台灣企業創投可行模式之研究
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(3) 國立中山大學研究生學位論文審定書 本校企業管理學系(研究所)碩士班 研究生羅偉特 (學號：M934011011) 所提論文 台灣企業創投可行模式之研究 經本委員會審查並舉行口試，符合碩士學位論文標準。 學位考試委員簽章：. (召集人)方至民教授_______. _____________________. _______劉常勇教授______. _____________________. _______黃振聰教授______. _____________________. _______程一麟教授______. _____________________. 指導教授____________________. 系主任___________________. 一.
(4) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 93.2.6) 本授權書所授權之論文為本人在＿. 國 立 中 山＿大學＿. 企業管理學＿系所. ＿94＿學年度第＿2＿學期取得碩士學位之論文。 論文名稱：台灣企業創投可行模式之研究 □同意. □不同意 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技 術資料中心（或其改制後之機構） 、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得 不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行 或上載網路。 本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後. 半年再公開。 -------------------------------------------------------------------------□同意 □不同意 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本 人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再 授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。 上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行 權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同 意之欄位若未勾選，本人同意視同授權。 指導教授姓名: 研究生簽名:. 學號:. (親筆正楷). (務必填寫). 日期:民國. 年. 月. 日. 1.本授權書 (得自http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下 載或至http://www.stic.gov.tw首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次 頁。 2.授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平 東路二段 106 號 1702 室 國科會科學技術資料中心 黃善平小姐。(本授權書諮詢電 話:02-27377606 傳真：02-27377689). 二.
(5) 致謝辭 此論文的順利完成必須感謝眾多老師、業師、同學以及朋友間的協助和鼓 勵。首先必須感謝指導教授劉常勇老師以及黃振聰老師的諄諄教誨，您們從碩一 下就不斷地付出精神與體力來指導學生，給予許多一針見血的觀點以及豐富的參 考資料，在個案訪談的過程中更是提供人脈以及金錢上的協助，讓學生能夠一一 克服難關，您們的付出，看在學生眼裡真的是非常令人尊敬以及感激。 再來必須感謝口試委員方至民老師以及程一麟老師精闢的見解及建議，在最 後時刻補足了學生思考上的不周延及缺失，尤其感謝方老師平時有如慈父般的叮 嚀，這是我論文寫作的動力來源，令我不敢怠慢。另外也必須感謝李清潭主任、 黃北豪老師、趙平宜老師、蔡敦浩老師、盧淵源老師、葉匡時老師、周逸衡老師、 高明瑞老師以及吳基逞老師平日在課堂上以及生活上給予的身教及言教，令學生 在碩士生涯中收穫良多。 論文的完成必須感謝許多業界前輩給予的協助，胡立仁總經理、曾珊慧總經 理、劉克振董事長、曾建中先生、畢祖明學長、辛武男先生、吳子南先生、楊明 仁先生、陳家煜先生，您們的幫忙才有這份論文的產生，謝謝您們在百忙之中願 意撥冗給予我訪談時間。 並感謝中山企研學長姐優秀學風及態度的傳承，尤其是毓瑩學姐對於學弟妹 的提攜和指導更是令人欽佩。而同班同學間的砥礪更是小弟重要的成長來源，從 你們的身上學到許多，你們是一群很好的兄弟，建華、健齊、俊宇、品熙、明潤、 偉明、鴻銘、欣原、育章、紹基、志堅、麒元、聖欽，不管是曾經一起奮鬥過的 比賽、小組報告、平日的鬥嘴或者男宿樓上的飛瀑幫，都是很好的回憶，謝謝你 們。同門的韋廷、國帆、國良更是最後關鍵時刻能夠一起互相鼓勵、彼此幫忙的 好夥伴。 另外也謝謝MBA96的學弟妹們，你們在學長煩悶的碩二下中，替我們做了許 多事，也為我們留下了許多的歡樂，而和學長曾經一起比賽過的你們，也請繼續 努力，謝謝你們當初的付出，和你們共事很愉快，希望未來能夠不斷地與你們互 動，彼此精進，共同打響中山企研的名聲。 最後必須感謝我的家人，讓我完全沒有後顧之憂的全力將心思放在學校的課 業及論文上，您們一直都是最偉大的。 最必須感謝的一個人，就是我的女朋友雅菁，她是我碩士生涯以及論文成果 背後的重要支柱，每當遇到難題挑戰時、遇到挫折低潮時，她總是在我背後無怨 無悔的承受，並付出關懷和鼓勵，碩士生涯的榮耀以及這份論文的成果尚不足與 妳分享，希望未來能夠繼續與妳一起創造。. 羅偉特識 民國九十五 六月. 三.
(6) 中文摘要 成長是企業經理人必須面對的重要課題，而關係著成長最主要的關鍵就在於 創新創業精神的建立以及是否能掌握到下一波成長的動力，企業創投不僅可以達 到上述的目的，更重要的是提供了許多的策略性目的，扮演了一座企業與內外在 產業環境的創新橋樑角色。 然而在台灣，如何有效的運作企業創投，並達到背後策略投資的目標，尚有 待學界進一步的釐清及歸納，因此本研究主要目的為分析台灣企業創投目前的運 作情形，並建立企業創投分類模型、以及每一類型的可行模式之運作建議。 本研究透過文獻導出企業創投投資分類之模型，依照投資目的以及內涵可以 分為能力加強型、生態互補型、創新試探型、機會創造型、槓桿收割型以及風險 投資型六種型態，再經由訪談國內相關熟悉企業創投運作的專家，瞭解實務的運 作狀況以及成敗的關鍵因素各為何，進而加以分析及歸納。 本研究將台灣企業的投資行為依照組織架構可以歸納為：內部企業創投、外 部企業創投、企業管理顧問公司以及企業投資公司四種型式，並且有投資標的多 以產業生態上下游為主、創投精神多不存在、以及策略性建立，財務性存在等三 個重要特性，並認為未來和獨立創投的結合非常必須且關鍵。 企業創投要能夠成功必須在投資策略目的以及運作方式間做搭配，運用本研 究產生的企業創投投資分類模型是值得考慮運用的方式之一，每一間企業應該依 據不同的目的選擇不同分類型式建議的可行模式，進而考量相關的影響因素像是 組織架構面、投資執行面以及管理機制面。 最後提出了六個產業未來大方向的建議，第一：針對不同投資目的選擇不同 型式企業創投、第二：企業創投的開放性創新精神不等於放棄內部自主創新、第 三：從生態型、到創新型企業創投、進而鼓勵內部創業型式的企業創投、第四： 企業創投的精神不能偏離、第五：企業應該勇於投資現有事業之外的潛力產業、 第六：主事者的態度必須更開放更有遠見。. 四.
(7) THESIS ABSTRACT Growth is the important lessons for corporation. The key factors of growth are the spirit of innovation and entrepreneurship and the energy of next business. Corporate venture capital(CVC) can not only achieve these goals, but also provide many important strategic purposes, which is a innovative bridge connect to external and internal environment. However, how to effectively manipulate CVC in Taiwan is not clear. The purpose of this study is to analyze the situation of CVC in Taiwan nowadays, create the CVC categorization model and the work suggestion of each type. Through the literature discussion, we create CVC categorization model. According to the investment purposes and content, the model conclude six types, “capacity strengthen, ecosystem complement, innovation probe, opportunity create, leverage harvest and venture investing.” Then, interviewing with experts who familiarity with the real business of CVC to understand the situation and comprehend the key successful factors. Finally, discuss, analyze and generalize the conclusion and suggestion. The success of CVC must match the investment strategic purposes and the operation model. Corporations should choose the right operation model type by different considerations such as organization structure, investment implement, and administration mechanism. Moreover, there are another five points of view deserve to refer. First of all, the open innovation of CVC is not equal to give up internal independent innovation. Second, the spirit of CVC can’t be diverged. Third, CVC should step by step, from the ecosystem, innovation to encourage the intra-entrepreneur CVC type. Fourth, Corporations should have the courage to invest the potential business besides the current business even if will destroy the profit. Fifth, the managers must have the wider attitude and the further vision.. 五.
(8) 目錄 致謝辭............................................................ 中文摘要.......................................................... THESIS ABSTRACT................................................... 目錄.............................................................. 表目錄............................................................ 圖目錄............................................................. 三 四 五 六 八 九. 第壹章 緒論 ..............................................................................................1 第一節 第二節 第三節 第四節. 研究背景 .................................................................................................1 研究動機 .................................................................................................2 研究目的 .................................................................................................4 論文結構 .................................................................................................5. 第貳章 文獻探討 ......................................................................................6 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 企業創投之定義 .....................................................................................6 企業創投實務以及學術研究之發展演進 .............................................9 企業創投運作模式 ...............................................................................11 企業創投組織架構及投資型式 ...........................................................19 企業創投關鍵成功因素………………………………………………32. 第參章 研究設計與方式 ........................................................................36 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 研究模型的推導與建立 .......................................................................36 研究方法設計 .......................................................................................41 訪談問題設計 .......................................................................................42 研究對象 ...............................................................................................43 研究限制 ...............................................................................................44. 第肆章 個案分析與發現 ........................................................................45 第一節 訪談個案分析 .......................................................................................45 第二節 國外個案分析整理 ...............................................................................62. 第伍章 結論與建議 ................................................................................80 第一節 研究成果 ...............................................................................................80 第二節 企業創投可行模式 ...............................................................................86 第三節 後續研究建議 .......................................................................................92. 六.
(9) 參考文獻……………………………………………………………… 93 中文部份.................................................... 93 英文部份.................................................... 94. 附錄一 訪談問題 ……………………………………………………… 96 附錄二 訪談資料整理 ………………………………………………… 97 個案一..................................................... 97 個案二..................................................... 99 個案三.................................................... 104 個案四.................................................... 105 個案五.................................................... 107 個案六.................................................... 110 個案七.................................................... 112 個案八.................................................... 114. 七.
(10) 表目錄 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表. 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 3-1 4-1 4-2 4-3 5-1 5-2. 投資決策及考量點…………………………………………………… 交通號誌燈的五項洞察……………………………………………… 內部創業部門與既有公司間之差異………………………………… 不同企業創投型式整理比較表……………………………………… 企業接觸新技術機會的方式………………………………………… 內部直接投資和外部間接投資的比較……………………………… 研究限制整理………………………………………………………… NVG 與 CVC、PVC 在投資決策與營運管理之差異比較………… 英特爾少數股權投資的交易法則…………………………………… 企業創投與外部合夥人的創投基金………………………………… 台灣企業創投與美國企業創投之比較……………………………… 各企業創投之可行模式之整理表……………………………………. 八. 12 15 21 29 30 31 44 63 73 77 82 91.
(11) 圖目錄 圖 1-1 論文結構圖…………………………………………………………… 5 圖 2-1 為什麼公司要選擇企業創投………………………………………… 13 圖 2-2 新事業交通號誌燈…………………………………………………… 13 圖 2-3 組織設計的九項檢測………………………………………………… 16 圖 2-4 公司新創事業之組織設計…………………………………………… 19 圖 2-5 多角化的進入模式之情境分析……………………………………… 20 圖 2-6 企業創投定位圖……………………………………………………… 22 圖 2-7 不同企業創投類型的成功率………………………………………… 24 圖 2-8 投資型態區分圖……………………………………………………… 31 圖 3-1 企業創投研究演進圖………………………………………………… 36 圖 3-2 企業創投之投資分類模型…………………………………………… 37 圖 3-3 研究流程示意圖……………………………………………………… 41 圖 3-4 研究對象示意圖……………………………………………………… 43 圖 4-1 朗訊新投資團隊組織架構圖………………………………………… 62 圖 4-2 NVG 的創業投資過程……………………………………………… 64 圖 4-3 傳統企業與創投融資方式之比較…………………………………… 67 圖 4-4 諾基亞創業組織版圖………………………………………………… 75 圖 4-5 諾基亞創業組織概況圖……………………………………………… 76 圖 4-6 能力發展：購併與新產品的發展---諾基亞在矽谷的投資行動 (1997~1999) …………………………………………………………………… 78 圖 5-1 研究架構示意圖……………………………………………………… 81. 九.
(12) 第壹章 緒論 第壹章緒論共分四節，第一節說明此研究的背景說明，主要是因為創新成長 為企業必然追求的目標，而企業創投是一種能夠用最小資源發揮最大效益的成長 策略；第二節闡述是什麼樣的動機驅使著此研究的產生；第三節則告訴讀者此篇 研究將達成什麼樣的效益；最後則說明此研究進行的步驟流程。. 第一節 研究背景 一、成長的重要性 企業成立的目的之一就是為求達到永續經營的理念，要能夠永續經營就必須 不斷地成長。追求持續的成長，更是企業經營者責無旁貸的使命，所有的經營者 也必須瞭解企業經營有如逆水行舟不進則退，無法持續成長就將消失在歷史的洪 流之中。企業運作更有如有機體一般，一旦停止成長則將開始衰退老化，此時就 更為困難發動企業再度成長的創新引擎，因此保持成長的動力是企業經營的重要 課題之一。 一項針對一千八百七十家公司的研究發現，企業的市場價值將有五成反映在 該公司「未來的成長機會」，但卻只有 13%的企業能在新事業開發中獲得成功。 另一項針對成熟期企業所進行的調查發現，當業績無法繼續成長，有 28%的企業 股價跌過七成，有 41%的企業股價跌了至少一半，而這些成長熄火的企業，只有 4%能夠因為新事業開發成功而再度恢復成長引擎。因此企業經營者必須鞭策自 己不斷地將營業額和營業範疇擴大和增廣。 二、下一波的成長動力 長久以來學界以及業界也在不斷地探討成長的相關策略，因為成長可以說是 企業存活的氧氣，攸關企業生死，不斷成長的企業將蓬勃發展，而業績一蹶不振 的企業終將淘汰出局。 企業必須不斷地強化核心業務和資源以達成長之目的，然而產業及產品的生 命曲線總有下滑的一天，企業本身的資源也必有遇到瓶頸的一天，因此當企業邁 向成熟後，終會開始尋求下一波成長的機會在哪。 三、創新與創業精神是成長的力量 創新與創業精神是驅動企業成長獲利的主要力量，所謂企業老化就是因為失 去這種成長獲利的動力。當組織運作一段時間後，也將遇到習於過往成功模式而 逐漸僵化的現象，注入創新創業精神的方式是企業打破傳統巢臼的方式，讓企業 保持年輕的活力來追求下一波的成長。 企業成長的手段相當多元，像是延續、鞏固甚至是增加現有事業的市佔率、 選擇新的市場定位、尋求更多客戶的消費、跨入不同的地區、建立新業務、進軍. 1.
(13) 相近的市場範疇或者是投資新事業。其中，關係企業成長的關鍵因素就是創新及 創業精神的建立，唯有不斷地的創新，技術、產品、營運模式才能不斷地的吸引 更多的消費者進而成長；唯有不斷地創新，企業才能找到新事業的利基市場；唯 有保持創業精神才能談創新、才能建立未來成長的新動力。 四、企業創投是有策略性目的的成長策略 透過外部成長的方式取得新的成長動力，將可為企業注入新的活力以及達到 成長發展的事半功倍之效，外部成長的方式包括：企業創投、內部創業、策略同 盟、併購、少數股權投資。 企業創投就是在這股追求成長以及尋求創新創業精神下的企業發展策略，指 的是透過企業本身的資金或者資源，投入在新興的事業體上，這個新事業可以是 自身產業或者其他產業的新創公司，也可能是企業本身或者子公司研發出的新技 術或新產品，但是必須自成一個事業體運作。 企業創投是企業為追求下一波的成長所成立的策略性投資單位，其成立目的 不僅是協助企業探尋新事業的可能性，更重要的是提供許多的策略性目的，包括 像是進入新市場、發展新產品、學習新技術、阻絕競爭者、炒熱市場、資源互補、 找尋新事業、提升創新能力、創造新技術的發掘平台、保留創業精神等不同的目 的。. 2.
(14) 第二節 研究動機 一、企業創投是有效率的成長策略 成長的策略相當多元，然而企業創投不僅可以為企業帶來成長以及注入創新 創業精神的活力，甚至可以協助企業達成許多的策略性目的，因此在成熟的企業 裡被當做是一種成長策略的利器。 在台灣現今產業不斷追求創新的今天，如何在最小的資源下，運用開放式創 新的概念，找尋到創新成長最好的策略是值得我們注意的，而注入創業精神更是 台灣企業擺脫代工低利宿命的重要關鍵，因此，企業創投在台灣可以如何發展是 相當值得注意的地方。 二、創投的未來在哪裡 除此之外，一向在創業投資領域上表現良好的台灣，近來也遇到了許多的挫 折點，包括像是好的投資標的難尋、資本市場景氣不良、退出策略過於窄小、以 及重大創新需要更長的時間以及更多的資源，這些都是獨立創投難以克服的問 題，所以許多的獨立創投在討論如何轉型的問題，是否應該和企業做結合，國外 的學者甚至提出了企業創投以及獨立創投必須彼此互相學習的觀點。種種的跡象 顯示，企業創投未來的發展及趨勢是相當值得關切的創新成長策略。 三、新事業成長的成功率不高 不過企業創投的成功與否似乎和整個市場的景氣有相當大的關係，在美國， 企業創投經歷了三次起伏，每次的起伏都和資本市場的景氣有關，好的策略不應 該被景氣打敗，相反的是戰勝景氣為企業創造利益。此外，根據許多的研究資料 指出，企業創投的成功率並不高，在某些目的以及特質下其成功率甚至低到慘不 忍睹的狀況。 企業策略委員會（Corporate Strategy Board） （Campbell and Park, The Growth Gamble, 2005）的統計數據指出：將近 99%的公司都未能發展出成功的新成長平 台，只有不到 10%的公司在核心事業成長趨缓後，能夠重新啟動成長；同時，只 有 3%的公司在重新啟動成長後，能夠維持超過三年，其中，只有不到 1%的公 司是藉由創造新的成長平台來重新啟動、並維持成長。既然企業創投是企業要成 長很重要的關鍵策略，那麼其到底發生了什麼問題呢？. 3.
(15) 第三節 研究目的 國外有許多的論文開始研究企業創投的問題所在，並提供了相關指導方針以 及成功的原則，然而不僅尚無法提供一個詳盡透徹的解決方案，在台灣，企業創 投相關的研究論文更是相當少見，無法專為台灣的產業及企業特性提供一個發展 方向。 台灣的企業多從 90 年代後期開始引進這樣的創新成長策略，不過據研華科技 董事長劉克振所言：「他認為台灣搞企業創投成功的案例非常少，近幾年甚至有 逐漸趨緩的傾向。」正所謂業界演譯，學界歸納，從國外引進的企業創投模式在 台灣發展了幾年下來，不管是成功或失敗，必有其特殊的特徵或型態足以當做探 討之處。 因此，此篇論文將就以國外企業創投論文以及案例為基石，探討國內企業創 投的過去與未來，從個案研究中，分析過去成功或者失敗案例的關鍵因素以及其 特質，進而歸納出適合台灣企業創投的運作原則及可行模式，同時討論未來台灣 企業創投該往哪裡去？以及怎麼走？ 整體而論，此篇論文的研究目的及預計效益主要有以下幾點： 研究台灣企業創投過去的運作方式 討論過往成功或失敗的主要因素為何 建立企業創投的投資分類架構 在不同分類下的企業創投可行性模式為何 分析企業創投在台灣的關鍵成功因素. 4.
(16) 第四節 論文結構. 第壹章 緒論. 第貳章 文獻探討. 第參章 研究設計與方式. 第肆章 個案分析與發現. 第伍章 結論與建議 圖 1-1 論文結構圖 第壹章：緒論 說明本文的研究背景、研究目的與動機、研究流程。 第貳章：文獻探討 整理國內外學者針對企業創投的深知見解，包括像是：企業創投的定義、分 類、營運模式、成敗關鍵等各家學者不同的觀點及研究成果。 第參章：研究設計與方式 依據文獻探討的結果，設計出適合本文的研究進行方式以及研究理論模型， 並說明資料的蒐集方法與研究限制。 第肆章：個案分析與發現 從訪談的資料中判讀及研究，歸納出俱有貢獻的脈絡，並分享國外企業創投 的成功案例。 第伍章：結論與建議 從研究中產生出架構及結論，並分別針對業者以及學界，提出研究成果以及 建議，給予企業和後續研究者參考。. 5.
(17) 第貳章 文獻探討 第一節先摘錄各家學者對於企業創投的定義及描述；第二節則介紹企業創投 在實務業界上的轉變以及學術上討論的演進；第三節則列出各家學者對於企業創 投運作模式相關議題的探討，像是考慮的因素以及評估的準則等等；第四節加入 了各家學者對於企業創投或者企業對於新事業開發之組織架構、投資型態的分析 及說明；最後整理各家學者提出對於企業創投關鍵成功因素的研究成果及貢獻。. 第一節 企業創投之定義 企業創投在英文上的字義不管是 Corporate Venture Capital 或者是 Corporate Venturing 也好，在學術上都有不同的定義，沒有標準一致的共同說法，以下列 出各家學者的定義或描述： Block and MacMillan(1993)指出企業創投的目的大部份是策略性大於財務 性，主要包含以下幾點特徵： 讓企業有機會接觸新的技術或市場 尋找機會製造或行銷新產品 尋找新的製造技術 創造或加強生意上的關係 學習如何導入一個創投的投資流程 Brody & Ehrlich(1998)認為除了財務報酬的考量之外，企業創投仍需要考慮 和企業成長發展目標結合。 Loudon (2001)，企業創投和普通的公司投資最大的差異在於，前者目標除了 希望在投資組合中創造價值之外，更期待母公司在策略目標方面（像是在市場中 佔有一席之地、創新產業中的破壞性潛能、以及確保公司產品在未來攻佔創新網 站市場中能夠獲得效益）也能表現亮眼。 企業創投不僅能夠在投資組合創造價值，更重要的，它更能夠為母公司提升 價值。企業創投著重產業的接觸、專業和資產。研究顯示企業創投的投資項目包 括研發、吸收人才、接觸國際以及建置銷售基礎設施。 企業創投的目標不只是賺錢、投資的目標因組織不同而有所不同、除了創造 投資組合的價值之外、另一方面也希望為母公司獲得更高的價值創造、企業必須 留意創投活動的持續性、若將重點放在提高投資組合價值的話、或許企業創投會 經營的更加順利、雖然此舉可以讓公司在中期創造明顯的價值、但是也可能讓公 司對於長期創造母公司價值的策略目標失焦。 這些使用企業創投的公司願意投資大筆金錢於新公司的另一項誘因是：成本 優勢；花相同成本在多家企業身上，比自己進行研發更省錢，且毋需擔心風險和. 6.
(18) 內部的研發成本即可進入創新事業。 新創公司也瞭解到為了擄獲顧客，需要知名和可靠的品牌，但所需花費的代 價相當驚人，縱使砸下大筆錢也不見得能夠引起大眾目光，更遑論奢求顧客掏腰 包購買產品，因此企業必須提供滿意與經銷保證，也就是品牌、顧客基礎、經銷 通路、經驗、財務資源和產業專長，而這也就是為什麼它能吸引新創公司的原因。 Chesbrough (2002)提出，企業創投是企業直接用資金投資在外部的獨立新創 公司上，排除了由外部的管理公司來做基金管理，也排除了投資和內部尚有所瓜 葛的事業。企業創投的投資目的必須與企業本身的策略相結合，尤其是在景氣下 滑時，最後才能使企業本身得到長足的成長。 Birkinshaw, Batenburg and Murray(2002)認為企業創投有很多種型式的組 成，也有很多種型式的投資，但都有一個共同的特性：企業主動投資新創公司。 Altman and Zacharakis(2003)指出，企業創投是企業的一種成長策略，讓企業 可以碰觸到有別於現今所專注的未來發展機會。 Collins(2005)認為企業創投指的是透過任何型式的發展或活動槓桿企業資 源，以獲得更多核心業務的競爭優勢，或者是相關策略市場的成長。並稱企業創 投是一種追求卓越創新以及創造創新的火箭推進器燃料。 當企業為了追求成長而投資研發時，資源較少的國家或企業如何能追得上資 源多的國家呢？一味的追求研發的投資並不是最好的辦法，尤其是技術的創新是 一種相當耗資源以及時間的研發活動，甚至風險性相當的高。企業創投提供了一 座更有價值的橋樑來連結創新的挑戰。在商業環境中，很少有商業交易能夠達到 雙贏的情形，然而企業創投卻是其中的一種。因此當投資金額龐大、時間久、有 風險、會和現有市場衝突以及現有內部組織搶資源時，最好的方式就是企業創投。 Markham, Gentry, Hume, Ramachandran, and Kingon(2005) 指出，企業創投對 於企業是一種相當重要的技術創新來源，可以提供瞭解新興技術的窗口、甚至是 市場的新興機會、新的營運模式或者推廣通路管道。企業創投是一種策略性的機 制來吸引、辨識以及獲得來自於外部資產的價值。其中包含幾個內涵： 投資於小的新創公司 內部有一個育成者組織可以保護這樣高風險報酬，且和內部事業需求可能有 所衝突的投資 投資於有別於現在策略性活動專注於的未來高成長領域 Cartin(2005)認為企業創投是一種公司對公司間的投資方式，由建立已久的 大公司去投資新起的小公司。. 7.
(19) 因此，綜合前人的看法，可以將企業創投做這樣子的定義：「為了獲得某種 策略性目的，透過企業內部或者企業外部的新事業投資育成組織，槓桿企業內部 資源，以投資入股的方式進入新創事業的股權結構之中，其主要精神在於探尋企 業下一波成長動力，並提升組織內部的創新與創業精神。」. 8.
(20) 第二節 企業創投實務以及學術研究之發展演進 Chesbrough (2000)、Loudon (2001)、Gompers(2002)、Birkinshaw, Batenburg and Murray(2002)分別在其著作皆提到了企業創投的三波浪潮。 第一波浪潮：企業創投始於 60 年代末、70 年代初，當時財星 Fortune 五百 大企業中，百分之二十五以上的公司都曾經嘗試過企業創投活動，1973 年，由 於石油危機導致整個經濟狀況不佳，IPO 市場衰退，風險資金利潤的減少，迫使 企業創投基金也隨之短缺，連帶也影響了企業創投的發展和績效。 第二波浪潮：企業創投在 70 年代末至 80 年初期情勢拜電腦軟硬體和電器相 關設備的崛起，提供了許多的良好的機會而稍微好轉，同時，1978 年時，資本 利得的稅率調降，以及 1979 年時，勞工局鬆綁對於退休基金的投資限制，讓這 些基金可以流入創投市場中，都讓企業創投的榮景出現的原因，但就在 1987 年 時，整個景氣環境不佳、股票市場崩盤、IPO 市場再一次的低落，企業對於企業 創投的投入再度受到打擊，1992 年時，企業創投的數目已經掉了三分之一。 第三波浪潮：1992 年之後到 90 年代晚期，拜網際網路、相關通訊產業以及 許多的新技術所賜，企業創業投資的活動再度活躍，然而就在 2000 年前後的網 路泡沫化又讓企業創投開始沉寂。 Campbell, Birkinshaw, Morrison & Batenburg (2003) 2002 年，企業再度質疑是否有必要在組織內設立創投單位，這是四十年來， 第三度引起討論。90 年代後期，許多企業設立像是新事業育成中心、企業創投 單位和新事業發展單位等新事業發展組織，除了藉此抓住網路帶來的新事業機 會，也希望加速成長、善用網路資源和搭上創業熱潮。 在 dot.com 風潮中，許多的大型企業開始採用企業創投的機制，為了提升創 新的能力、創造新技術的發掘平台、保留創業精神以及鞭策成長，然而幾年後企 業創投的投資卻下降了 75%，只有非常少數的企業依然能透過企業創投達到好的 成效，包括像是 Intel、Johnson & Johnson 以及 Nokia。. 每一次的打擊都讓企業及學界審思企業創投的發展是否出了問題，剛開始人 們討論的是多角化的議題，討論的過程中，為企業創投賦予多角化的意義，並討 論何種的新事業發展結構才是對的，在什麼樣的情況下，該採取外包、獨立執行、 新事業成立等等；再來是討論企業應該如何透過創新來成長，因此企業創投多了 一分可以讓企業創新的色彩；爾後，開始有學者認為既然企業創投是對的，那麼 為什麼會失敗呢？包括像是有太多的目的、沒有足夠的財務及管理承諾以及誘因 制度不夠。 因此，開始提出了應該向私人創投學習其優勢和精神，不過，就在幾年後， 有學者透過實證的研究發現儘管學了這樣的精神似乎差別也不大，雖然大多數的 人還是肯定私人創投的精神以及其營運模式，但對於以策略性為主的企業創投還 9.
(21) 是不一樣，因此尚必須考慮到其他的因素。 就在 2000 年泡沫化之後，許多的學者像是： Markham, Gentry, Hume, Ramachandran, and Kingon (2005) 、 Campbell and Park (2005) 、 Birkinshaw, Batenburg and Murray (2002)等人皆同時開始提了兩大觀點，第一：他們認為企業. 創投的策略性目的太多太複雜了，容易將焦點混淆，因此在決定做企業創投之 前，應該審視及確定目標為何，並將企業創投開始分類。第二：既然每一個的目 標和策略性目的皆不相同，那麼就應該用不同的做法來契合不同的目標。因此開 始有學者鎖定於某些型式企業創投的討論，也就是在細節的營運模式上做研究， 在目的以及運作方式上做有效的連結。. 10.
(22) 第三節 企業創投運作模式 Loudon(2001)觀察企業在架構企業創投活動時，主要包括三種方式： 短暫性投資 優點：有較多的策略性考量、潛在的策略聯盟關係 缺點：並不用心、缺乏專業投資和管理經驗、決策速度慢、潛在品牌損毀 成為其他基金管理機構的有限合夥人 優點：不影響投資人聲譽、分散風險 缺點：利益衝突、責任區分不明 擁有自己的創投資金 優點：操作彈性、完全掌控投資活動、虧損無須對外宣佈 缺點：無法吸引和留住優秀的創投員工、潛在品牌損毀 雖然企業創投活動日形熱絡，但是因為組織的不同，因此活動的結構型態也 有所差異。 Birkinshaw and Hill (2003)針對採行獨立創投模式的企業創投做樣本，透過實 證研究的方式，驗證其績效表現是否有比較良好，其研究假設如下： H1:對予投資標的的決策有越大的自治權，企業創投將有更好的表現 H2:對於管理新事業員工越直接的財務獎酬，企業創投將有更好的表現 H3:給予投資標的主動的參與管理，企業創投將有更好的表現 H4:和外部投資人共同投資的機會越多，企業創投將有更好的表現 H5a~5d:比較多傾向的內部企業創投，將在以上的四個因素上有較少的改善表現 研究結果顯示：H1 和 H3 皆不明顯；H2 則只有在此獎勵是流通性較高時， 才有比較正向的結果；H4 則有比較明顯的結果，共同投資的機會越高，有越好 的策略價值，越高的投資產出，以及比較低的失敗；H5 顯現出似乎有許多的相 關顯著性。 其結論指出過往人們認為向私人創投學習其優點、以及綜合其模式即可獲得 比較高的企業創投績效似乎並不彰顯，但並不表現私人創投就沒有值得學習的必 要，在某些投資案裡，就必須依靠混合的模式才能成功。比較重要的是提出了一 個觀點，考慮企業創投投資標的的來源，內部或者外部的不同將對於企業創投的 績效有一定的影響，因此在討論哪種模式有比較好的績效時，必須考慮到是投資 內部還是投資外部的情形。. 11.
(23) Markham, Gentry, Hume, Ramachandran, and Kingon(2005)認為決定何種投資 方式時，有以下幾個重大議題必須考量： 表 2-1 投資決策及考量點 決策內容. 決策考量. 策略性目的 現有市場的成長、全球擴張、其他市場技術 的成長、價值鍊擴張、風險趨避、外包技術 或者自行研發. 通常公司有多重的策略性目的，但經理人 必須清楚瞭解最重要的議題，進而針對這 議題建立各配套措施以求最佳化. 投資內部VS投資外部 槓桿內部研發成果 透過外部投資擴張知識領域. 創投或許沒有企業來得精明，但卻可以提 供不同的見解觀點在未來新興的市場機 會上. 投資型態 藉由基金或者企業直接投 對不同時期投資 或者大量投資 斷 受度. 不管是企業直接投資或者由創投資金間 接投資，都必須在控制性和自由度上做一 個平衡。企業創投可以提供直接的業務成 長以及比較寬廣的視野，直接投資則必須 注意權衡控制和負債. 針 少量 投資評 風險的承. 管理機制 對於預期收穫的時間長度 誰在檢視技術(中央VS內部) 退 出情境機制 誰 做最後投資決策 組 織結構(中央、事業單位或者地理劃分)多少 專職於企業創投的員工或者必須借助於母公 司 財務議題 誰付的錢(事業單位、企業、企業創投) 如何籌資 誰可以宣稱認列獲利或損失 固定的預算或者是依個案決定 基金規模 會計實務慣例 智財權 處理IP移轉的方式(如何讓IP有收益) 何鑑價技術 關IP的策略 望獲得保留什麼. 需要建立清楚的投資依據 必須考慮轉移或者買進變成一個事 業單位 退出時間點的拿捏很重要 企業創投的組織結構和監督高層的 眼界對於投資結果更是關鍵. 基金結構對於財務的承諾性和績效非常 的重要. 需要選擇適當的防火牆以防法律上的議 如 題和限制變成是一個突發性的隱憂 相 希. 人力資源議題. 決定如何選擇適當人格特質的人選 12.
(24) 誘因及獎酬機制 是否保留回來母公司原職位的權力. 決定如何補償他們的高風險的投入 資料來源：Stephen K. Markham etc，2005. 100% 80% 60%. 重要的. 40%. 主要的. 20% 0% 評斷的依據. 新技術 的窗口. 新產品 併購 改善製造 投資報酬率 資料來源：Stephen K. Markham etc，2005. 圖 2-1 為什麼公司要選擇企業創投. Campbell and Park (2005)提出了企業評估新事業的工具：交通號誌燈，如圖 2-2 所示。 價值優勢大小 停止. 前進 停止. ？. 前進. 黃燈 綠燈 前進. ？. 前進. 停止. 利潤池大小. 對現有事業的影響. ？. 紅燈. ？ 停止 新事業領導者與母公司掌管者的素養 圖 2-2 新事業交通號誌燈. 資料來源：Andrew Campbell, Robert Park，2005. 新事業交通號誌燈是用在篩選評估新事業時，必須對每項要素進行紅燈、黃 燈或綠燈的評分。紅燈代表公司在此新事業領域明顯欠缺優勢、市場區隔無利可 圖、管理者及母公司掌管者在此領域的素養比競爭者差，或是會對現有事業造成 極大的負面衝擊。在這四項要素中，若有任何一項出現紅燈，就算其他要素皆出 13.
(25) 現綠燈，那代表此新事業成功的可能性極低。 綠燈代表公司在此新事業領域有明顯優勢、市場區隔有豐厚利潤、管理者及 母公司掌管者在此領域的素養優於其他競爭者，或是對現有事業有明顯助益。在 四項要素沒有任何一項出現紅燈下，出現任何一個綠燈都代表此新事業成功率不 低，公司若能擬出可行的事業計劃，便能投資這項事業。 四項要素全都出現黃燈的情形很少，萬一出現這種情形，最好的方法是要求 負責人修正並重新提案，讓計劃至少有一個綠燈出現，或是進行實驗性投資，看 看其中一個黃燈是否可轉變成綠燈。 新事業交通號誌燈四個評估構面的說明： 價值優勢 我們的獨特貢獻（在事業經營及母公司的養育方面） 減去（我們的獨特貢獻中可買賣的比例） 減去（競爭者的獨特貢獻） 減去（新事業的學習成本，包括在事業經營及母公司養育方面的學習成本） 利潤池潛力 事業模式創造高利潤的潛力（價值相對於成本的比例、市場上收支平衡者的 比例） 產業結構的高利潤潛力（把可能成長率納入考量的「五力」分析） 成為此市場龍頭的可能性 嘗試成本相對於利潤池的大小規模（考量商業化所需的時間） 事業模式的脆弱性（促動因子的數量、對重要變數的敏感度） 新事業領導者和母公司掌管者的素養 新事業的總經理與領導團隊相對於競爭者的素養 新事業的總經理與領導團隊對此事業洞悉與理解的深刻程度 母公司掌管此事業的主管在母公司的地位及對此事業的了解程度 母公司掌管此事業的主管在母公司的地位及對此事業的了解程度 對現有事業的影響 正面或負面綜效的大小 分心成本的風險. 14.
(26) 形成「交通號誌燈」篩選工具的五項洞察如下表 2-2。 表 2-2 交通號誌燈的五項洞察 洞察. 理由. 含意. 1.在評估新事業時，管理 企業之所以要跨入新事業，是 許多種類的獨特價值（如品 者通常不會考慮他們獨特 為了創造更多價值，因此，管 牌、專利權等）可以被授權或 的價值是否可以被交易 理 者 應 該 扣 除 若 不 跨 入 新 事 在合資企業中當成入股的「現 業、而把他們的獨特貢獻轉用 金」 ，因此，在扣除這部分「轉 於他處所創造的價值 賣」價值後，價值優勢會設計 公式其實往往會得出中立（黃 燈）或負面（紅燈）結果 2.管理者多半未評估新事 業的學習成本，包括在新 事業的經營方面及母公司 層級的學習成本. 由於學習成本難以量化，因此 往往未被包含在計算公式內。 一般在辨識可能的學習成本時 所使用的「適合度分析」通常 只專注哪些東西合適，卻忽略 了哪些東西不合適. 學習成本往往是獲利的 10% 以上，甚至高達 50%以上，且 這種情況至少會持續幾年，因 此，若把學習成本納入考量， 價值優勢計算公式往往會得 出中立（黃燈）或負面（紅燈） 結果. 3.市場分析應該著重辨識 出極端情況，亦即機會太 好，就算是缺乏優勢的競 爭者都能賺取豐厚報酬的 情況，抑或機會太差，就 算是具優勢的競爭者賺取 的報酬也可能低於資本成 本的情況. 策略分析顯示，在大多數市場 上，具優勢的公司將可賺取高 於平均水準的報酬。因此，在 決定策略時，往往不需要進行 成長率及可能利潤的詳細分 析，只需在財務計劃中進行即 可. 由於在 交通號誌燈分析中大 多數市場並不是太好或太差 的極端情況，多半會亮出黃 燈，對於策略無法提供有用的 決定性資訊. 4.管理者多半未能充分留 意誰將負責經營新事業， 尤其忽略將由母公司的誰 掌管新事業. 管理者（尤其是高層的管理者） 總認為管理人才與資源充足， 或是可以很容易從市場上募集 到優秀人才，也認為他們能學 習大多數新事業所需的能力. 當客觀分析負責新事業的管 理者及母公司掌管者的素 養、和目前及未來可能的競爭 者相比較時，往往會發現，他 們的素養比競爭者差（紅 燈） ，或不優於競爭者（黃燈）. 5.管理者往往低估，當公 司把注意力轉向新事業， 分派最能幹的管理者到新 事業計劃時，所造成的核 心事業績效損失. 當管理者決定不再只仰賴核心 事業時，往往把太多心力轉移 到新事業上。此外，新成長事 業往往對公司的優秀管理者提 供更具吸引力的資歷發展機會. 大多數新事業會造成從現有 事業上分心，當新事業和現有 事業競爭公司的稀有資源或 人才時，這種分心成本相當 大，將對現有事業造成明顯的 負面影響（紅燈）. 資料來源：Andrew Campbell, Robert Park，2005 15.
(27) Campbell and Park(2005)針對新事業的組織設計提出了九項檢測，如圖 2-3。 產品市場 策略. 專業文化檢測 市場優勢檢測 困難連結檢測. 公司策略 養育優勢檢測 組織設計 人員. 專業化原則. 協調原則. 多餘組織 層級檢測. 人員檢測. 限制. 知識與能力 原則. 責任制檢測. 控管與投入 原則. 彈性檢測. 創新與適應 調整原則. 可行性檢測. 圖 2-3 組織設計的九項檢測 資料來源：Andrew Campbell, Robert Park，2005. 四項適合度檢測 市場優勢檢測 這種組織架構設計是否分配足夠的管理關注於營運的優先要務及每個產品/ 市場區隔所需的優勢來源？ 若新事業的銷售市場和現有事業相同、使用相同的產品或技術、仰賴相同的 營運方案（如某個資訊技術平台），或仰賴相同的優勢來源（如相同的品牌或規 模經濟），就得採取整合的組織架構。 養育檢測 這種組織架構設計是否提供養育主張及策略行動所需的組織層級與機制？ 若新事業是集團的大策略或事業群策略的一部分，就得採取整合的組織架 構。例如，若總公司希望提供一系列的產品給某個顧客層，而這個新事業是為了 提供其中一項產品，那麼，新事業就應該和其他事業整合。若這個新事業針對的 是不同顧客層，需要整合的程度就較低。 人員檢測 這種組織架構設計是否考量到相關人員的激勵、長處、弱點？ 若新事業單位需要仰賴特定管理者或團隊技巧，而這些管理者或團隊又無法 完全分配給新事業時，就需要比較整合的組織架構。 可行性檢測 這種組織架構設計是否考量到可能造成提案窒礙難行的種種限制條件？ 若某些條件限制（如管制或資訊技術系統）無法採取區分獨立的組織時，就 可能需要更加整合的組織架構。. 16.
(28) 五項優良設計檢測 專業文化檢測 任何專業文化（亦即有些單位需要的文化不同於其他姊妹單位及上面層級的 文化）是否可獲得保護而免受主流文化的影響？ 這項檢測是要看看有沒有足夠的區分獨立性，以保護必要的專業文化，但若 檢測結果認為，新事業單位的文化與事業模式和現有事業類似，就比較可能採取 整合的組織架構。 困難連結檢測 所有重要的困難連結（亦即單位與單位之間難以用網絡方式達成的連結）是 否有化解或協調的方法？ 這項檢測往往會建議採取比較整合的組織架構。當新事業和其他事業單位難 以透過保持距離（如移轉性訂價、共用資源、協調策略）連結時，就得採取部分 或完全整合的組織架構，才能得出最佳結果。 責任制檢測 這種組織架構設計是否能適切地根據各單位的責任來訂定績效評量方法，並 且在不必花高成本、又能激勵單位管理者的情況下執行？ 若新事業績效高度取決於組織其他單位的行動時，就需要採取更整合的組織 架構。在這種情況下，很難讓新事業管理負起績效全責，較佳的績效評量方式， 應該針對新事業和相關事業單位訂定共同績效目標。 多餘組織層級檢測 這種組織架構設計是否有任何阻礙知識與能力優勢的多餘組織層級，或是被 較高層級不當保留職責？ 若新事業需要仰賴高層級管理者促成擴及整個事業群或集團的方案時，就可 能需要採取更整合的組織架構。 彈性檢測 這種組織架構設計是否有助於擬定新策略，並且有足夠彈性可因應未來變 化？ 當一群事業的市場或技術快速變化時，這些事業單位之間的界限就需要更多 彈性，以把不同的產品組合銷售受不同的市場區隔，在這種情況下，採取整合的 組織架構比較適當。. 1. 2. 3. 4. 5. 6.. 劉常勇(2006)指出企業成長面臨的主要挑戰如下： 發掘、引進具有創業精神的新事業開發人才 探索最合適的新事業組織結構 提供破壞性創新發揮的空間 為新事業設計一套能充分發揮創新與創業精神的激勵與利益分配基制 經理人應培養創業心智，並學習應變規劃的新事業開發方式 高層強力支持創新變革與主導新事業開發. 17.
(29) 1. 2. 3.. 4.. 5. 6.. 針對成熟期企業若要二次創業，也提出了下列的建議模式： 採取與創業團隊合夥的模式，提供新事業所需要的資源，彼此形成策略聯盟 新創事業以獨立組織方式運作，讓創業團隊擁有新事業開發的自主權力，並 設計一套有效的激勵機制，促使發揮創新與創業精神 將資源分散投資於較多的小型新事業項目，形成投資組合，只需掌握新事業 的少量股權，如果部分投資項目獲得成功，總和起來就可以產生很大的成長 力道 跨越官僚組織與僵化文化的限制，採取外部創業的新事業開發模式。在高層 強力支持與領導下，組成獨立的新事業開發部門，促成母公司與投資新事業 的互動合作，鼓勵內部員工持續提出新事業構想，發掘與外部創業團隊合作 的機會，並設法再生企業的創新與創業精神 新創事業應積極爭取外部資源與外部投資人，並邀請具有中立地位的育成顧 問，協助指導新事業長期發展目標與成果利益分配機制 對於新事業成長要有耐心，以追求獲利性成長為長期目標. 18.
(30) 第四節 企業創投組織架構及投資型式 Burgelman (1984) 提出了企業如何建構內部創業家精神以及新事業開發的 組織設計構面，用兩個構面分別是策略的重要性以及營運的相關性，每種構面有 三種情形，共構成了九個矩陣組合，如圖2-4所示。 「策略重要性」隱含了公司對於管理新事業的控制需求程度之考量，當新事 業對於公司的策略重要性很高時，行政上必須高度連結；重要性不明顯時，則給 予其某一程度之策略管理空間；重要性很低時，則新事業可與公司分離。 「營運相關性」則隱含了公司在同時管理新事業與既有事業上之效率考量， 當新事業與公司既有事業的營運相關性很高時，經由整合或訂契約以使新、舊事 業的資訊及技術能充分交流；部分相關時，則新、舊事業的工作流程基本上應分 離，彼此的調整也須由個別之整合者角色或任務機制來擔任，而非透過經營層級 之經理人；而相關性低時，則新事業與既有事業應分離，以避免彼此干擾及溝通 與協商上之無效率。 例如當新事業的策略重要性及營運相關性與公司皆很高時，公司會傾向採取 「直接整合」。高度整合的廠商最可能有直接整合的需要，因為產品概念及製程 技術上的急進改變將會威脅到廠商的整體策略地位。而當任務架構的模糊性為最 大時，公司會採取「新事業單位」(new venture division)的決策。當一計劃有潛 力成為公司主要的新事業，但其對公司的策略重要性尚須隨發展過程的明朗化才 會被決定，此時「新事業單位」的設立將可提供一個過渡的內部環境，行政及營 運上的連結必須相當鬆弛，以使技術及資訊的移轉得以順利進行。當新事業的策 略重要性及營運相關性接很低，「完全衍生」乃是最適合的決策，而此決策須建 立在公司及內部創業者雙方對於構面審慎的評估。 非相關 部份相關. 營運相關性. 3.特別的事業單 位. 6.獨立的事業單 位. 9.完全分割 獨立出去. 2.新產品/新事業 部門. 5.新創事業群. 8.承包委外. 強烈相關. 1.直接整合. 4.新創事業部門. 非常重要. 不確定 策略重要性. 圖 2-4 公司新創事業之組織設計. 7.培育與承包. 不重要. 資料來源：Burgelman, 1984 19.
(31) Robert and Berry(1985)提出「技術及市場熟悉度」矩陣，依此建立新事業發 展模型。該矩陣由「市場熟悉度」及「技術熟悉度」兩構面所立，每個構面又依 與母公司業務的關連程度而分成「本行」、「新且熟悉」、「新且不熟悉」三層 次，共以九種情形來說明最適合的多角化的進入方式。如圖2-5所示。 新且不 熟悉 新且熟悉. 市場熟悉度. 本行. 創業投資或. 創業投資或. 教育性購倂. 教育性購倂. 內部發展、購 倂或合資. 內部投資、購倂 或授權. 創業投資或 教育性購倂. 內部發展或購倂. 內部發展、購倂 或授權. 合資. 合資. 本行. 新且熟悉 技術熟悉度. 新且不熟悉. 資料來源：Robert & Berry，1985. 圖 2-5 多角化的進入模式之情境分析. Block and MacMillan (1993)指出企業創投有兩種運作方式：一種為參與合夥 制的創投，作為一名有限合夥人；一種為企業直接投資。採行者皆有，也有同時 兩者皆採用。有限合夥人的好處在於，當企業擔心參與被投資公司時會有法律上 的問題，或者企業創投本身沒有足夠經驗的員工，以此借助合夥創投的幫忙，並 且學習經驗。企業創投直接投資被投資公司的好處在於容易加強或補足雙方生意 上的關係 以決策方式可以分成兩類企業創投： 「領航員」型及「副領航員」型。 「領航 員」型擁有相當程度的自主性，較大的決定投資權力，及來自母公司對財務上較 長遠的承諾，此類型態的企業創投大多以 ROI 為主要的考量。「副領航員」型必 須與企業本身之經理分享決策的權力，比較沒辦法得到母公司較長遠財務上的承 諾。 Gompers and Lerner(1999)指出，企業通常採用兩種型式的企業創投，第一種 為外在方式，即企業提供基金給創投業者投資；第二種為內在型式，即企業直接 投資被投資公司。. 20.
(32) Gompers(2002)將企業創投分為三類： 1.Internal corporate venture group：在企業內部的企業創投單位。主要的問題 在於案源的找尋與數量上將受到限制，同時，有創業家精神的創業家也會因為資 源的來源而受限，沒辦法發揮出創新冒險的精神與彈性。 2.Dedicated external fund：在企業外部，但是由企業掌控很深的企業創投組 織。一方面問題還是在於被投資的公司會受到企業的策略發展所控制，但一方面 也會因為有些距離感，在需要受到企業協助時，會失去焦點和管道。同時，也無 法將創新的觸角延伸至其他產業。 3.Passive limited partner in a venture fund：在企業外部，然而只是一個被動的 創投基金合夥人。管理基金的單位會因為財務績效的考量，因此將投資目的和範 圍給侷限住，財務性的分散風險以及搶單子的狀況將會出現，至於是否對於企業 有太多的策略性意涵就不是那麼重要了。 同時他認為關鍵成功因素除了策略的適合度外，尚包括市場的知識、擁有的 資源以及企業創投的運作模式。. 1.. Garvin (2002) 將企業之創業投資型態分成二類： 內部創投部門：此部門的組織被賦予尋找、發起和幫助新事業成長等目的。 當新事業達到某一種成功的程度，則獨立出此部門之外，可能變成另外獨立 的部門或是繼續找尋新的管理團隊加以繼續輔導。但是這類型的內部創業部 門常常和既有公司在很多方面有很大的差異： 表2-3 內部創業部門與既有公司間之差異 內部創業投資部門. 所屬公司. 追求創業精神. 做重覆的事情. 崇尚實驗和創意、不追求即時的獲利. 崇尚效率、追求每季的獲利表現. 很少的規章、制度. 許多長久建立的流程和步驟. 喜歡不同意見和接受風險的人，但其一 喜歡規避風險；不喜歡具不確定性 的 旦成功，則要求很大的報酬 人，通常習於穩定的薪資 因為有以上原因，造成此種型態之創業投資平均只有4-5 年的生命期，並且 產生有限的成果。 2.. 企業創業投資(Corporate Venture Capital)：此種型態之組織乃獨立外於母公 司，母公司提供資金、建議和經驗，但有程度的控制和監督創投，就像獨立 創投一般。根據觀察其平均生命週期亦僅有四年，其所面臨的困境如下： (1)企業創投不具獨立創投的持續力，企業創投只要碰到景氣消退，立刻退出對 外投資。 (2)獨立創投財務報酬的目的明確，可廣泛地搜尋潛在投資標的。企業創投則必 須符合策略目的，被期望投資與企業事業互補或是延伸現有產品、服務的標 21.
(33) 的，這些限制增加企業創投的報酬難度。 (3)初創公司有時亦不願意接受企業創投的資金，因為企業創投之母公司可能會 限制公司的發展方向或潛在客戶。即使兩者之間完全運作獨立，但是外界還 是會將其貼上標籤。 (4)企業創投無法提供如獨立創投的高薪系統。最主要是來自於「投資利得」的 部份，這在母公司的經營管理階層看來是違反公司內的公平性的。 (5)另一個衝突是在出售被投資公司的時候，企業創投想要賣出最高的價格，而 母公司則希望以低價購得。 觀察較成功的企業創投有以下的特性： (1)企業創投在較短的時間內支持較少的投資標的。 (2)較不投資在初創或成熟期的案子，較投資在發展期或已在客戶端認證期(beta stage)的案子。 (3)投資較大且較晚的募資階段，且可付較高的價格。 (4)較傾向讓被投資公司IPO，而不像獨立創投希望出清被投資公司換取現金。 Chesbrough(2002)將企業創投依據投資目的以及和企業營運能力相關性兩個 構面，分成企業創投的四個分類象限，如圖 2-6，並舉了相關的例子說明推進型、 新興型以及加強型，皆可以為了企業的現今成長或未來成長而有所協助，然而卻 不鼓勵被動型的企業創投。 與 企 業 營 運 能 力 連 結 的 程 度. 企業創投投資目的 緊. 鬆. 策略型. 財務型. 推動型. 新興型. 推進目前的事業. 尋求潛在的新事業. 加強型. 被動型. 與目前事業互補. 僅提供財務回饋. 圖 2-6 企業創投定位圖. 資料來源：Chesbrough, H.，2002. 針對現有事業的策略成長 投資目的 推動標準. 投資標的. 投資型態. 市場例子. 投資在可以協助企業 推廣新技術標準的新 創公司. 推動型. Microsoft 投資在可以支持他們 發展網路服務架構.NET 的新 公司. 22.
(34) 刺激需求. 投資可以增 加企業銷 售的互補性新創公司. 加強型. Intel 投資產品需要 Pentium 處 理器的新公司. 槓桿尚未充分 投資企業內部創業出 運用的技術 去的新創公司，為了要 商業化尚 未開發及使 用的非策略性技術. 新興型. Lucent 投資的新公司是開發目 前未能符合內部事業環境及策 略的技術. 針對未來事業的成長策略 投資目的. 投資標的. 投資型態. 市場例子. 發展和本業未相關或 者可能有衝突的新事 業. 新興型. Cisco 投資通訊技術，若發展的 好，未來可以收購形成其內部 的一份子. 發展備胎技術 發展和現今 技術不同 方向的替代技術做為 避險用. 新興型. Intel 投資發展網路技術的新公 司，使其可以跨入目前尚未參 與的事業中. 探索策略性的 投 資 新 市 場 的 可 能 新市場 性，藉以早先嗅到市場 的潛在性. 新興型. Panasonic 投資從事家用電腦娛 樂的新事業. 試驗新能力. 資料來源：Chesbrough, H. (2002). Campbell, Birkinshaw, Morrison and Batenburg(2003)提出了五個企業創投的 分類模型，第六個則是指混合型： 一、生態型企業創投(Ecosystem Venturing)：投資可以支持以及鼓勵著公司的對 外網絡關係，包含著：顧客、供應商以及互補品的廠商。 二、創新型企業創投(Innovation Venturing)：改善效能並注入創業活力於現有組 織的某些活動。 三、收割型企業創投(Harvest Venturing)：藉著賣掉公司多餘的 IP 或者資產，來 增加公司的現金資源。 四、私人股權型企業創投(Private Equity Venturing)：將公司的資金放在創業投資 的產業裡。 五、新支柱型企業創投(New Leg Venturing)：藉由一個單位發展內部或外部計劃 與事業，為公司創造顯要的新事業。 六、混合型企業創投：即有多重的投資目的。. 23.
(35) Unsuccessful. 25%. Successful. 25% 22%. 15% 8% 5%. Ecosystem Innovation Venturing Venturing. Harvest Private Equity Venturing Venturing. 圖 2-7 不同企業創投類型的成功率. New Leg Venturing. Mixed Venturing. 資料來源：Andrew Campbell etc，2003. 從研究的調查發現，新支柱型和混合型企業創投並沒有較為成功的案例(如 圖 2-7)。每一類的企業創投比較清楚的描述、盲點以及改進方法，整理如下： 1.1 生態型企業創投的描述 有些公司的成敗相當仰賴相關事業群的活力，相關事業群包括供應商、代理 商、通路商、經銷商、技術創業者與補充性產品製造者。通常，這些事業群並不 需要一般交易關係外的其他支援，不過，有時公司如果審慎進行生態系統型創投 活動，亦即扮演事業群中的創投支持者，將可以顯著提高事業群的活力，使公司 受益。 很重要的一點是當整個產業的價值鍊已經成熟或者已經被充分支援了，那麼 再採用生態型的企業創投將難以獲利且無意義，應該開始將焦點注視在下一波的 成長上。 Intel 的例子：投資在上游的供應商，保證其材料來源的無匱乏，當產業成熟 時，Intel Capital 就開始協助供應商運用 Intel 的技術平台開創新的技術領先，像 是開始發展軟體以及服務的體系。 Johnson & Johnson Development Corporation(JJDC)的例子：成功的運作了 30 年，並且為母公司帶來相當大的貢獻，主要是從保健產業進行策略性投資以彌補 技術的缺口、以及從中找到新技術的創新平台。 如果進行投資的公司本身在所屬產業中並非強勢的競爭者，不僅現有事業的 報酬低於產業內的強勢競爭者，投資活動成功率也較低。新事業若是以市場領導 者目前正在從事的活動為基礎，其成功率通常較高。因此，較常使用生態系統型 創投策略的是產業領導者，如英特爾、微軟、嬌生，弱勢競爭者較少採取這種策 略。 24.
(36) 1.2 失去焦點的盲點 生態型企業創投很容易投資在太廣的領域裡，進而失去對於本業的專注，並 且會尋求過多的干預權而破壞了創新，經理人容易看到很美的計劃書而忽略了去 分析這樣的計劃到底對於本業是否有益，要知道生態型創投的成功關鍵就是在於 「專注」。 1.3 如何改善 可以透過績效評估確保專注性，本業獲得到的價值效益除以投資的資本可以 來衡量為本業帶來的價值，也可以透過有意義且正面的影響來確保專注性，像在 Intel 和 JJDC 任何的投資案都必須獲得本業的部門通過同意，在 Intel 生態型企業 創投的經理可以從本業的每個部門中尋找出，在 JJDC 本業的經理人甚至會協助 其做投資案的身家調查。 2.1 創新型企業創投的描述 指的是用創投的方式及精神去著手於傳統性的功能活動，像是 R&D，獎賞可 以創造價值的員工，投資在許多的計劃案分散風險，和創投產業合資並保持一定 的關係，同時設有目標停損點去維持進展。 當組織現有的功能開始無法有所表現，以及沒有動力去做有創意及有創新的 商業化時，創新型企業創投扮演了一個相當重要的角色去改善這樣的問題，前提 是公司內部必須隱含著創新精神的活力，並且可以被培養藉由發展內部自由創新 的制度以及引進外部的創業家。創新型企業創投可以說隱含著接受創業精神的行 為、並給予財務上的支持以及獎勵這樣的成功。 Royal Dutch/Shell Group’s Game Changer 是一個成功的創新型創投例子，至 2002 年中止，400 個點子在內部被發想出，有 32 個新技術是可以商業化的，其 中更有 3 個新事業因此而被建立，其採用方式是將技術開發的預算撥 10%變成創 投資金。 諾基亞的「新成長事業單位」（New Growth Business，簡稱 NGB），成立於 2001 年，目的是要要公司尋找並發展新事業。這個創投單位結合技術驅動和市 場拉力技巧，執行有系統的大規模事業構想生產活動。NGB 的多數構想都來自 公司內部，同時有一支小型的資深主管團隊負責運作，決定投資有長期效益的新 事業方案。截至目前為止，這個單位已經投資了十多個新事業，規模從七人到六 十人不等，其中兩個事業已經進入加速階段，即將推出第一項產品。 2.2 文化變革的盲點 最大的盲點就是以為這樣就可以注入創業精神於一般的公司業務運作想法 裡，而不是去想到底應該如何改善這些特定組織功能的效率及效益。. 25.
(37) 2.3 如何改善 必須報告、被管理以及監控於一個原有功能組織延伸出層次較高的小組織， 當然創新型創投必須有充份的獨立權去做投資決定，以避免被原有功能給影響。 最大的困難點就是如何平衡和原有功能部門的距離，太遠將掉入只重文化變革卻 不重績效改善的盲點，太近則會逃不開現有功能的巢臼，掙扎於如何刻劃出有別 現今的特殊角色。這不是要管理者放棄創新文化的企圖，只不過，創投單位不是 文化變革的最佳工具，一旦創投單位無法創造良好獲利，將使員工懷疑創新效 益，破壞文化變革，因此要推動文化變革，最好著重人才訓練，或是改變計劃制 度和報酬獎勵制度。 3.1 收割型企業創投的描述 主要的目標是藉由賣或者授權企業的資源來獲取現金，像是：技術、品牌、 管理技術以及固定資產等，尤其是當這些資源尚無立即性的商業價值時，然而近 幾年來，有逐漸式微之勢，因為外在環境的創投產業非常不良，而這又非常需要 外界的資金資助。 朗訊科技的朗訊科技新事業群（Lucent New Venture Group）就是很好的例 子，這個設立於 1997 的單位，主要是為了開發非事業單位支持的智慧財產和技 術。其貝爾實驗室向來以創新、專利和技術聞名，朗訊主要是利用這些尚未被充 分利用的資產，創造更多價值。短短四年時間，評估了三百多個新事業機會，吸 引了三億五千萬美元的創投資本。朗訊科技新事業群的領導人 Tom Uhlman 認為 成功關鍵在於以財務報酬率做為主要目標，沒有特定策略目標。 在以下的三種情況下，收割型企業創投將會是非常有幫助的工具： 第一、經理人必須相信公司內還是有些資源像是 IP、品牌和資產等，未被充分 開發及利用 第二、開發這些資源必須依靠新事業的建立才能充分利用，否則的話創投將不被 需要，因為公司就可以自行買賣或授權這些資產。 第三、這些資源是現有事業不需要且無法當做是成長的平台 3.2 新支柱的盲點 收割型企業創投通常將是不成功的，因為會視這些企業多餘的資源為企業的 另一個重大收益，這單位當然被賦予收割的任務，但通常也會被要求要發展出新 成長的契機，因為若能為母公司帶來新成長的動力，將被認為是更有貢獻及更成 功的一個單位，但這樣會產生兩個問題： 第一、單純為了收割或者要發展出新的成長機會的兩個動機非常不一樣，所需要 的能力也不盡相同，不應該將其視為是同一個目標，以及認為同一群人可 以做的到。 第二、新支柱的方式似乎被證明為無效的目標。. 26.
(38) 3.3 如何改善 收割型創投應該是以現金為導向的營運模式，儘可能且儘快的將新事業轉化 為現金。 4.1 私人股權型企業創投的描述 其目標很簡單，就是為了財務性的目的，就是為了要分攤企業的風險及投資 組合，並沒有一定的要求要為本業帶來什麼樣的幫助或者找到一個新的成長平 台，運作模式和一般創投公司很像，就像是公司已經多角化跨入創投產業領域 中，但又有一點不一樣，“We don’t do strategic investment, but we exist is strategic for parent company.”（我們不做策略性的投資，但是我們卻是為策略而存在）這 句話很貼切的形容出之間的不一樣。 奇異股權投資公司(GE Equity)就屬於私人股權企業創投，它創立於 1995 年，短短五年內就成長為擁有四十億美元資金的兩百人公司，投資對象超過三百 家公司，並且在亞洲、歐洲及拉丁美洲都設有營運據點。 另一個例子是諾基亞創投夥伴（Nokia Venture Partners，NVP） ，1998 年創立 於加州，後來陸續在倫敦、赫爾辛基和以色列設立據點，大力投資無線網路的新 創公司，可以說是間不折不扣的創投公司，以財務報酬為主要考量，而不考慮對 諾基亞事業的貢獻。 研究顯示出企業創投對於新創事業有著比一般創投更多的幫助，或許是因為 企業名聲帶來的外溢效果，也或許是可以從中協助一些運作上的幫助，但是這樣 類型的企業創投模式只有在被限制下的情境中才是最適合的，因為企業對於新創 公司的很多幫助都是可以透過交易取得的，既然如此為什麼企業還要冒創投的風 險以及學習當創投的時間成本。 4.2 任何人都可以做的盲點 主要的盲點就是傲慢，經理人誤判進入新事業的時機以及技能因而導致失 敗，像是投資的太晚、而在最好的時機下又用人失當、投入過多的錢在不好的計 劃裡，沒有眼光等等。 4.3 如何改善 第一、這單位應該完全地分離出公司，擁有自己可決定的基金，同時也是閉 鎖型的，並且是炒短期及前期的，不會超過五年 第二、應該聘請創投業中經驗豐富的老手來當管理者 第三、管理者必須被評估以及被獎賞就像是私人創投產業一樣. 27.
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