一、研究背景與動機
帶 領 奇 異 電 器 起 死 回 生 並 成 長 茁 壯 成 為 產 業 翹 楚 的 前 奇 異 電 器 總 裁 Jack Welch，2004 年六月在中國大陸的演講中，一開始便問在場觀眾一個問題：在一個公 司裡，那一個部門是最重要的部門？人力資源部？還是財務部？他之前在澳洲和紐西 蘭的演講中，也問了相同的問題，結果多數的澳洲和紐西蘭觀眾認為財務部最重要，
然而，多數中國觀眾和 Jack Welch 本人則認為「人力資源部」才是公司裡最重要的 部門。這正如現今許多企業共同的體認，「人力資本」為公司最重要的資本，人力資本 指的是企業員工的知識、教育、訓練、技能和專長（Crawford，1991），而人力資源 部最重要的責任之一，正是處理所有與人力資本相關的議題。
在過去之研究中，已有學者探討人力資源部門對組織績效的影響，並顯示出人力 資源部門的重要性。如 Delaney & Huselid（1996），提出其研究美國 590 家營利和非 營利機構之人力資源實務對組織績效影響的發現，研究結果顯示人力資源部門經由招 募任用、訓練和獎勵性薪資等人力資源管理活動，與認知性組織績效有正向相關。
Delery & Doty（1996）對銀行業之研究，亦證明策略性人力資源管理實務對組織績效 有正面影響，他們發現企業中實施結果導向的績效評估、利潤分享計劃和強調聘僱保 障等人力資源管理實務，會使組織的績效增加。另曾美惠（2002），在針對台灣資訊 及通訊業、電子業、汽車及其零件業三大產業共 85 家公司人力資源部門人員所做之 研究中，發現人力資源管理專業才能透過激勵性薪資和員工參與等人力資源管理活 動，對組織的非財務績效有顯著正向影響。
Hamel & Prahalad 的核心競爭力模型（core competency model）將公司視為一 競爭力群組，其目標在建立得以維持的競爭優勢，包括與市場競爭相關之智慧資本、
程序和產品，這些公司獨特的能力群組為成功的關鍵要素（Richard，1999）。而 Ulrich,
Brockbank, Yeung & Lake（1995）提出，人力資源之所以能為企業產生附加價值基 於以下因果推論：1. 企業環境情勢正不斷產生巨大的改變。2. 組織為應付這些動盪 的情況必須集中資源在維持其競爭優勢。3. 競爭優勢來自於產生獨特且不易被競爭對 手複製的根源。4. 組織能力是一組織特性的獨特群組，它提供價值給顧客並較不易被 複製。5. 人力資源實務是創造和維持組織能力最核心的部分。因此，若人力資源專家 培養才能以設計並提供得以建立組織能力的實務，則他們創造並維持了競爭優勢的獨 特根源。
由於人力資源為組織創造並維持獨特且無法複製的競爭優勢之來源，人力資源專 家為達成協助組織創造並維持競爭優勢的目標，必須能夠成為企業真正的策略夥伴，
提供許多適當之人力資源實務及服務，而要提供這些得以促進組織能力的人力資源實 務及服務以創造價值，就必須具備或培養相關才能。
Barney & Wright（1998）提出，許多人力資源高階主管沒有被邀請參與企業策略 規劃會議的原因，在於他（她）們無法展現必要的才能，為公司創造競爭優勢和價值。
而 Wright, McCormick, McMahan & Sherman（1998）亦指出，隨著人力資源策略夥 伴角色的重要性日益增加，以及營運主管期盼人力資源主管對組織策略提供專業意見 的需求，人力資源主管必須具備成為真正策略夥伴的才能，如此才能完全展現人力資 源對公司績效的潛在貢獻。而人力資源專家必須具備的才能有那些，不是憑空想像揣 測就隨意舉出，應根據其於組織中，實際存在的價值、扮演的角色和負責的任務而定，
此為本研究之重要方向。
近幾年來，國內外已有一些學者研究人力資源專業人員應具備之才能，包括為單 一公司之人力資源部門量身建立之才能模型（Morris，1996；Gorsline，1996；吳佳 儒，2000），以及建立廣泛性人力資源專業人員之才能模型，其中，國外學者研究之 焦點多集中於廣泛性的全球各公司或美國公司（Ulrich，Brockbank，Yeung and Lake，
1995；Lawson & Limbrick，1996），而國內目前亦只有對製造業之相關研究（林文政，
2001），仍未有針對台灣高科技產業中，積體電路及相關產業人力資源專業人員應具 備之才能建立模型。高科技產業相較於傳統產業而言，其產品生命週期短，市場競爭
劇烈，以人才智慧為本，同時高科技公司一直是台灣經濟成長茁壯之主要指標及命脈，
尤其積體電路相關產業亦佔高科技產業中之絕大部分，因此單獨建立台灣地區積體電 路及相關產業人力資源專業人員應具備之才能模型，較能針對產業特性真正有效提供 台灣地區積體電路及相關產業之人力資源專業人員參考，不斷提升必備才能，並協助 組織績效之達成，此為本研究之主要動機之一。另基本上，利害關係人可以透過直接 壓力或資訊的傳遞來表達不同的利害關係，進而影響組織的經營（Henriques &
Sadorsky，1999），因此組織中不同利害關係人對人力資源工作和所扮演角色之看法 也不同，但上述所建立之才能模型大多只從人力資源從業人員或加上人力資源主管的 主管二種角度分析研究而成，未有同時由人力資源非主管、人力資源主管、人力資源 主管的主管、和人力資源客戶四種不同利害關係人角度，較全面性地分析瞭解不同利 害關係人對人力資源工作、目標、角色、困難、條件等的認知及看法後，建立出較完 整之才能模型；亦未有學者研究組織中，四種不同利害關係人對人力資源管理專業人 員之工作內容、角色和所需才能之不同觀點，此為本研究之主要動機之二。
二、研究目的
根據以上研究背景與動機，本研究期望達到的目的為：藉由相關文獻與深度訪談 內容的探討和歸納，並利用質與量的分析方法，探究人力資源管理之工作和角色，以 建立台灣地區積體電路及相關產業公司人力資源管理專業人員之才能模型，同時比較 組織中四種不同利害關係人對台灣地區積體電路及相關產業人力資源管理專業人員工 作內容、角色和才能模型之不同看法。
三、研究流程
圖 1- 1 研究流程 文獻分析與探討
人力資源管理的目的、責任及角色 人力資源管理的工作
才能的定義和意涵 才能的分類與階層
人力資源管理專業人員的才能 利害關係人方法
深度訪談 HR 人員--非主管 HR 主管
HR 主管的主管 HR 的內部客戶
資料整理、分析和歸納
人力資源管理專業人員工作內容模型之建立 人力資源管理專業人員才能模型之建立
比較不同利害關係人之工作內容、角色和才能模型