董事長辦公室
新投資團隊 Tom Uhlman，總裁
NVG 領導團隊
三個資深事業夥伴、財務長、人力資源、法務、公關
創業「董事會」 NVG 中心團隊
核心事業團隊；新創業創新創業 支援團隊；新創業支援
資料來源：Alexander Loudon，2001
4-1 朗訊新投資團隊組織架構圖
、背景資料
在 1980 年代 AT&T 解體後，長途電話部門獨立成為朗訊科技（Lucent
），並接收貝爾實驗室大部分研究人員與成果資產。
1995 時，朗訊發現到擁有處理內部創業的媒介相當重要，因此開始由 Tom hlman 處理朗訊內部創業的業務，1997 年十月，朗訊執行委員會通過創立新創
事業單位，這個團隊在當時與朗訊其他十個部門具有相同的地位，且到了 2001 月時它已開創了 33 個新業務。有 40 個創投公司及 20 個策略團體投資者已投 了三億美元在這些新創事務的投資組合上。一直到 2001 年初的過去這三年
，擁有了高達約百分之六十五的內部報酬率。2001 年三月，有三個内部創業 回朗訊公司，有三個關閉，而有二十六個則還在活動中。
、組織架構
NVG 可被定位為企業內部的專業風險投資部門，採取獨立營運方式，兼具 般企業風險投資（Corporate Venture Capital，CVC）追求策略目的，以及專業 險投資公司（Private Venture Capital，PVC）追求財務利得的目的。為促使實 室研發成果能被充分商業化利用，NVG 在組織內的扮演類似技術行銷、新事 育成、以及風險投資的角色
一
Technologies U
投 三 資 間 併 二 一 風 驗 業
圖
三、投資型態
，因此成立新事業開發 res Groups，簡稱為 NVG）。NVG 主要協助貝爾實驗室推動技術 實驗室的研發成果無法為公司內各產品事業部門所使用時，
部（New Ventu 商業化，尤其當 業風險公司更大的優勢。NVG 同時扮演投資與育成（investment and incubation）
的角色，對於新事業開發不但投入資金，而且還需要投入大量的經營人力。NVG
資金投入規模 策略考量，資金規模較不 3 採取投資組合以分散風
受限制 險
企業資源網絡 之利用
極高 1 很少
組織學習效果 有助於促成內部組織學習 與創新效果
2 不是投資的主要議題 創新經營模式 受到現有經營模式節制 5 可放手創新經營模式 監督
資料來源：劉常勇，2006
機制 內部監督機制為主 5 外部監督機制為主
* 運用 1 到 7 的評量指標，1 代表 NVGs 作法與 CVC 近似，7 則代表 NVGs 作法與 PVC 近似。
四、管理機制
NVG 的運作流程簡述如下：
在
資料來源：Alexander Loudon，2001
NVG 專業經理人協助下，貝爾實驗室定期將研發成果向全公司各事業部 或進行內部技術轉移。如 果研
為其他公司購併。無論是企業內部或外部購併，都需要以市場價 格交
擴大貝爾實 發成果的市場 ，對於科研人 與創業
，也是一大鼓舞。NVG 所開發的新事業也為朗訊科技延攬許多外部 們一則仰慕貝 室的傑出研究 ，同時研發成果還可能帶來
（business units）展示，尋求進一步商業化的資金來源
發成果在一定時間內未獲得任何事業部採用，NVG 就會主動介入評估技術 的市場價值，並協助推動技術商業化。評估後，如認為這項研發成果不再值得投 入商業化資金，NVG 就會協助貝爾實驗室將技術對外授權，以儘速獲得財務回 報。但如果評估後，認為具有商業化價值，NVG 就會以逐步漸進方式投入資金，
協助推動技術商業化，並尋求適當的商業模式，以創造最大的市場價值。商業化 完成後的技術成果，可能再度為企業內其他事業部所購併採用，或獨立出來成為 一個新事業，或
易，以顯示技術商業化的成果價值。
機會確認
市場資格
（種子）
NVG 可以 精神的發揮
驗室研 價值 員創新
專業人才，他 爾實驗 聲譽
新事業商業化
（創業投資）
價值獲得
（退出）
機會陳述
營運計劃
退出策略
=繼續
2 NVG 的創 /離開
圖 4- 業投資過程
爾實 室與
另一方面，NVG 也建立了大量外部合作網絡，引進了超過 1.6 億美金的外部風 Lucent Venture Partners。經由這些投資伙伴，NVG 業在發 得到許多協助，包括技術面、市場面、與資金面。這些外部風險投資公
與董 會監督
NVG 推動技術商業化的過程大致可分為四個階段，分別為：
階 se）：
金，運 以內， 目的是
. 市場驗證階段（market qualification phase）：這一階段的投入金額在一百萬美 間以不超過一年為原則，主要工作是發展商業模式（business
工程驗證（αsite test），以及進行相關的市場測試
朗訊仍舊繼續支付參加創業投資員工的薪水，但不同於發放年度績效獎金的 方式
回這項技術，可能需要付出更高的價格。
創業機會，因此許多一流人才紛紛投效於貝 驗 NVG 所成立的新事業。
險資金，像是 展過程中
的新事
司除了協助新事業發展新的經營模式，也參 事 新事業的經營管理。
1. 可行性評估 段（initial evaluation pha 這一階段的投入金額一般不超過 10 萬美 作時間大約在三個月 主要 為進一步判斷這項技 術是否具有商業化的可行性。
2
元以內，時
model），完成產品開發與
（βsite test）。
3. 產品上市與市場發展階段（business commercialization phase）：NVG 需要在 這一階段使新事業能夠在市場上立足，成長獲利，並且創造新事業的市場價 值。由於這一階段的發展時間最長，需要的資金最大，投入的經營人力也最 多。因此，NVG 會採取策略聯盟手段，彈性引進外部資金與經營人力，以 增加新事業成功的機會。
4. 回收/出脫階段（value realization or exit phase）：NVG 出脫新事業的方式包 括：內部併購（internal acquisition）、公開發行上市（public stock offerings）、
出售（private sale）、合資交換股權（technology-for-equity swap）等。
，他們的員工改採持創業股份的作法。像這樣的作法不但是一種獎勵，也是 經由「歸屬」（vesting）長期留住員工的好方法。歸屬是指讓員工在一定的時間 內逐漸擁有公司的股票，而時間則是由員工與雇主同意訂出，這樣可以確保員工 的承諾。
NVG 對於貝爾實驗室最大的貢獻就是提升研發成果的市場價值。而 NVG 對 於技術商業化採取積極的態度，是其能夠創造價值的主要原因。在過去，貝爾實 驗室的研發成果僅限於內部採用，如果各事業部對於一項技術缺乏興趣，則該技 術就會被束之高閣。而事業部通常都是等到有明確的需求後，才會到實驗室尋找 所需要的技術。不過自從有 NVG 的競爭，以及 NVG 對於技術商業化採取主動 爭取的態度，這使得貝爾實驗室的研發成果炙手可熱。如果事業部不能以積極態 度來評估貝爾實驗室的研發成果，那麼 NVG 可能就會捷足先登，以後想要再購 由 NVG 所成功推動的幾項技術商業化成果，顯示貝爾實驗室的許多研發成 果，不但具有高度的市場價值，而且事後證明對於朗訊科技的發展具有策略性價 值。NVG 在技術商業化的競爭，也造成朗訊科技各事業部極大的壓力，他們必
須要向高層解釋，當時為何忽略了這麼重要的研發成果？為何未能領先 NVG 自 實驗室取得這項技術？NVG 擴大貝爾實驗室研發成果商業化的機會，提供技術 商業化市場競爭的機制，同時也大幅提昇研發成果的市場價值。
NVG 的副總裁安祖葛曼（Andrew Garman）說：「NVG 對於技術商業化評估 的態度與朗訊科技各事業部門有顯著的差異，後者是從滿足現有市場需求的角度
新市場機會與具有破壞性創新（disruptive innovation）效果的技術，並且認為風 後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險。」他認為 NVG 對朗訊科技的
在大部份的公司裡，官僚制度製造了「臭鼬工程（skunk works）」的機會，
也就是在沒
容易去評價內部創業的價值。然而缺點是，當公司決定將開創的業務併回時，這 些外部的投資者會干擾公司進行計劃，造成公司執行上的障礙。
邁向成功的創業之路可能會很漫長，為了確保高階管理人士的持續支持，一 個強
om Uhlman 就有曾在惠普工作 的經
的業務上，公司也可能放更多精神在提供這些業 務非
力的內部創業計劃經理人是相當重要的。大部份的內部創業計劃經理人是由 公司裡資深的管理階層所擔任，例如在朗訊，前任資深公司開發副總裁 Tom Uhlman 便被選為朗訊創新投資團隊的經理人。
然而，由公司裡資深的管理階層來擔任內部創業計劃經理可能會招致一些問 題，這些資深的管理階層都已在老公司裡待了好一陣時間，他們能爬上如此資深 的位子是因為他們善於管理成熟的業務，但是善於管理成熟業務並不代表善於管 理未成熟的業務，畢竟這兩者所需的技能是不相同的。另一個解決方案是尋找具 有企業家、創投或相關領域經驗的資深經理，像 T
驗。
為了取代一次付清的方式，很多內部創業計劃採用創投公司小量、與里程新 關的投資金融模式，而非一次投入大量資金。這樣的做法並不是以預算作考量，
而是考慮以里程為目標導向的決策模式，例如第一個顧客、第一個版本或合夥關 係。當里程無法達成時，投資就不再進行。如此一來，對於所要開創的業務就有 一明確的紀律要遵守，而這也是監控這個公司最好的方法。因為公司知道只有少 量的創業最後會成功，他們可以拿少量的錢作分散的小額投資，而這樣的做法風 險也較低。這個方式與傳統老公司執行企劃、分配預算及不惜重資儘早完成企劃 的方式完全相反。
不同於將大筆錢投資在新創
金融的資助，例如提供接近其基礎顧客群的入口、品牌槓桿效果、經銷通路 或專業技術等。像提供研究設備這樣的資助對新興公司而言相當有價值。
金融的資助，例如提供接近其基礎顧客群的入口、品牌槓桿效果、經銷通路 或專業技術等。像提供研究設備這樣的資助對新興公司而言相當有價值。