作做好的概括能力（如擅長於規劃），以及提昇概括能力的能力（如效率、定位等）；即才能是個人展現工作要求的行為群組，每一項才能是一與工作績效相關且分立的行為群組。強調才能模型應具彈性，能反映組織方向的變化，並且必須能準確預估組織未來對人力資源的需求，以及持續修正。此外，Spencer & Spencer 於 1993 年在其著作中提出，才能是一個人具有的潛在特質（underlying characteristics），潛在特質是個人特性中最深層且長久不變的部分，不僅與所擔任的職務有關，也可依此預期及影響個人行為與績效的表現，為一個人所具有外顯特質和內隱特質的總合。此外，才能的定義由潛在特質、因果關係和效標參照三元素組成。才能的潛在特質包含五種型態，看得見且較容易訓練發展的知識、技巧，須較長訓練發展時間之自我概念（即態度和價值觀），和看不見且相當不容易探索及訓練發展的特質、動機，是為「冰山模型」。才能的因果關係所指的是，動機、特質和自我概念的才能可用來預測行為，而這些行為導引出工作結果，是為「才能的因果流程模式」。才能的參照效標即某項才能可以預測真實世界中有意義的事情，可分辨優異表現和平平表現之不同（Spencer & Spencer，1993）。再者，Ledford（1995）將才能定義為個人可驗證的特質，包含能夠產生績效須具備的知識、技能和行為，同時特別強調「個人特質」；此概念之重要性在於其意涵才 10.

(21) 能是不受限於單一工作或職位的，也強調才能必須是可驗證的，並且是指對工作績效的未來潛能，而非回顧評估過去實際的績效。而 Mirabile 對才能也下了相似的定義，為在工作上與高績效表現相關的知識、技術、能力或特質；同時亦包括動機、信仰和價值觀。（Mirabile，1997）在綜觀相關研究後，陳玉山（1997）提出才能的實際意涵從投入取向轉變至結果取向，強調個人在工作系絡中的行為及行為人真正做了些什麼，且個人的知識、技能只是才能要素的一環，更重要的是必須展現出優異的績效使能算是才能；因此將才能歸納為以下四個概念：1. 全人觀點：包含個人擁有的知識、技巧、態度等硬性能力，及情感、動機等後設能力。2. 系絡限制：不同環境系絡需要不同的才能，因此評量個人才能或預測工作績效須在真實的工作系絡下，理解其動機和績效，才有意義。3. 結果取向：才能是個人特質的統合，以執行工作要求，因此特別強調做出成果的能力。 4. 行為組合：才能是一組可觀察的行為組合，能夠被周遭的人所感受與評量。另一方面來看，我們還可以根據其與工作績效之關係，將各家學者對才能的定義分成兩大類。有些學者認為才能與基本工作績效相關（Ulrich et al.，1995；Ledford， 1995；Gorsline，1996；Parry，1998）；而另一些學者認為才能更應與卓越的工作績效相關（Boyatzis，1982；Woodruffe，1991；Spencer & Spencer，1993；Mirabile， 1997；陳玉山，1997；Athey & Orth，1999）。本研究之目的在建立人力資源管理專業人員之才能模型，因此本研究採用 Spencer & Spencer（1993）之定義，認為才能應為一個人具有的潛在特質，不僅與所擔任的職務有關，也可依此預期及影響個人行為與績效的表現，為一個人所具有之一組影響於組織中績效表現的知識、技術、能力等外顯特質，和其他如價值觀、動機等內隱特質的總合。. 四、才能的分類與階層不同專家學者依其研究目的及對象之不同，對才能的分類與階層種類之採納亦有 11.

(22) 所不同。Spencer & Spencer（1993）依預測的績效標準，將才能分為「門檻」和「差異」才能兩類。門檻才能是指必要的特性（通常是知識或基本的技巧），亦即每個人在工作上所需之最低限度的能力，但無法區分績效優秀或表現平平者。而差異才能是指可以有效分辨表現優秀和表現平平者的關鍵因素。此外，依據任務的獨特性、公司的獨特性、和產業的獨特性，Nordhaug（1992）將才能分為六種類別：1. 可轉移的才能（meta-competences）：沒有任務、公司和產業之獨特性，即此類才能適用於不同之任務、公司和產業中。如學習能力、創造力等。 2. 產業才能（industry competences）：低任務和公司獨特性、高產業獨特性，即此類才能無法應用於其他產業，但並不限於同一產業之其他公司或任務。如熟習產業知識和人脈等。3. 組織內才能（intra-organizational competences）：低任務獨特性但高公司獨特性，亦稱為組織之內部可轉移才能。如對同事的瞭解和對公司策略的熟知等。4. 標準技術才能（standard technical competences）：高任務獨特性、低公司和產業獨特性，此類才能為熟知處理某一獨特任務所須之方法、程序和使用相關工具之知識。如打字和速記技能等。5. 技術交換能力（technical trade competences）：高任務和產業獨特性、無公司獨特性，此類才能可於同產業內各公司應用，並且只適用於一種或少數工作任務。如剪髮技能等。6. 獨特的才能（unique competences）：高公司和任務獨特性，此類才能只能應用於單一公司內一項或少數任務。如使用公司自行製作之獨特工具的相關技能和修補量身訂作工藝的技能等。 Boyatzis（1982）提出在建立才能模型時，應說明每一項才能之層面。他認為每一項才能存在於個體之不同層面，動機存在於無意識層面，自我概念存在於意識層面，而技能存在於行為層面。此外，每一層面之影響可能因使用該才能之個體的意向而不同，這將反映在個體使用才能於其工作上之頻率，及在任何情況中個體使用才能的程度中。另 Milkovich & Newman（1999）以不同之角度將才能分為以下三個層級，由最外層至最內層說明如下：1. 核心才能（core competencies）：確保一個組織成功所需要的技術與才能之關鍵部分，它們來自於企業組織之經營使命、價值及企業策略。2. 才 12.

(23) 能群組（competency sets）：將每一種核心才能轉化為行動。3. 才能指標（competency indicators）：表示每一項才能群組的可觀察行為，也就是在每個複雜的工作中，能夠區別才能的程度。 Kochanski & Ruse（1996）在提出為人力資源建立一組織的才能架構時，將才能分為四階層，以下將由上而下就其區別之特徵分別說明：1. 策略（strategic）的才能階層：驅動競爭優勢、獨特於其他競爭者、對客戶具附加價值、未來導向、動態的。 2. 核心的（core）才能階層：明顯的企業引擎、客戶接觸、增進策略的才能階層。3. 必要的（requisite）才能階層：不可缺少、非獨特的、可依靠其他才能的。4. 不適合的（misfit）才能階層：策略方向之外、在其他地方較有價值、多餘累贅的。此外，Quinn, Anderson & Finkelstein（1996）提出專業人員的才能水準包含下列四種層次：1. 專業的認知（cognitive knowledge or know-what）：某項基本、入門的專業知識。2. 進階的技能（advanced skill or know-how）：能將原理、原則運用到實際工作，創造專業應有的技能水準。3. 系統的瞭解（systems understanding or know-why）：深入瞭解各項系統的因果關係。4. 自我激勵的創意（self-motivated creativity or care-why）：自我追求成功的意願、動機和適應能力。由於建立人力資源管理專業人員之才能模型為本研究之目的，希望所建立之才能模型能成為高科技之積體電路及相關產業人力資源人員對企業組織產生價值、並成為策略夥伴之主要參考及方向，因此本研究將所指之才能應屬具低任務和公司獨特性、但具高產業獨特性之產業才能。. 五、人力資源管理專業人員的才能人力資源管理人員應具備之才能一直以來均有學者專家陸續探討。Walker（1992）對人力資源效能之研究中，提出人力資源管理人員應具備人力資源管理制度的設計能力、企業目標與資訊管理能力和變革管理能力三項核心才能。 Spencer & Spencer（1993）首先將人力資源管理部門之專業人員須擁有的才能 13.

(24) 依職級分成三類：高階管理者（executive）應具有策略性思考、變革領導及人際關係管理才能；管理者（manager）應具備彈性、變革執行、內部企業創新精神、人際關係的了解、賦能與團隊建立才能；而一般員工（employee）應具有彈性、資訊搜尋、學習能力、成就動機、時間壓力下之工作動機、合作性和顧客服務導向才能。同時 Conner & Wirtenberg（1993）發表 AT&T 公司從 1980 年代末期，展開之人力資源功能連結企業目標的變革過程，並透過廣泛的內部及外部研究、一連串的訪談、和焦點團體討論，建立人力資源新的才能標準--高績效卓越模型。分為三大領域共 13 項才能群組，包括企業經營績效責任領域之結果導向、策略思考、企業夥伴、專注客戶、運用人力資源專長才能。自我形象領域之變革催化者、領導團隊成員、展現自信才能。以及管理人際關係領域之建立資訊網路、影響力、展現人際彈性、建立與管理團隊、激勵和授權才能。 Ulrich et al.（1995）擴大研究之樣本和地區，發表其於 1988／1989 年及 1991 ／1992 年對全球 109 家公司 12689 位人力資源專業人員之才能做實證研究後，提出之人力資源專業人員必須具備之重要才能，可分成三要素，共 67 項才能。第一項要素為企業經營知識（knowledge of business）：共 16 項企業經營活動或功能，依概念分成的財務、策略、技術和組織四類能力，為參與策略討論的必須條件。第二項要素為提供 HR 實務（delivery of HR practices）：瞭解並能為組織提供最先進、創新的 21 項 HR 實務，包括任用、發展、評估、獎酬、組織設計和溝通六項範疇。而第三項要素為變革管理（management of change process）：共 21 項行為，具變革管理才能的人力資源專家展現傑出變革代理人的特質，他們能夠診斷問題、與顧客建立關係、確立願景、訂定領導議程、解決問題並達成目標。變革管理才能包括變革過程的知識、變革代理人的技術、和傳遞變革的能力。而 Wilhelm（1995）發表其根據當時企業需求和趨勢所建議之北美才能模型，提出往後五年北美地區企業人力資源專業人員核心才能之需求亦與 Conner & Wirtenberg 和 Ulrich 所提出之才能模型雷同。 Lawson & Limbrick（1996）發表其於 1989 年為美國人力資源管理社群（Society of Human Resource Management）所做針對人力資源高階主管成功的才能研究，提 14.

(25) 出當時的產業概況和新興的企業競爭與組織趨勢，並檢驗和分析與這些趨勢相關而逐漸需要的人力資源功能角色，進而描述能促使人力資源高階主管成功的才能。他們提出之策略導向高階人力資源專業人員的標竿核心才能模型如下：1. 目標與行動管理：決策力、積極主動、效率導向、慎思熟慮。2. 功能和組織領導力：培育他人、團隊管理、功能行銷、願景領導、誠信正直。3. 影響力管理：感知的客觀性、人脈建立、溝通技巧。4. 企業經營知識：策略集中、組織理解、產業知識、附加價值觀、一般管理技能。5. 人力資源專業技能：人力資源規劃、選才和配置、訓練發展、員工關係、薪酬福利、健康安全、人力研究、組織發展和人力資源資訊系統。相較於前述共通性之人力資源人員才能模型，我們可以發現高階主管須具備的才能更加多元化。 Yeung（1996）更進一步在發表對 Boyatzis 訪談關於人力資源專業人員才能之文章中，提出 Boyatzis 於受訪時提到其過去多年來對人力資源專業人員才能之實證研究顯示，目標和行動管理能力群組（效率導向、規劃、主動或功效、注意細節、自我控制、彈性）、人際／人員管理能力群組（同理心、說服力、人脈網路、談判、自信、團隊管理或領導、培育他人、口語溝通）、分析推論或認知能力群組（系統性思考、模型認同、社會客觀性、文字溝通）、以及真誠，為得以區別績效傑出人力資源專業人員之才能。 Gorsline（1996）指出，人力資源管理專業主管之才能模型由瞭解未來、把握主動積極、影響力、專注客戶、分享新資訊和學習等才能類別，以及企業聯結知識、人力資源服務支持與問題解決通才、及變革諮詢顧問和協助變革等技術才能類別組成。 Morris（1996），協助北方電訊（Northern Telecom）於其北美的人力資源組織，探究為達成該公司人力資源組織的基礎變革，建立和施行以才能為基礎的發展工具相關之議題。其人力資源才能模型主要透過對績效傑出者之深度訪談，檢視優良同業之模型，並參考 DDI（Development Dimensions International）才能辭典而建立，包括： 1. 企業影響（business impact）：分析、創新、顧客服務導向、及建立業務關係。2. 個人影響（personal impact）：主動進取、誠信正直、負責守本分、個體領導／影響力、和判斷力。3. 人際影響（interpersonal impact）：同理心、溝通、彈性、與團隊合作。 15.

(26) 此外，國內學者黃英忠（1997）則提出專業管理的知識與能力、其他企業管理的知識與能力、溝通與協調能力、國際化的能力、及危機處理的能力，為人力資源管理專業人員必須具備之才能。而林文政（2001）於其發表之「製造業人力資源職能之研究」中，以台灣資訊及通訊業、電子業各別前 350 大廠商、與汽車及其零件業前 600 大廠商為研究對象，建立具預測性的台灣區製造業高績效人力資源專業人員工作職能模型，確認了七項工作職能構面：功能性人力資源管理專業、進階性人力資源管理專業、企業經營管理知識、策略性人力資源管理專業、溝通與協商、診斷與輔導、和自我發展，包含 57 個職能項目。而此七項才能構面與國外其他相關研究亦有相當的一致性（Yeung，1996； Gorsline，1996；Lawson & Limbrick，1996；Wilhelm，1995；Kesler，1995；Ulrich, et al.，1995）。我們可以將上述學者專家認為人力資源管理專業人員必備的才能概略歸類並說明如下： 1. 企業經營管理知識才能：對產業知識、企業目標、建構企業策略和經營活動的瞭解，並具策略思考能力和客戶服務導向，進而能夠整合協調人力資源管理與公司經營策略及其他企業功能。 2. 人力資源管理專業才能：人力資源管理制度、活動和策略、及招募任用、訓練發展、薪酬福利、員工關係、績效管理、組織設計等專業之規劃和執行。 3. 變革管理才能：成為變革諮詢顧問，協助診斷與輔導企業問題，並具備變革過程的知識、變革代理人的技術、和傳遞變革的能力。 4. 人際溝通管理才能：具同理心、自信、溝通和談判技巧，同時善於人際關係之建立、管理及影響。 5. 管理與領導才能：建立、管理與領導團隊，激勵、授權與培育他人，具影響力、決策判斷力與危機處理能力。 6. 目標和行動管理才能：具備成就動機、彈性、結果導向、主動積極、自我控制和謹慎負責等特質。 16.

(27) 7. 道德才能：具有誠信正直、以身作則、為人真誠等道德。 8. 分析推論與認知才能：系統性思考、問題分析、邏輯推理與歸納能力。 9. 學習發展才能：持續學習成長、及資訊搜尋和分享能力。六、利害關係人方法（A Stakeholder Approach）利害關係人的定義。最早將利害關係人理論帶入管理研究領域的人為 Freeman，他於 1984 年出版「策略管理：利害關係人方法」（ Strategic Management: A Stakeholder Approach）一書，並將利害關係人定義為在達成組織目標的過程中，能夠影響或受他人影響的群體或個人（Freeman，1994）。利害關係人方法使管理者的洞察力更寬闊，跳脫利潤極限運作及考量股東以外之群體的利益與要求；因此利害關係人的分析是一種非常廣泛適合特定情況的方法，在定義議題、群眾、策略、潛在或事實的表現，以及複雜的倫理進退兩難的情況或問題決定方面，是很有效的（黃素琴，2000）。另利害關係人方法是透過比較不同層級利害關係人之觀點與利益，來瞭解組織環境與發展的問題，以及其相互間之作用（Grimble & Wellard，1997）。而使用利害關係人方法主要之邏輯概念為：不論立場或最終目的為何，我們必須考量所提出之做法或行動對他人之影響，以及他人對我們之潛在影響力；使用利害關係人方法表示我們必須瞭解利害關係人的行為、價值觀和社會背景情境，且最好能夠有明確之立場；有一些焦點可代表自身立場或企業策略；同時，我們必須瞭解利害關係人在合理事物或整體組織、流程或標準作業程序、和執行或每日協議三層次之關係和分析；亦可應用這些想法思考新架構、流程和業務功能，並再考量利害關係人對策略規劃流程之影響。此外，利害關係人之利益必須經由時間取得平衡（Freeman，2004）。本研究之所以選擇人力資源非主管人員、人力資源主管人員、人力資源主管的主管、和人力資源客戶代表組織中不同利害關係人，綜合研究人力資源管理專業人員之工作內容、角色和才能之原因為：人力資源非主管基本上為每日實際執行人力資源業務和作業之人員，人力資源主管為負責並管理整個人力資源功能及人力資源非主管之人員，人力資源主管的主管多為高階主管，管理數個組織功能，代 17.

(28) 表的是組織整體立場，而人力資源客戶則為接受人力資源人員服務之群體，站在客戶服務的立場；這四種不同利害關係人在組織中，對人力資源管理的工作內容、角色和認為人力資源管理專業人員應具備之才能，由於其於組織中之立場不同，其看法亦必定不盡相同，本研究希望透過瞭解以上四種不同利害關係人之觀點，使得研究更加完整。 Johns（1995）以利害關係人代表一個個人、到一群個人（如員工、客戶）、或一群可辨認的群體（如嬰兒潮的嬰兒、工會員工），亦即利害關係人可以是團體或個人，包括員工、客戶、供應商、股東、主管人員、高階主管等。換句話說，利害關係人包含所有對組織成功營運之獲利有期盼的人（Donaldson & Preston，1995）。本研究根據以上之定義和目的，探討企業組織中四種不同利害關係人，包括人力資源非主管人員、人力資源主管人員、人力資源主管的主管、和人力資源客戶，對人力資源工作、角色、目標、貢獻、成就、困難、和績效評估項目等不同之看法，進而歸納建立平衡不同利害關係人觀點之人力資源管理專業人員之工作內容及才能模型，並比較不同利害關係人對人力資源管理專業人員工作內容、角色和才能條件觀點之不同。. 18.

(29) 第三章. 研究方法. 本研究將針對台灣地區高科技之積體電路及相關產業公司，尤其以台灣高科技公司之蘊釀起源地--新竹科學園區區內之積體電路及相關產業公司為主，加上部分其他縣市之相關產業公司，以質化、探索式之研究方法，透過相關文獻之分析探討如國內、外與人力資源管理才能研究相關之期刊、論文、書籍等，做為本研究之理論基礎及研究設計依據；並利用影響人力資源功能績效的不同利害關係人（stakeholder）分析方式，深度訪談各公司之人力資源非主管、人力資源主管、人力資源主管的主管、和人力資源的客戶（即較常與人力資源部門人員互動或業務上往來較頻繁之其他部門主管），以全面性瞭解組織中不同角度，對人力資源部門及人員工作、目標、角色定位、期盼和才能要求等認知、看法與期望，進而建立適用於台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員之工作內容和才能模型。一、工作內容/才能模型建立之概念性架構圖人力資源主管的主管觀點 HR 組織/工作/角色 HR 目標/精神/貢獻 HR 成就/困難 HR 績效評估/條件/管道人力資源非主管人員觀點 HR 組織/工作/角色 HR 目標/精神/貢獻 HR 成就/困難 HR 績效評估/條件/管道 HR 的學習媒介. 人力資源專業人員之工作內容/角色/才能. 人力資源的客戶觀點 HR 組織/工作/角色與 HR 的關係 HR 成就/困難/條件 HR 目標/精神/貢獻圖 3- 1 概念性架構圖. 19. 人力資源主管人員觀點 HR 組織/工作/角色 HR 目標/精神/貢獻 HR 成就/困難 HR 績效評估/條件/管道 HR 的學習媒介.

(30) 二、研究資料蒐集方法本研究主要之資料蒐集方法採質化研究之訪談法。訪談是心理及社會的衡量工具，訪談的結果，即受測者對仔細設計的問題之回答，可以轉換成變數的衡量，因此，訪談也須受到信度、效度及客觀性等準則的限制。而訪談的主要目的有三（黃營杉與汪志堅編譯，2000/2002）： 1. 作為一種探索性的設計：以幫助確認變數及其關係、建立假設，並在研究的其他階段提供引導。 2. 可以是研究的主要工具：在這種情形下，衡量變數的問題將會被設計在訪談之內，這些問題將視為衡量工具的題項，而不僅是資訊蒐集的工具。 3. 訪談可輔助其他方法：追蹤意外的結果，驗證其他方法所獲得的結果，並更深入探討受測者的動機及其回應的理由。為確保訪談題目和內容之完整性以及研究之精確性，避免遺漏實際上重要之考量因子，本研究將於初期之深度訪談前，以相關文獻內容和專家意見為基礎，預先準備訪談之題目，與目前從事於高科技積體電路相關公司之人力資源主管一位、人力資源一般人員一位、人力資源主管的主管一位、和較常與人力資源部門人員互動或業務上往來較頻繁之其他部門人員一位，對企業界人力資源的工作、貢獻、目標、困難及績效評估標準做訪談及瞭解。之後，根據訪談內容之結果分析，和人力資源專家之建議，修訂並確認後續深度談訪之題目。訪談的形式可分為兩種：標準化（結構化）與未標準化（非結構化）的訪談。在標準化的訪談中，問題的順序及文句都是固定的，即利用事先妥善準備好的訪談問題，以獲得有關研究問題的相關資訊；而未標準化訪是較有彈性且開放的，雖研究目的控制了詢問的問題、問題的順序、以及問題的描述，但是這種訪談通常不使用訪談計劃（黃營杉與汪志堅編譯，2000/2002）。由於本研究欲以探索性的研究設計，建立台灣地區積體電路及相關產業人力資源. 20.

(31) 管理專業人員之工作內容和才能模型，因此傾向於採用未標準化（非結構化）的訪談，讓受訪者可依據自己的見解表達意見，同時於事前讓受訪者了解訪談的方向和題目，於訪談時稍做引導，並依真實訪談的情境及受訪者的回答狀況，適當調整訪談的字句和程序。Green & Tull（1988）指出，非結構化的訪談能得到結構化訪談所不能得到的資訊，藉由非結構化訪談的非正式方法，研究者可以獲得受訪者動機的相關資訊。這種非結構化訪談有時稱為深度訪談（depth interview），這在從事探索性研究中特別有用（黃營杉與汪志堅編譯，2000/2002）。訪談內容之正確記錄為往後做資料分析和模型建立的基礎，因此記錄訪談內容的工具非常重要。跟任何其他方法比起來，使用錄音設備的確更能提供準確的訪談記錄，不過有一些情況下不應該使用錄音設備：1. 受訪者不同意，或是對其存在顯得不自在。2. 沒有具體的轉譯或是有系統的聆聽錄音內容之計劃時。3. 研究者對於錄音設備相當笨拙，以致錄音設備會使訪談分心時。4. 研究者認為錄音設備能取代整個訪談過程中仔細「傾聽」的工作（尚榮安譯，1994/2001）。基於以上之建議與考量，本研究將於訪談前確認錄音設備之各項操作，徵求受訪者之同意，以錄音設備為主要之記錄工具，同時以做筆記之方式加以輔助，並於訪談過程中專注、仔細傾聽，於訪談後將訪談錄音之內容轉為逐字稿，以呈現最真實的訪談內容和結果。. 三、訪談內容設計由於本研究之訪談對象分為人力資源非主管人員、人力資源主管、人力資源主管的主管、和人力資源的客戶四類，基於各利害關係人職務功能與組織立場及角度的不同，訪談的問題分為三類：第一類：人力資源非主管人員/人力資源主管的訪談問題（附件一），共五大部分： 1.. 基本資料：目的在瞭解(1)受訪者任職公司之產業、公司規模、公司成立時間，及 (2)受訪者個人之年齡、教育背景、職位、專業年資等。. 2.. HR 組織/工作/角色：目的在瞭解公司人力資源部門之組織編制、功能和任務、扮 21.

(32) 演的角色、工作內容、和人力資源制度或實務想法及參考來源等。 3.. HR 目標/精神/貢獻：目的在瞭解組織內人力資源部門存在的目標、精神、原則為何？以及人力資源部門對組織的貢獻與意義為何？. 4.. HR 成就/困難：目的在瞭解從事人力資源工作的成就感來自於何處？而面對的困難在那裡？以及最常面臨的問題為何？. 5.. HR 績效評估/條件/管道：目的在瞭解人力資源部門及人員績效評估的指標為何？人力資源工作人員的條件為何？人力資源人員之招募管道及學習管道為何？. 第二類：人力資源主管的主管之訪談問題（附件二），共五大部分： 1.. 基本資料：目的在瞭解(1)受訪者任職公司之產業、公司規模、公司成立時間，及 (2)受訪者個人之年齡、教育背景、職位、專業年資等。. 2.. HR 組織/工作/角色：目的在瞭解受訪者對公司人力資源部門組織編制、功能和任務、工作內容之瞭解和看法，期盼其扮演的角色，及對人力資源制度或實務的想法和參考來源之影響等。. 3.. HR 目標/精神/貢獻：目的在瞭解受訪者對組織內人力資源部門存在的期盼、及設置人力資源部門的目的為何？另其認為人力資源部門對組織的貢獻與意義為何？. 4.. HR 成就/困難：目的在瞭解從受訪者的角度而言，什麼樣的人力資源功能或成果符合其期望？而什麼樣的人力資源功能或成果其視為失敗？其看到的人力資源問題為何？. 5.. HR 績效評估/條件/管道：目的在瞭解從受訪者的角度來看，人力資源部門及人員績效評估的指標為何？人力資源工作人員的條件為何？人力資源人員之招募管道及學習管道為何？. 第三類：人力資源內部客戶的訪談問題（附件三），共五大部分： 1.. 基本資料：目的在瞭解(1)受訪者任職公司之產業、公司規模、公司成立時間，及 (2)受訪者個人之年齡、教育背景、職位、專業年資等。 22.

(33) 2.. HR 組織/工作：目的在瞭解受訪者對公司人力資源部門組織編制、功能和任務、扮演的角色、工作內容之瞭解和看法等。. 3.. 與 HR 的關係：目的在瞭解受訪者與人力資源部門或人員互動的方式及頻率為何？需要人力資源人員協助的部分為何？. 4.. HR 成就/困難/條件：目的在瞭解從受訪者的角度而言，什麼樣的人力資源功能或成果、及什麼樣的人力資源人員條件符合其期望？而什麼樣的人力資源功能或成果、及什麼樣的人員表現或條件不符合其需求？. 5.. HR 目標/精神/貢獻：目的在瞭解從受訪者的角度來看，其期望人力資源部門及人員應對組織有何貢獻？應達到什麼目標？依循什麼樣的精神？. 四、研究對象由於台灣地區積體電路及相關產業之人力資源管理專業人員為本研究的研究對象，而積體電路及相關產業均為高科技產業，因此先對高科技產業之定義與特性做說明。事實上，高科技產業之定義至今有仍許多不同看法，如以相對於其他產業之「特性」而言，Sherman（1982）提出高科技產業具有投注相當比例資金於新技術之研究發展、技術人力之比例較高、和以創新或發明新產品為主等三項特性；Shanklin & Ryans（1984）認為高科技產業之三項不同特徵包括具有穩固的科學技術基礎、技術汰換率高、和新技術之應用能創造市場需求（簡玫偵，2003）。若以「量化」指標而言，美國國家科學基金會（1981）將高科技產業定義為研究發展支出佔銷售值的比率大於百分之三者；另美國勞工統計局（U.S. Bureau of Labor Statistics，BLS， 1983）將高科技產業定義為研究發展支出和技術人員佔全員工之比例為全美國製造業平均數二倍以上者（蔡宏明，1999）。還有以「列舉」方式定義高科技產業者，如歐盟（European Union）將與電子業結合之產業、太空產業、核能產業、專業工程、生物工程、新能源科技、及海洋礦床等七種產業定義為高科技產業；日本之高科技產業則包括工業用機器人、積體電路、辦公室自動化、新材料工業、生物科技、資訊網路系統、電腦與 23.

(34) 光學工業、及航太工業（黃仁德、姜樹翰，2000）；而依經濟發展與合作組織（OECD）提出之國際標準，對高科技產業之認定包括積體電路產業、通訊產業、資訊工業、精密機械產業、資訊軟體產業、航太工業、和生物技術產業。對於高科技產業之定義雖各有說詞，但綜觀來看，可以發現資本密集、技術密集、產品生命週期短、及以人力資本為主等是高科技產業的共同基本特徵。由於本研究主要的研究對象多數任職於新竹科學園區，因此將採用新竹科學園區管理局（1998）將新竹科學園區內之高科技產業分為積體電路產業、電腦及週邊產業、通訊產業、光電產業、精密機械產業、和生物技術產業等六大類。本研究之研究對象為各積體電路產業、通訊產業、光電產業、和電腦及週邊產業中直接從事人力資源工作的人力資源專業人員，以組織中不同利害關係人之角度對直接從事人力資源工作的人力資源專業人員工作內容、角色和所需之才能做分析研究，如表 3-1，本研究訪談的對象包括分別於十八家台灣地區積體電路相關產業公司任職之四位人力資源非主管人員、十二位人力資源主管、二位人力資源主管的主管、和二位人力資源客戶（即較常與人力資源部門人員互動或業務上往來較頻繁之其他部門主管），共二十人，以獲取較多元及完整的研究結果。由於筆者之前於新竹科學園區積體電路相關產業公司之人力資源部門服務已有多年經驗，因此訪談對象之選擇，多為與筆者熟識之其他公司人力資源朋友，或透過筆者熟識之朋友、指導教授或同學，引介目前任職於積體電路相關產業公司之人力資源主管、人力資源非主管人員、或該公司人力資源主管之主管；至於較常與人力資源部門人員互動或業務上往來較頻繁之其他部門主管，基於最清楚與自己互動或往來較頻繁的人選多為本人的理由，因此本研究透過各公司之人力資源人員，引介較常與其接觸往來之內部客戶為訪談對象。. 24.

(35) 表 3- 1 訪談對象基本資料. 年齡學歷主修. 在職年資. 專業公司成立員工人公司產業年資時間(年) 數. 編號. 身份. 1. HR 非主管 A. 36. 碩士企管. 4.5. 7.5. 積體電路. 9. 152. 2. HR 非主管 B. 28. 碩士人資. 0.5. 0.5. 積體電路. 12. 510. 3. HR 非主管 C 33. 學士化工. 0.5. 9. 積體電路. 11. 192. 4. HR 非主管 D 33. 學士公行. 4.9. 9.9. 積體電路. 9. 87. 平均值. -. 32.5. 2.6. 6.7. 10.3. 235.3. 標準差. -. 3.3. 2.4. 4.3. 1.5. 188.2. 編號. 身份. 5. HR 主管 E. 39. 大專企管. 7.5. 6. HR 主管 F. 48. 碩士人資. 1.5. 7. HR 主管 G. 52. 碩士人資. 8. HR 主管 H. 37. 9. HR 主管 I. 10. 年齡學歷主修. 在職專業公司成立員工人公司產業年資年資時間(年) 數 17.5 積體電路. 8. 194. 22. 電腦及週邊產業. 9. 125. 10. 26. 積體電路. 11. 550. 學士企管. 4. 14. 光電. 12. 950. 46. 學士工工. 5. 9. 積體電路. 6. 300. HR 主管 J. 39. 碩士企管. 4.5. 14. 積體電路. 18. 20,000. 11. HR 主管 K. 42. 碩士傳播. 1.3. 1.4. 通訊. 19. 250. 12. HR 主管 L. 33. 學士企管. 6.2. 6.2. 積體電路. 17. 750. 13. HR 主管 M. 37. 學士經濟. 3.5. 8. 通訊. 8. 230. 14. HR 主管 N. 37. 學士企管. 5. 10. 積體電路. 8. 3,300. 15. HR 主管 O. 38. 碩士人資. 3. 11. 光電. 4. 19,500. 16. HR 主管 P. 40. 學士社工. 0.6. 15. 光電. 2. 3,600. 平均值. -. 40.7. -. -. 4.3. 12.8. -. 10.2. 4,146. 標準差. -. 5.4. -. -. 2.7. 6.8. -. 5.5. 7,385. 25.

(36) 編號. 身份. 年齡學歷主修. 在職專業公司成立員工人公司產業年資年資時間(年) 數. 17. HR 主管的主 49 管Q. 碩士電機. 1.5. 0. 積體電路. 8. 194. 18. HR 主管的主 45 管R. 學士企管. 2.9. 19. 通訊. 3. 70. 平均值. -. 47.0. -. -. 2.2. 9.5. -. 5.5. 132. 標準差. -. 2.8. -. -. 1.0. 13.4. -. 3.5. 88. 編號. 身份. 19. HR 的客戶 S. 32. 碩士電機. 3. 0. 光電. 4. 19,500. 20. HR 的客戶 T. 45. 碩士財管. 4.5. 0. 積體電路. 9. 180. 平均值. -. 38.5. -. -. 3.8. 0.0. -. 6.5. 9,840. 標準差. -. 9.2. -. -. 1.1. 0.0. -. 3.5. 13,661. 年齡學歷主修. 在職專業公司成立員工人公司產業年資年資時間(年) 數. 總平均值. 39.5. 3.7. 10.0. 9.4. 3,532. 總標準差. 6.4. 2.5. 7.6. 4.7. 7,024. 五、內容分析法內容分析法（content analysis）是運用量化的技巧和質化的分析，客觀且系統化地對文件內容進行分析研究；主要目的在推論所分析文件內容的環境背景呈現之內容和潛在意義。本研究採質化研究之深度訪談法，先將訪談內容整理為逐字稿後，再進行訪談逐字稿內容之編碼和分析架構類目建立，之後再透過內容分析法進行內容分析。在進行內容分析時，先依建立之分析架構類目對蒐集之訪談內容做數據量化之處. 26.

(37) 理，以簡單的次數或數值登錄，再將次數或數值資料加以小計、加總或計算百分比，藉以比較不同數據代表之差異性和潛在意義，並顧及整個研究之完整性。另為了測量本研究內容分析之信度，亦請筆者一位同系所同學協助做一篇訪談逐字稿之內容分析，其分析之結果在人力資源工作、目標、績效評估、角色、才能條件、招募管道、和學習媒介等類目與本研究之分析比對有百分之九十相符，而針對不同之部分，再重新檢視並互相討論釐清，最後達成一致之結果。. 27.

(38) 第四章. 結果. 本研究之訪談內容中，人力資源非主管和人力資源主管之描述多為其目前之狀況，而人力資源主管的主管和客戶之說明除了目前狀況外，還有對人力資源之期盼。一、人力資源的組織與人員編制人力資源的組織層級。由表 4-1 可知，本研究受訪對象共 20 位之任職公司共 18 家中，有 9 家人力資源組織之層級為部級單位（50%），6 家為處級（含）以上單位（33%），無獨立單位之公司只有 3 家（17%）。人力資源主管之直屬主管層級。由表 4-1 可知，有 11 家人力資源主管之直屬主管層級為處級/協理/副總（61%），56 家直接向總經理報告（28%），人力資源主管之直屬主管層級為部級的公司只有 2 家（11%）。人力資源的人員編制。由表 4-1 可知，有 10 家公司之人力資源人員編制在 5 人（含）以下（56%），3 家有 6~10 人（17%），3 家有 11~20 人（17%），有 2 家超過 20 人（11%）。公司員工人數。由表 4-1 可知，有 8 家公司之員工人數在 101~300 人之間（44%），4 家人數在 301~1000 人之間（22%），4 家在 1001 人以上（22%），2 家人數在 100 人以下（11%）。綜合上述可以發現，目前大多數台灣地區積體電路相關產業公司對人力資源組織之重視度頗高，除設置部級（含）以上之層級（18 家中有 15 家，佔 83%）外，多直接向處級（含）以上層級或總經理報告（18 家中有 16 家，佔 89%）。只有極少數對人力資源組織之重視度似乎較不高，在人力資源無獨立單位之公司共 3 家中，其中 2 家人力資源主管之直屬主管層級只為部級，2 家之員工人數在 100 人以下。另員工人數在 300 人（含）以下的 10 家公司中，人力資源人員的編制均在 5 人（含）以下；而員工人數在 301 人以上的公司，其人力資源人員的編制均在 6 人以上；. 28.