企業如何導入 BIS 系統各階段流程之說明

本研究依據裕隆汽車建置 BIS 系統的過程，歸納整理出各導入階段的 目的與工作內容，並於第一階段中，針對轉投資公司績效指標的設定流程 做進一步之闡述。

BIS 的建置流程，可分為五個階段，如圖 5-3 所示：

圖 5-3 BIS 系統建置流程 資料來源：本研究整理

（一）第一階段—確認與訂定績效管理指標 (KPI)：

1、目的：正式啟動專案，針對目標使用者，釐清並確認轉投資績效管理資 訊的需求，並定義詳細的資訊內容。

2、主要工作內容：

y 進行專案啟動會議並確定專案小組人員、任務及專案工作計畫。

y 蒐集內外部資料，包括不同產業別參考績效指標、各轉投資公司相關資料 與現行管理報表、各平台現行績效管理指標與管理報表。

y 釐清各轉投資公司的績效管理資訊內容，包括進行各平台高階主管訪談、

與專案 focus group 初擬各轉投資公司的績效管理指標與管理報表需求、

定義績效管理指標資訊內容。

y 確認各轉投資公司的資料可提供性，針對欠缺的資料及出建議備案。

y 修訂並確認績效管理資訊的內容。

3、顧問公司與個案企業應分工之責任：

圖 5-4 BIS 系統第一階段導入責任分工 資料來源：本研究整理

誠如本章前言所論述的，BIS 系統是一個輔助企業用來管理轉投資公司 的解決方案，而其中用來達成管理目的主要分析工具，便是母公司、各轉 投資公司與顧問公司間所共同討論設定出的績效指標。在確認轉投資公司

績效資訊需求時，必須先清楚定義資訊使用者是誰(WHO) 、資訊的內容為 何(WHAT)、資訊如何展現(HOW)，如此才能確保將對的資訊提供給對的人。

轉投資公司的績效資訊應包括財務性與非財務性的績效指標(KPI)，本 研究將訂定績效指標的步驟歸納整理如下：

1、步驟一—將轉投資公司依照營運範圍與事業性質先行分類：

裕隆汽車為因應分割後之營運模式變化，在內部組織中產生八大平台 (利潤中心)的設計，分別為製造、物流、技術、通路、水平、服務、人資與 資訊等平台。在這樣的組織設計下，由於裕隆汽車轉投資之公司涵蓋整個 汽車價值鏈，為落實並有效管理，便將轉投資公司依其營運範疇予以分類 並歸屬各權責平台控管。以技術平台而言，轄下管理協力廠體系公司，即 汽車零組件供應商；通路平台則管控經銷商體系；水平平台則負責有關汽 車水平事業如租賃、融資與保險等相關業務的轉投資公司。以本專案而言，

納入 BIS 系統的轉投資公司預計共 57 家，專案範圍內之各公司名稱與分 類，如圖 5-5 所示。

圖 5-5 BIS 系統專案範圍 資料來源：本研究整理

2、 步驟二—確認企業賦予各類轉投資公司的策略及目標：

企業之經營，目的即是在追求企業與股東之價值極大化。因此，不論 是裕隆汽車本身或是各轉投資公司之經營目標與策略皆是此為最終準則。

有關企業（股東）價值圖 EVM 之價值動因與策略取向已於圖 4-5 列示，而 裕隆汽車對各分類後之轉投資公司群之 KPI 設定，便是以此為基準。

一般企業在提昇股東價值上，主要可分成營收成長、利潤提昇、資產 利用效率與研發能力等四個部分，其中有關研發能力，僅適用於有研發功 能的公司，如供應汽車零組件之協力廠。接著便開始進行在這四個項目裡，

相關財務性與非財務性績效指標的細部展開，以品牌公司如裕隆日產公

司、裕隆通用公司為例，其股東價值圖如圖 5-6 所示，此亦為企業（母公司）

賦予其之策略與經營目標。

圖 5-6 品牌公司企業價值圖（策略與目標）

資料來源：本研究整理

3、步驟三—根據各轉投資公司承接的策略及目標，設定財務性與非財務性 的績效指標(KPI)：

當初步確認與釐清各轉投資公司欲承接之策略及目標後，便開始設定 相關的績效指標(KPI)，並與各轉投資公司承辦人員深入討論這些財務性與 非財務性績效指標的適用性與合理性，以確認轉投資績效管理資訊的需求 及定義詳細的資訊內容。在實務上，每個產業用來達成股東價值最大化的 主要項目(營收成長、利潤提昇、資產利用效率與研發能力)大致一體適用，

但進一步向下展開後，往往會依據不同的產業類型而產生不一樣的績效指 標(KPI)。本研究將裕隆汽車有關技術平台轄下管理的協力廠商之績效指標 與通路平台轄下管理的經銷商體系之績效指標，分別詳列於附錄 A 與附錄 B 以供參考，其中包含了各績效指標的名稱、定義及其計算公式。

如前所述，這些績效指標是由三方（母公司、轉投資公司、顧問公司）

所共同討論設定的，由於績效指標是整個 BIS 系統關鍵的分析工具，因此 在一開始從股東價值圖細部展開後，之後更需隨著企業因應環境變化下所 採用的經營策略，而持續進行微調以取得有效且攸關的轉投資公司經營資 訊。

關於績效指標（KPI）的設定目標與評鑑基準，本報告以個案企業通路 平台轄下的經銷商為例，釋例如下：

(1) 在營收成長部份，主要之策略目標為達成營收目標與改善服務效率。

‧ 首先除了看『總營收達成率』外，針對營收主要組成項目，包含(a) 車輛銷售、(b)保修、(c)其他(含分期與保險)、(d)促銷補助款之目標達 成率亦是重點。

‧ 另外針對量部份，除針對『車輛銷售數量』，區分各品牌之台數與達 成率。另外針對集團跨售配合部分，將列示『新安保險』與『TAC 分 期』之配合佔比，以管控集團跨售目標之達成。

‧ 針對市佔率部份，將列示各『區域市場佔有率』，以評估該區域市場 與經銷商之相對成長關係。

‧ 配合製造、物流平台之 BTO 導入，除目標為降低成車之庫存外，對 客戶之交車時間亦應加以管控，以免影響對客戶之交車服務品質，因 此加上『準時交車率』，以反應 BTO 導入對經銷商與客戶之影響。

‧ 另外為配合物流平台降低經銷商零服庫存，未來希望由經銷商反應實 際之零件供應服務品質，因此增加『零件即時供應率』，以反映該策 略行動對經銷商與客戶之影響與實際成效。

(2) 在利潤提升部份，主要之策略目標為提升新車邊際貢獻與保修之毛利

‧ 首先除了看『總營業毛利率』的貢獻外，特別列示『車輛』與『保修』

的毛利率。並在車輛銷貨毛利之外，扣除促銷籌碼以計算『車輛銷售 邊際貢獻率』，該比例應該維持在 7~10%，用以於支付新車銷售之營 業費用，以達到損益兩平點。營業費用佔銷售金額部分，則由『營業 費用率』來顯示。

‧ 針對各項主要車輛銷售收入之減項，如『促銷籌碼率』與『績效車銷 售費用率』加以列示，以了解車輛銷售收入減損之原因並加以管控。

另外在促銷籌碼部份再細分為現金與非現金部份之佔比。

‧ 針對財務性之基本獲利分析，分別列示『營業利益率』、 『純益率』 、

『資產報酬率』與『股東權益報酬率』。

(3) 在資產利用效率部份，主要之目標為提升生產力、降低新車庫存與改 善經營效率。

‧ 首先在庫存部份，先看『月底新車總庫存』，其中『績效車台數』部 分則分別列示『掛牌數』與『尚待出清數』兩部份，以了解經銷商整 體新車庫存狀況。另外針對進口車部份，『過年份之新車庫存數』因 為對庫存之價值有較大影響，因此另外統計列示。

‧ 針對提升生產力部份，將針對據點、業代、保修之每修車位與保修之 直接人員之生產力加以衡量。

‧ 在改善經營效率部份，則針對財務性之基本指標，分別列示流動比 率、速動比率、存貨週轉率與應收帳款週轉率等財務性指標，以了解 資產週轉、應收及應付管理、 財務結構與償債能力等。

績效經營指標（KPI）在依據以上欲管控之目標予以設定後，有關其評 鑑之基準，BIS 系統除了可提供單獨經銷商各指標歷年來的平均值做為比較 比較外（前提是系統的資料已有若干年度以上之 record），亦可將各經銷商 間同一指標進行並列比較（例如各經銷商存貨之水位），針對表現不佳之 經銷商經營狀況即時反應予權責管理單位，以利其對策之擬定與執行。最 後，再透過 BIS 系統日後經營資訊之回饋，追蹤其改善之成果與績效。

（二）第二階段—系統設計：

1、目的：根據各轉投資公司績效管理資訊需求進行各項系統設計。

2、主要工作內容：

z 進行各項系統設計工作與必要的設定調整，設計項目計有：Data Mart、

Staging Area、報表介面與使用者授權。

z 訂定各轉投資公司應提供資料之規格書。

z 撰寫及交付系統設計文件。

3、顧問公司與個案企業應分工之責任：

圖 5-7 BIS 系統第二階段導入責任分工 資料來源：本研究整理

（三）第三階段—系統導入及設定階段：

1、目的：建置 Data Mart，並完成 Hyperion Essbase 系統的設定。

2、主要工作內容：

z 根據系統設計進行各項系統的設定以及修訂工作，包含設定 Data Mart、

撰寫資料轉換程式(ETL)、 設定報表介面與使用者權限。

3、顧問公司與個案企業應分工之責任：

圖 5-8 BIS 系統第三階段導入責任分工 資料來源：本研究整理

（四）第四階段—系統測試階段：

1、目的：擬定並執行系統測試計畫，確保系統達到專案目標和需求，進行 上線準備。

2、主要工作內容：

z 擬定系統測試計畫與測試案例。

z 準備測試資料並轉入測試環境資料。

z 進行系統測試與使用者(Key user)接受測試。

z 撰寫使用者手冊。

z 擬定及確認系統上線計畫。

z 準備轉入系統之歷史資料與預算資料。

3、顧問公司與個案企業應分工之責任：

圖 5-9 BIS 系統第四階段導入責任分工 資料來源：本研究整理

（五）第五階段—系統上線及支援階段：

（五）第五階段—系統上線及支援階段：