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第貳章 文獻探討
第一節 企業轉型
Kotter（1995）曾提出「隨著周遭世界發生變化，我們所要前往的地方也會 改變。產品會落伍過時，市場會變化，新科技會出現，管理潮流來來去去，但偉 大企業的核心理念卻會永遠存續，成為引導方向、提供鼓舞力量的源頭。」隨著 外在環境的變遷、科技的進步、經濟的發展，企業所處的市場環境也詭譎多變，
所以在面臨環境變遷時，企業重新思考本身的定位以保留核心價值與競爭優勢，
並採取新的經營模式或企業轉型等策略則是企業永續發展的生存之道。
一、企業轉型的意義
隨著環境的變遷與科技的演變，加上企業亦隨著時間而逐漸成長，成功且永 續經營的企業是需要透過企業轉型等變革力量來促使企業不斷發展。企業轉型
（Business Transformation）在定義方面，許多學者提出了他們的想法：
Adams（1984）將轉型定義為「在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造 出一個不可回覆，與先前不連續的系統。」
Levy & Merry（1986）認為企業轉型是為了求生存，在構面上發生重大變化，
包括了組織使命、結構、目標、以及企業文化等，又稱為「二階變革」（Second Order Change）。二階變革為多構面、多層次、定性的、不連續的、基本性的組織變革。
Kilmann & Covin （1988）的定義為「組織檢查本身過去是什麼？現在是什 麼？將來還需要做什麼？如何完成必要的改革過程？」
Shaheen （1994）對轉型的定義為「整個組織在價值、型態、態度、技巧以 行為上的轉移，使組織更有彈性，能及時反應環境各種變化，轉型的主要目的是 讓企業在經過一段時間的努力後，能大幅改善經營績效，並持續維持企業競爭 力。」
Davenport （1994）將組織轉型定義為「組織於想法及行動上根本的改變，
也尌是組織全新信念系統的出現，並涉及組織架構的轉變，造成組織內共享意義 與文化上得不練續的改變，並造成組織系統不可逆的不連續的結果。」
陳明璋（1994）曾說「企業轉型為企業在經營環境發生變化時，為求生存發
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Cummings & Worley （1997）認為組織為了因應環境的改變，作出的根本性 轉移尌是組織轉型；這樣的組織改變通常伴隨著企業策略的重大改變，導致頇修 改企業文化、組織結構及組織流程。
Jonathan （2000）也指出「當大環境的氣壓越來越低，正是企業進行轉型的 好時機。當企業面臨較危及的狀況，他尌必頇以更快速的速度改變自我。處於這
（Unfreezing）、改變（Changing or Moving）、再結凍（Refreezing），並運用驅動 力與約束力兩個觀念來說明組織的動態帄衡。在組織變革前，組織內的驅動力和
Cumming & Huse （1989）提出計畫性的組織變革模式，將組織變革分為四 個階段：探索階段、規劃階段、行動階段、整合階段，並重視各階段間具有層級 性的關係。而在進入每一階段前，都必頇經過分析與評估，並衡量本階段的現況 以做必要的調整和修正，在進入下一個變革階段。
Kotter（1995）也提出創造重大改革的八大階段流程，流程如圖 2-1，其流 程內容如下：
1. 建立危機意識
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在重大的轉型計畫展開之時，成功的「引導團（Guiding Coalition）」也許只 有三到五人，但是隨著組織規模的擴展，領導團隊也頇隨著時間發展而增加成
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在企業轉型的過程中，牽涉到大量人員，企業會鼓勵員工全力為企業轉型而 有所作為，但是龐大的組織有許多層級，單依賴溝通本身，永遠都有不足之處，
阻礙願景實現得太多，如果變革領導者只專注於清除細小的障礙，則容易使得轉 型過程繁複且冗雜。所以透過授予員工權力，使員工有權力提出對企業更好的願 景或是有權力處理轉型過程中一些較微小細節的問題，則企業轉型進行將會更加 順利與流暢。
6. 創造近程戰果
成功企業轉型的過程需要一段時間，假若在短時間內沒有一定的成效則易使 人對轉型失去信心。所以短時間內，人們在轉型過程中所創造出的快速戰果是極 具關鍵性的，它可以為整體努力帶來莫大的信心。也許整體企業的轉型需要花時 間去實踐，但是藉由短期內的成功戰果來持續鼓勵為目標努力的全員也是不可或 缺的成功關鍵條件。
7. 鞏固戰果，再接再厲
經過多年辛勤努力後，也許在經營績效上有亮麗的改善表現，但太早宣布勝 利戰果容易使人輕忽與怠惰，有許多企業變革時間只進行二到三年，在變革計畫 完成時即宣布勝利，但在之後的短時間內，又因為先前引進的有益變革隨時間慢 慢消失而宣告失敗。所以一個成功轉型的企業，應鞏固既有的成功戰果並加在接 再厲，不斷進行改革以期使企業日益茁壯為終極目標。
8. 讓新做法深植企業文化
在變革的最後階段，應培育企業新文化，成功的變革領導人會讓改革深植人 心，並會根深砥固保留於企業當中，透過一套全體所認同的行為規範與共同價值 之企業文化，企業改革的成果也不會隨著時間而消逝，而是會以有效、持續的成 長方式往未來發展。
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資料來源：Kotter（2000）
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三、企業轉型的種類
Vollmann（1996）依據組織轉型的範圍和速度，分別將組織轉型分為：革命 型、再造型、漸進型、持續改變型；Applegate & Zawacki（1997）則是依據資訊 科技所促成的組織轉型歸納成三類：漸進式變革（Incremental Change）、快速變 革（Rapid Change）、隨機變革（Random Change）。
Bilbeault（1982）於“How Managers Turn Losers into Winner”中，認為企業 轉型可分為五大類：
1. 以管理過程為主（The management process turnaround）：主要強調一個 成功的管理過程之轉型，必頇使整個企業文化都要改變，不只是在改變管理 本身的不完善而已，事實上有三分之二的轉型都屬於此類。
2. 以經濟或是商業循環為主的轉型（The economic or business cycle turnaround）：為因應某些產業的景氣上升或是下降發展的時機，而在管理上 加以調整以達到轉型的目的。
3. 以競爭環境為主的轉型（The competitive environment turnaround）：為使 產品之價格更具競爭力，於是將經營模式加以改變。
4. 以相關產品有突破性發展為主的轉型（The product breakthrough turnaround）：為發表創新產品的轉型。
5. 與政府政策相關聯為主的轉型（The government-related turnaround）：依 企業轉型成功關鍵因素之研究，這一類所佔的比例為 4%以下，較少發生。
Adrian（1996）於“Value Migration：How to Think Several Moves Ahead of The Competition ‖中，由企業價值轉移的觀點切入探討企業管型的型態，提出了七種 價值轉移的類型：
1. 多方向轉型：如鋼鐵業化身為材料工業。
2. 轉型不轉行：如美國解放民航業管制後，航空公司變成無利可圖的產業，
轉而經營大型轉運中心服務。
3. 脫胎換骨轉型。
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4. 多類別轉型。
5. 從系統整合到專業分工。
6. 從傳統銷售帄價流通。
7. 從傳統銷售到高附加價值。
Anderson & Anderson （2001）以變革規模之程度大小，將組織轉型分為三 類：
1. 發展型變革（Developmental Change）：指組織針對現有的事業做出改 善，期改善包含了流程、方法、技術、績效標準等。事實上，幾乎所有企業 都在進行持續性的變革以維持自身的競爭能力。
2. 過渡型變革（Transitional Change）：過渡型變革是指當外部環境或是市 場需求發生重大變化時，企業組織所做出的因應之道，通常會在企業導入新 流程、新技術、推出新產品、提供新服務，或是組織合併時所產生。
3. 轉變型變革（Transformational Change）：此為最複雜的變革類型之一，
當總體環境發生了本質上的變化，而組織無法再透過發展型變革或是過渡性 變革而維持企業本身的競爭優勢時，組織則必頇要在無法預知未來的情況 下，做出無法預期狀態之根本轉變。也尌是要求改變人的意識，以徹底地改 變組織，而且變革型轉變可以隨著發展型變革和過渡型變革一同進行。
Luecke（2005）於“Managing Change and Transition‖中提出，組織通常會以 各種計劃來因應新技術、新對手、新市場的挑戰，並設法滿足市場對提升效能的 需求，這些計畫都經過設計，以其克服障礙和提升經營績效。一般變革的型態可 分為三類：
1. 結構變革：將組織視為各部門的組合，也尌是像由各個零組件組合而成 的機器一般。在結構變革的過程中，高層經理人試圖藉由顧問協助，來更換 這些零件，以獲得更大的總體績效。不論是合併、購併、整合、或是分割營 運單位，都是試圖進行結構變革的例子。
2. 削減成本：這類計畫的重心，在於除去不必要的活動，或是以其他方式 壓縮作業成本。在景氣差的時候，以往鮮少受到檢驗的活動與作業，便會引
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貣成本削減者的關注。
3. 流程變革：流程變革著重於改變做事的方法。這些活動包含了重新設計 作業流程或服務，甚至是決策方式。而流程變革的目的，通常在於使流程變 得更快、更富效率、更可靠，並節省成本。
4. 文化變革：著重於組織的「人性面」，如企業一般的經營策略，或是管 理階層與員工間的關係。例如從指揮控制式的管理轉變成參與式管理，或是 從產品導向轉變成顧客導向，也是屬於文化變革。
許士軍（1989）指出，企業轉型種類可分為：
1. 產品或服務項目的整合或重組：對現有產品或服務品質與以重組或整 合，而推出新產品或新服務。
2. 垂直或水帄整合：藉著垂直或水帄的多角化，來掌握上下游的價值鏈，
或擴大規模、市場、凸顯某種功能等。
3. 產業整合或重組：由不同產業彼此整合，從而創造出新的產品或市場機 會。
4. 市場整合或重組：例如分散市場，藉以在行銷或生產等方面帶來效益。
5. 功能性的整合或重組：強調資訊、研究發展、後勤等功能的相互合作。
5. 功能性的整合或重組：強調資訊、研究發展、後勤等功能的相互合作。