組織
需求程度之考量，當新事 業對
量，
當新
略重要性及營運相關性與公司皆很高時，公司會傾向採取
「直
Burgelman (1984) 提出了企業如何建構內部創業家精神以及新事業開發的 設計構面，用兩個構面分別是策略的重要性以及營運的相關性，每種構面有 三種情形，共構成了九個矩陣組合，如圖2-4所示。
「策略重要性」隱含了公司對於管理新事業的控制
於公司的策略重要性很高時，行政上必須高度連結；重要性不明顯時，則給 予其某一程度之策略管理空間；重要性很低時，則新事業可與公司分離。
「營運相關性」則隱含了公司在同時管理新事業與既有事業上之效率考 事業與公司既有事業的營運相關性很高時，經由整合或訂契約以使新、舊事 業的資訊及技術能充分交流；部分相關時，則新、舊事業的工作流程基本上應分 離，彼此的調整也須由個別之整合者角色或任務機制來擔任，而非透過經營層級 之經理人；而相關性低時，則新事業與既有事業應分離，以避免彼此干擾及溝通 與協商上之無效率。
例如當新事業的策
接整合」。高度整合的廠商最可能有直接整合的需要，因為產品概念及製程 技術上的急進改變將會威脅到廠商的整體策略地位。而當任務架構的模糊性為最 大時，公司會採取「新事業單位」(new venture division)的決策。當一計劃有潛 力成為公司主要的新事業，但其對公司的策略重要性尚須隨發展過程的明朗化才 會被決定，此時「新事業單位」的設立將可提供一個過渡的內部環境，行政及營 運上的連結必須相當鬆弛，以使技術及資訊的移轉得以順利進行。當新事業的策 略重要性及營運相關性接很低，「完全衍生」乃是最適合的決策，而此決策須建 立在公司及內部創業者雙方對於構面審慎的評估。
策略重要性
非常重要 不確定 不重要
非相關部份相關強烈相關
營運相關性
1.直接整合 2.新產品/新事業
部門
3.特別的事業單 位
4.新創事業部門 5.新創事業群 6.獨立的事業單
位
9.完全分割 獨立出去
8.承包委外
7.培育與承包
圖 2-4 公司新創事業之組織設計
資料來源：Burgelman, 1984
R
技術熟悉度
本行 新且熟悉 新且不熟悉
新且熟悉本行
市場熟悉度
內部發展或購倂 內部發展、購 倂或合資
內部發展、購倂 或授權
內部投資、購倂 或授權
教育性購倂 教育性購倂
創業投資或 教育性購倂
新且不
熟悉
合資 創業投資或 創業投資或
合資
圖 2-5 多角化的進入模式之情境分析
obert and Berry(1985)提出「技術及市場熟悉度」矩陣，依此建立新事業發
展模 所
而分成「本行」、「新且熟悉」、「新且不熟悉」三層
資料來源：Robert & Berry，1985
Block and MacMillan (1993)指出企業創投有兩種運作方式：一種為參與合夥 的創投，作為一名有限合夥人；一種為企業直接投資。採行者皆有，也有同時 兩者
相當程度的自主性，較大的決定投資權力，及來自母公司對財務上較
mpers and Lerner(1999)指出，企業通常採用兩種型式的企業創投，第一種 外在方式，即企業提供基金給創投業者投資；第二種為內在型式，即企業直接 投資
型。該矩陣由「市場熟悉度」及「技術熟悉度」兩構面 與母公司業務的關連程度
立，每個構面又依 次，共以九種情形來說明最適合的多角化的進入方式。如圖2-5所示。
制
皆採用。有限合夥人的好處在於，當企業擔心參與被投資公司時會有法律上 的問題，或者企業創投本身沒有足夠經驗的員工，以此借助合夥創投的幫忙，並 且學習經驗。企業創投直接投資被投資公司的好處在於容易加強或補足雙方生意 上的關係
以決策方式可以分成兩類企業創投：「領航員」型及「副領航員」型。「領航 員」型擁有
長遠的承諾，此類型態的企業創投大多以 ROI 為主要的考量。「副領航員」型必 須與企業本身之經理分享決策的權力，比較沒辦法得到母公司較長遠財務上的承 諾。
Go 為
被投資公司。
Gompers(2002)將企業創投分為三類：
1.Internal corporate venture group：在企業內部的企業創投單位。主要的問題
在於 ，有創業家精神的創業家也會因為資
2.Dedicated external fund：在企業外部，但是由企業掌控很深的企業創投組 織。一方面問題還是在於被投資的公司會受到企業的策略發
因為有些距離感，在需要受到企業協助時，會失去焦點和管道。同時，也無 法將創新的觸角延伸至其他產業。
3.Passive limited partner in a venture fund：在企業外部，然而只是一個被動的 創投基金合夥人。管理基金的單位會
2. 企業創業投資(Corporate Venture C 司
企業創投投資目的
圖 2-6 企業創投定位圖 資料來源：Chesbrough, H.，2002
(3)
刺激需求 投資可以增
Panasonic 投資從事家用電腦娛 樂的新事業
資料來源：Chesbrough, H. (2002)
l n u
，第
一、生態型企 system Venturing)：投資可以支持以及鼓勵著公司的對 外網絡關係，包含著：顧客、供應商以及互
、創新型企業創投(Innovation Venturing)：改善效能並注入創業活力於現有組
ing)：藉著賣掉公司多餘的 IP 或者資產，來
四、 金放在創業投資
五、 (New Leg Venturing)：藉由一個單位發展內部或外部計劃 六、混合型企業創投：即有多重的投資目的。
Campbel 分類模型
, Birkinshaw, Morrison a 六個則是指混合型：
業創投(Eco
d Batenb rg(2003)提出了五個企業創投的
補品的廠商。
二
織的某些活動。
三、收割型企業創投(Harvest Ventur 增加公司的現金資源。
私人股權型企業創投(Private Equity Venturing)：將公司的資 的產業裡。
新支柱型企業創投
與事業，為公司創造顯要的新事業。
Ecosystem Venturing
Innovation Venturing
Harvest Venturing
Private Equity Venturing
New Leg Venturing
Mixed Venturing Unsuccessful
Successful
5%
資料來源：Andrew Campbell etc，2003
從研究的調查發現，新支柱型和混合型企業創投並沒有較為成功的案例(如
Corporation(JJDC)的例子：成功的運作了 30 年，
Intel Capital 就開始協助供應商運用 Intel 的技術平台開創新的技術領先，像 是開始發展軟體以及服務的體系。
Johnson & Johnson Development
並且為母公司帶來相當大的貢獻，主要是從保健產業進行策略性投資以彌補
1.2 失去焦點的盲點
容易投資在太廣的領域裡，進而失去對於本業的專注，並
3 如何改善
生態型企業創投很
且會尋求過多的干預權而破壞了創新，經理人容易看到很美的計劃書而忽略了去 分析這樣的計劃到底對於本業是否有益，要知道生態型創投的成功關鍵就是在於
「專注」。 1.
效評估確保專注性，本業獲得到的價值效益除以投資的資本可以
1 創新型企業創投的描述 可以透過績
來衡量為本業帶來的價值，也可以透過有意義且正面的影響來確保專注性，像在 Intel 和 JJDC 任何的投資案都必須獲得本業的部門通過同意，在 Intel 生態型企業 創投的經理可以從本業的每個部門中尋找出，在 JJDC 本業的經理人甚至會協助 其做投資案的身家調查。
2.
神去著手於傳統性的功能活動，像是 R&D，獎賞可
及沒有動力去做有創意及有創新的
個成功的創新型創投例子，至 2002
的「新成長事業單位」（New Growth Business，簡稱 NGB），成立於 2001
2.2
指的是用創投的方式及精
以創造價值的員工，投資在許多的計劃案分散風險，和創投產業合資並保持一定 的關係，同時設有目標停損點去維持進展。
當組織現有的功能開始無法有所表現，以
商業化時，創新型企業創投扮演了一個相當重要的角色去改善這樣的問題，前提 是公司內部必須隱含著創新精神的活力，並且可以被培養藉由發展內部自由創新 的制度以及引進外部的創業家。創新型企業創投可以說隱含著接受創業精神的行 為、並給予財務上的支持以及獎勵這樣的成功。
Royal Dutch/Shell Group’s Game Changer 是一
年中止，400 個點子在內部被發想出，有 32 個新技術是可以商業化的，其 中更有 3 個新事業因此而被建立，其採用方式是將技術開發的預算撥 10%變成創 投資金。
諾基亞
年，目的是要要公司尋找並發展新事業。這個創投單位結合技術驅動和市 場拉力技巧，執行有系統的大規模事業構想生產活動。NGB 的多數構想都來自 公司內部，同時有一支小型的資深主管團隊負責運作，決定投資有長期效益的新 事業方案。截至目前為止，這個單位已經投資了十多個新事業，規模從七人到六 十人不等，其中兩個事業已經進入加速階段，即將推出第一項產品。
文化變革的盲點
為這樣就可以注入創業精神於一般的公司業務運作想法 最大的盲點就是以
裡，而不是去想到底應該如何改善這些特定組織功能的效率及效益。
2.3 如何改善
被管理以及監控於一個原有功能組織延伸出層次較高的小組織，
1 收割型企業創投的描述 必須報告、
當然創新型創投必須有充份的獨立權去做投資決定，以避免被原有功能給影響。
最大的困難點就是如何平衡和原有功能部門的距離，太遠將掉入只重文化變革卻 不重績效改善的盲點，太近則會逃不開現有功能的巢臼，掙扎於如何刻劃出有別 現今的特殊角色。這不是要管理者放棄創新文化的企圖，只不過，創投單位不是 文化變革的最佳工具，一旦創投單位無法創造良好獲利，將使員工懷疑創新效 益，破壞文化變革，因此要推動文化變革，最好著重人才訓練，或是改變計劃制 度和報酬獎勵制度。
3.
授權企業的資源來獲取現金，像是：技術、品牌、
科技新事業群（Lucent New Venture Group）就是很好的例 子，
具：
第一 充分
第二、開發這些資源必須依靠新事業的建立才能充分利用，否則的話創投將不被
第二、開發這些資源必須依靠新事業的建立才能充分利用，否則的話創投將不被