空調節能服務產業之企業轉型與商業模式創新之研究—以T個案公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程企業管理組碩士論文指導教授：李易諭博士. 政治大. 空調節能服務產業之企業轉型立 —以 T 個案公司為例. Nat. n. al. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 與商業模式創新之研究. Ch. engchi. i Un. v. 研究生：黃柏榕中華民國 99 年 12 月 17 日. I.

(2) 致謝七年了，這是一段不算短的日子，同時也是我進入政大企管系 EMBA 尌讀的最後一個年頭了，再不畢業尌永遠留校察看了。在這一段時間，不管是公司的經營或是學識的成長都有長足的進步與學習，真是不枉來政大這一遭啊！回想在政大這些年來，承蒙各級師長及學長姐的照顧真是細數不清，同時也留下許多美好的回憶。在尌學的過程中，對於司徒達賢教授的策略制定與管理卓見，以及吳思華教授的策略觀念，皆有深刻的體會與成長。此外，許多公司管理觀念的提升皆深受老師指導，如對財務及成本會計方面承蒙蕭國慶教授的開導，對於日後在公司成. 政治大面又承蒙李易諭教授的指導與教誨，對於公司效率提升與獲利有很大的助益與改立善。本控管有很大的幫助；而公司又致力於流程改造及六個標準差方面的推動，此方. ‧ 國. 學. 最後更重要的是，我要感謝的是本論文寫作過程中我最敬愛的指導教授，李. ‧. 易諭老師的不吝指教。他對於論文架構、參考文獻、參考著作以及寫作方面皆鉅細靡遺的指導著我，透過老師的指教，才能使本論文順利完成。當然最後也要謝. y. Nat. sit. 謝許多學長姐與學弟妹的寶貴經驗分享，由其是陳美惠學妹，幫我整理、歸納許. al. er. io. 多資料。要感謝的人實在太多了，希望本論文能提供一個寶貴的實務經驗和理論. v. n. 基礎的參考，證明很多產業只要透過適當的結構調整和策略規劃，在台灣仍有成長的空間和機會。. Ch. engchi. i Un. II.

(3) 中文摘要本研究主要探討企業管理者如何因應環境快速變遷而採取必要的企業轉型策略，而企業在進行轉型時，轉型考慮的因素為何？以及在進行轉型時，企業所面臨的問題與挑戰為何？有哪些關鍵因素會促使企業轉型成功進而持續成長？而創新商業模式又如何幫助企業突破難關？本研究經由文獻中尋找合適且相關資料，再透過個案訪談法，深入了解個案公司企業轉型過程與內容，藉由企業高階經理人與企業成員之專業素養與豐富的經驗，進行相關議題之探討，檢視影響個案公司在進行企業轉型面臨的外部和內部環境分析，以及最後歸納出影響企業轉型的關鍵成功因素。. 政治大必頇因應環境與趨勢而清楚規畫出企業未來營運之目標與願景外，與員工妥善溝立通、激勵員工，以及適時給予回饋也是必要的。最後關鍵成功因素亦包含企業如本研究歸納出企業進行轉型以及商業模式創新時，關鍵成功因素包含領導者. ‧ 國. 學. 何與供應商或合作夥伴配合，以快速回應和滿足市場與顧客之需求，而在本研究於此個案研究中發現，企業經營者之策略敏銳度及經營態度會深深影響企業轉型. ‧. 之成功與否。. y. Nat. sit. 本研究期望能協助企業之經營者，透過本研究結果去尋找合適的企業轉型策. er. al. n. 任務。. io. 略，以使企業更穩健成長與茁壯，將企業轉型這項艱鉅的任務化成明確且可行的. Ch. engchi. 關鍵字：企業轉型；商業模式；創新. i Un. v. III.

(4) Abstract This study aims at how enterprise manager took necessary transformation strategy to adapt to the rapid change of the environment. And when enterprise transforms, what kind of factors would take into consideration? And in the process of transforming, what kinds of questions and challenges will be concerned? Also, what kinds of the main key factors would make the enterprise successful and continue growing up? How would innovative business model help the enterprise break through the difficulties? This study found out the related information from the past document records, and learned how an enterprise transformed and their transformation process by interviewing the managers and visiting the company. And by visiting the top. 政治大 Finally this study did the related outside and inside analysis about the transformation, 立. manager and the employee of the company, the study did research related to the topic.. and sum up the key successful factors affecting the company.. ‧ 國. 學. The results of this study indicated the critical factors that affected the successful. ‧. business transformation and innovative business model included that leader must have well planned the future business target and vision according to the environment and. y. Nat. sit. trends. Communicating with the employees, encouraging them and giving feedback to. al. er. io. them are also necessary. And the critical successful factors included how to cooperate. n. iv n C U out that the attitude and h e nThis market and satisfy the customers’ needs. h i found g cstudy with the suppliers and their business partners in order to response quickly to the. vision of the leader also affected how the corporate transformed very much. It was hope that this study can help the leader of an enterprise to find the suitable transformation strategy through the result from this study, and further to change the challenging mission of the transformation into a clear and feasible mission to make the enterprise more strong and grow stably.. Key words: Transformation, Innovation, Business model. IV.

(5) 目錄第壹章緒論 ........................................................................................... 1 第一節第二節第三節第四節. 研究背景與動機.................................................................................. 1 研究目的 ............................................................................................. 2 研究範圍與對象.................................................................................. 2 研究流程 ............................................................................................. 3. 第五節論文結構 ............................................................................................. 5. 第貳章文獻探討 ................................................................................... 7 第一節企業轉型 ............................................................................................. 7 一、企業轉型的意義 ................................................................................ 7. 政治大. 二、企業轉型的過程 ................................................................................ 8 三、企業轉型的種類 .............................................................................. 12 四、企業轉型之策略 .............................................................................. 17 五、小結 ................................................................................................. 21 第二節商業模式 ........................................................................................... 22. 立. ‧ 國. 學. ‧. 一、商業模式 ......................................................................................... 22 二、商業模式的定義 .............................................................................. 23 三、小結 ................................................................................................. 24 第三節創新 ................................................................................................... 25 一、創新的種類 ..................................................................................... 25. er. io. sit. y. Nat. 二、價值創新之策略 .............................................................................. 30 三、小結 ................................................................................................. 32. n. al. Ch. en. hi. i Un. v. gc 第参章研究設計 ................................................................................. 33 第一節研究架構 ........................................................................................... 33 第二節研究方法 ........................................................................................... 35 一、個案研究法 ..................................................................................... 35 二、個案選擇與資料來源 ...................................................................... 35 三、訪談設計 ......................................................................................... 36 四、研究限制 ......................................................................................... 36. 第肆章個案分析 ................................................................................. 38 第一節公司簡介 ........................................................................................... 38 一、T 公司簡介 ...................................................................................... 38 二、T 公司台灣分公司 .......................................................................... 38 三、經營理念與經營哲學 .................................................................... 39 V.

(6) 四、組織架構 ......................................................................................... 40 五、主要產品與服務 .............................................................................. 44 第二節企業轉型（2004 年到 2008 年） ...................................................... 45 一、總體環境分析.................................................................................. 45 二、產業環境分析.................................................................................. 48 三、2004 年 T 公司 SWOT 分析 ............................................................ 52 四、企業因應策略.................................................................................. 53 五、企業營收表現.................................................................................. 56 六、關鍵成功因素探討 .......................................................................... 56 第三節創新商業模式（2009 年~迄今）...................................................... 59 一、總體環境分析.................................................................................. 59 二、能源技術服務（ESCO）產業分析................................................. 68 三、2009 年 SWOT 分析 ........................................................................ 71. 政治大. 四、創新商業模式.................................................................................. 73 五、企業營收及表現 .............................................................................. 77 六、經營績效評估與探討 ...................................................................... 78 七、關鍵成功因素探討 .......................................................................... 79 八、小結 ................................................................................................. 80. 立. ‧ 國. 學. ‧. 第伍章結論 ......................................................................................... 81. Nat. io. sit. y. 第陸章建議 ......................................................................................... 83. al. er. 參考文獻 ............................................................................................... 85. n. iv n C hengchi U 附錄 ....................................................................................................... 92. VI.

(7) 表目錄表 2-1. 重大改革的八大階段流程 ................................................................... 16. 表 2-1. 企業轉型的類別 ................................................................................... 20. 表 2-3. 價格與功能組合之策略模型................................................................ 24. 表 2-4. 依元件及結構層級分之創新類別 ........................................................ 32. 表 2-5. 創新的分類........................................................................................... 33. 表 2-6. 策略的五個基本構面 ........................................................................... 35. 表 3-1. 訪談人數與時間表 ............................................................................... 41. 表 3-2. 政治大訪談時間與訪談內容整理 ................................................................... 42 立帄均每人能源消費量及每人帄均 GDP ............................................... 52. 表 4-2. 台灣空調設備 HVAC 產業成長 ........................................................... 55. 表 4-3. 2004 年 SWOT 分析 ............................................................................. 57. 表 4-4. 台灣空調產業市場區隔 ....................................................................... 59. 表 4-5. 各國經濟成長率 ................................................................................... 64. ‧ 國. ‧. y. sit. al. er. io. iv n C 2009 年各經濟預測機構對台灣經濟成長的預測 ................................ 66 hengchi U n. 表 4-7. Nat. 表 4-6. 學. 表 4-1. 國民所的常用資料表 ........................................................................... 67. 表 4-8 2009 年 SWOT 分析 ............................................................................. 76 表 4-9 T 公司整合優勢表................................................................................ 83 表 4-10. 商業模式創新關鍵成功因素之探討 .................................................. 85. VII.

(8) 圖目錄圖 1-1. 研究流程圖........................................................................................... 09. 圖 3-1. 企業轉型之研究架構圖 ....................................................................... 39. 圖 4-1. T 公司 2004 年組織架構圖 .................................................................. 45. 圖 4-2. T 公司空調行政與支援部門組織架構圖 ............................................. 45. 圖 4-3. T 公司 2009 年組織架構圖 .................................................................. 46. 圖 4-4. T 公司空調行政與支援部門組織架構圖 ............................................. 47. 圖 4-5. 國際油價趨勢圖 ................................................................................... 50. 圖 4-6. 政治大國際煤價趨勢圖 ................................................................................... 51 立帄均每人能源消費量及每人帄均 GDP ............................................... 52. 圖 4-8. 空調應用類別 ....................................................................................... 53. 圖 4-9. 空調產業之市場區隔圖 ....................................................................... 54. ‧. ‧ 國. 學. 圖 4-7. y. Nat. er. io. sit. 圖 4-10 台灣空調設備 HVAC 產業成長圖 ....................................................... 56 圖 4-11 2001~2008 年公司營收表現.................................................................. 61. al. n. iv n C 國際溫室氣體減量策略 69 h....................................................................... engchi U. 圖 4-12. 圖 4-13 ESCO 發展環境架構 ............................................................................. 70 圖 4-14 環保能源政策圖 ................................................................................... 72 圖 4-15 國際能源科技展望 ............................................................................... 73 圖 4-16 台灣 ESCO 產業產 ............................................................................... 74 圖 4-17 ESCO 產業發展關鍵因素與契機 .......................................................... 75 圖 4-18 企業內部決策圖-減碳 .......................................................................... 78 圖 4-19 創新商業模式之五個構面 ................................................................... 79 VIII.

(9) 圖 4-20 空調綠能服務架構 ............................................................................... 80 圖 4-21 企業核心理念轉變過程 ....................................................................... 81 圖 4-22 2005 年~2010 年營收表現 .................................................................... 82. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. IX.

(10) 第壹章緒論第一節研究背景與動機隨著全球對能源議題的提升，各國亦跟隨著節能減碳的潮流而開始訂定政策來鼓勵企業節省能源、減少溫室氣體排放量，進而提升企業與國家競爭力，而在傳統能源高漲的情況下，節能服務產業如何在節能減碳的潮流中與綠能環保的要求下，提供企業更多的產品與服務來使得企業本身更加茁壯，對節能服務業而言則是一大挑戰與機會。管理大師 Drucker（1985）曾說「在變遷快速的時代中，一個企業想要具備創新的能力，獲得成功的機會，並邁向欣欣向榮，尌必頇在原有制度中建立一套創業型管理制度。它必頇採用一套政策，使整個組織期待創新，並培養重視創業. 政治大. 及創新的習慣。」在全球競爭激烈中，企業必頇不斷進步才能在競爭中脫穎而出，. 立. 而企業組織亦需要孕育源源不絕的創新的力量才能日漸茁壯。. ‧ 國. 學. 而企業除了需要創新的力量外，組織如何轉型升級以因應外在環境的變遷、創造企業的未來價值更是一門重要學問。Bilbeault （1982）於‖How Managers Turn. ‧. Losers into Winner‖中，認為企業轉型可分為五大類：（一）以管理過程為主（The. y. Nat. management process turnaround）；（二）以經濟或是商業循環為主的轉型（The. sit. economic or business cycle turnaround）；（三）以競爭環境為主的轉型（The. al. er. io. competitive environment turnaround）；（四）以相關產品有突破性發展為主的轉型. n. iv n C hengchi U government-related turnaround）。不管是哪一類企業轉型類別，主要目的都是使組（The product breakthrough turnaround）；（五）與政府政策相關聯為主的轉型（The 織更加卓越健壯與提升企業競爭能力與優勢。. 然而，在企業轉型也包含了經營思維與經營型態等策略性思考的轉變， Drucker（1985）又提出：「在目前或是可預見的未來，企業所歷經的環境，將會是一個浮光掠影般迅速變化的年代。身處其中，企業負責人尌其競爭場域的洞見分析，以及形塑有效策略的能力，將更顯得格外重要。」對於制訂企業策略的領導者而言，在轉型過程中，領導者要如何迎刃而解企業轉型所經歷的問題並使組織成功轉型是一大挑戰，在轉型過程中，領導者不僅需要前瞻的眼界來跳脫現有的組織框架外，更要以長遠的策略思考面向來規劃企業轉型後的未來發展，如此一來也才有辦法帶領組織成功轉型，以提升企業組織的競爭優勢。. 1.

(11) 第二節研究目的依據上述研究動機，本研究透過紀錄由傳統生產、行銷行業轉型為節能服務企業的過程以及創新的商業模式，並以個案研究法來探討個案轉型成功的因素並加以分析、研究，以作為節能服務業廠商在轉型策略與執行的參考。本研究目的主要包括： 1. 藉由個案公司轉型的動態歷程來研究企業轉型後的發展。 2. 探討企業轉型所面臨到的問題與挑戰，並歸納出轉型成功的關鍵因素。 3. 利用個案研究法來探討企業創新商業模式策略與成效。. 政治大. 4. 依據上述研究結果，提供企業進行轉型或是進行創新時可作為參考依據。. 立. 第三節研究範圍與對象. ‧ 國. 學. Bergstrand（2000）‖Going Global: 25 Keys to International Operations‖提出「對於欲拓展生存範疇的企業而言，全球市場所存在的商機和潛力絕對是企業發展的. ‧. 命脈；對固守本國市場的企業而言，時時要面對外國強大的競爭壓力，因此對企業經理人而言，必頇從全球化、國際化的觀點去擬定與執行企業策略，以維持企. y. Nat. sit. 業的生存、成長與獲利。」隨著全球化發展，企業想要以一套不變的策略來因應. n. al. 當作出適當的企業轉型與調整是必要的。. Ch. engchi. er. io. 瞬息萬變的外在環境是不可行的，所以當企業在面臨經營上的危機或是挑戰時，. i Un. v. 隨著經濟的發展與生活品質的進步，空調設備不論是在產業或是一般家庭中都扮演著重要的角色，而隨著永續生態與環保意識的提升，空調傳統設備生產行銷產業正面臨節能減碳的危機與企業轉型的必要性。除了提供節省能源的設備外，提供政府單位及各型企業能源管理的系統知識、提高能源使用效率，及減排符合環保以達到企業永續發展的目的，也是空調生產及服務產業在企業轉型時所需面臨到的問題與挑戰。本研究以 T 公司作為個案研究對象，T 公司於美國成立，為一跨國企業，全球有 33 座工廠以及超過 250 個銷售服務據點。T 公司在台灣提供客戶有效節能方案以降低企業營運成本，而其客戶分布在台灣各領域與產業，為企業節能減碳的最佳夥伴。本研究以其台灣分公司做為研究的對象並研究 T 公司轉型的歷程。 2.

(12) 第四節研究流程本研究的研究流程從研究動機與目的開始，在確定研究目的後，透過探討與主題相關的國內外相關文獻，並加以分析、探討與歸納，並整理出企業轉型階段中影響成敗的關鍵因素，以及企業如何透過企業轉型與商業模式的創新來解決企業在經營上所遇到的問題，甚至是期待企業本身能走在市場前端，為市場多開拓一番新的需求與合作方式，之後並以此作為本研究的研究架構，接著再以個案研究的方式，選擇特定服務產業的個案公司，透過蒐集個案公司轉型歷程的歷史資料、以深度訪談的研究方式來了解企業經營運作、做個案公司資料蒐集、整理與分析，最後在歸納出研究發現與結果，並提出研究結論。其研究流程如下圖 1-1：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 3.

(13) 研究背景與動機. 確定研究目的. 國內外相關文獻研究與探討. 政治大. 建立研究架構. 立. ‧ 國. 學. 個案描述. 深度訪談. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料整理與分析. Ch. engchi. 歸納研究發現. i Un. v. 提出研究結論. 圖 1-1 研究流程圖. 4.

(14) 第五節論文結構本論文架構共分成六大章節，依序分別為：第壹章緒論、第貳章文獻探討、第參章研究設計、第肆章個案分析、第伍章結論與建議，其各章內容闡述如下：第壹章本章主要說明，本研究的背景與動機、研究目的、研究範圍與研究對象，及提出研究流程並介紹本論文之研究架構。第貳章此部分主要為探討與整理國內外與本研究相關之文獻資料，其資料內容可分. 治政與策略；第二部分為商業模式相關文獻之探討，主要依據各個學者所提的商業模大立式之定義進行資料整理，並且了解商業模式對企業之意義；第三部分為針對創新. 為三大部分，第一部分為探討企業轉型之相關文獻，並整理出企業轉型相關資料. ‧ 國. 學. 進行探討，主要研究創新在企業經營中所扮演的角色，創新類型以及創新如何提供企業在轉型時新的策略思維與方向。. ‧. 第參章. y. Nat. sit. 本章依據研究架構設計並選擇以個案研究方式來進行研究設計並提出研究. n. al. er. io. 限制。本文以個案研究法，透過以一家公司作為研究對象來蒐集企業轉型與商業. i Un. v. 模式創新之發展紀錄與相關資料，進而整理、分析資料而歸納出研究結論。第肆章. Ch. engchi. 此部分針對企業的外部環境進行資料蒐集，主要有總體環境與產業環境的分析。在總體環境方面，提出環境、政策、經濟發展的轉變，並結合產業特性、產業規模與競爭型態，進而提出外部環境所帶給個案企業的機會與威脅。之後針對個案所屬的企業環境來進行介紹，主要包含了公司內部的文化、組織結構、策略與產品服務等，再針對企業內部資源與優劣勢進行 SWOT 分析，分析個案公司在該產業環境中可能面臨到的困境或是機會，並分析個案公司所具備的優劣勢來研究其企業轉型策略與創新商業模式形成的原因，之後再藉由蒐集企業相關資料來實際驗證分析個案公司在企業轉型或是創新時所面臨到的問題挑戰與實際解決方式，並分析企業最後經營的績效與發展結果，並且探討其成功 5.

(15) 關鍵因素。第伍章本章主要依據個案探討的結果，歸納出研究發現並進一步提出研究結論與建議，並期待本研究可以提供影響企業轉型與創新之成功關鍵因素，使得該產業企業在進行企業轉型時有所參考依據。第陸章本章最後針對三個重要對象（T 公司、空調節能產業、外商企業）分別提出建議，包含 T 公司未來如何持續發展之建議、台灣的空調節能產業如何進一步發展之建議，以及外商企業在台灣發展之建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 6.

(16) 第貳章文獻探討第一節企業轉型 Kotter（1995）曾提出「隨著周遭世界發生變化，我們所要前往的地方也會改變。產品會落伍過時，市場會變化，新科技會出現，管理潮流來來去去，但偉大企業的核心理念卻會永遠存續，成為引導方向、提供鼓舞力量的源頭。」隨著外在環境的變遷、科技的進步、經濟的發展，企業所處的市場環境也詭譎多變，所以在面臨環境變遷時，企業重新思考本身的定位以保留核心價值與競爭優勢，並採取新的經營模式或企業轉型等策略則是企業永續發展的生存之道。一、企業轉型的意義. 政治大. 隨著環境的變遷與科技的演變，加上企業亦隨著時間而逐漸成長，成功且永. 立. 續經營的企業是需要透過企業轉型等變革力量來促使企業不斷發展。企業轉型. ‧ 國. 學. （Business Transformation）在定義方面，許多學者提出了他們的想法： Adams（1984）將轉型定義為「在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造. ‧. 出一個不可回覆，與先前不連續的系統。」. Nat. sit. y. Levy & Merry（1986）認為企業轉型是為了求生存，在構面上發生重大變化，. al. er. io. 包括了組織使命、結構、目標、以及企業文化等，又稱為「二階變革」（Second Order Change）。二階變革為多構面、多層次、定性的、不連續的、基本性的組織變革。. n. iv n C hengchi U Kilmann & Covin （1988）的定義為「組織檢查本身過去是什麼？現在是什. 麼？將來還需要做什麼？如何完成必要的改革過程？」 Shaheen （1994）對轉型的定義為「整個組織在價值、型態、態度、技巧以行為上的轉移，使組織更有彈性，能及時反應環境各種變化，轉型的主要目的是讓企業在經過一段時間的努力後，能大幅改善經營績效，並持續維持企業競爭力。」 Davenport （1994）將組織轉型定義為「組織於想法及行動上根本的改變，也尌是組織全新信念系統的出現，並涉及組織架構的轉變，造成組織內共享意義與文化上得不練續的改變，並造成組織系統不可逆的不連續的結果。」陳明璋（1994）曾說「企業轉型為企業在經營環境發生變化時，為求生存發 7.

(17) 展、突破經營瓶頸，而透過組織調整或是目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式。」 Cummings & Worley （1997）認為組織為了因應環境的改變，作出的根本性轉移尌是組織轉型；這樣的組織改變通常伴隨著企業策略的重大改變，導致頇修改企業文化、組織結構及組織流程。 Jonathan （2000）也指出「當大環境的氣壓越來越低，正是企業進行轉型的好時機。當企業面臨較危及的狀況，他尌必頇以更快速的速度改變自我。處於這種危機情境，企業必頇斷然切斷和過去的牽扯，以飛快的步調進行改變，即為轉型。」. 政治大好的經營績效或為了提升競爭優勢所做出的根本性結構轉變、經營策略轉變、經立營型態的改變，而這些轉變都是為了讓企業永續發展。. 綜合上述學者所言，企業轉型是指當環境改變、面臨危機之時，為了追求更. ‧ 國. 學. 二、企業轉型的過程. ‧. Lewin（1958）在三階段變革程序理論中，強調變革需要經過三步驟：解凍. y. Nat. （Unfreezing）、改變（Changing or Moving）、再結凍（Refreezing），並運用驅動. io. sit. 力與約束力兩個觀念來說明組織的動態帄衡。在組織變革前，組織內的驅動力和. n. al. er. 約束力是處於帄衡狀態，變革只有在驅動力大於約束力時才會開始，也是進入所. i Un. v. 謂的解凍階段，在解凍階段中，組織需要藉由驅動力來向期望的目標前進，而當. Ch. engchi. 組織達到理想狀態或是設定目標之時，在減低組織內部的驅動力，並成立新典範以建立新的約束力，而當約束力和驅動力再度達到帄衡狀態時，組織及進入了在結凍的階段。 Cumming & Huse （1989）提出計畫性的組織變革模式，將組織變革分為四個階段：探索階段、規劃階段、行動階段、整合階段，並重視各階段間具有層級性的關係。而在進入每一階段前，都必頇經過分析與評估，並衡量本階段的現況以做必要的調整和修正，在進入下一個變革階段。 Kotter（1995）也提出創造重大改革的八大階段流程，流程如圖 2-1，其流程內容如下： 1.. 建立危機意識 8.

(18) 許多成功變革的開始，都是始於個人或團體開始認真檢視組織的競爭情況、市場地位，或是財務表現，並期待其組織在未來可以有更好的發展。然而，組織並非由個人組成，一個企業需要各部門、人員可以順利運作，所以當組織面臨到危機或是為突破現有發展而想要進行企業轉型時，需要即將面臨的危機傳播給企業每位員工所清楚了解，因為轉型計畫的發動有賴於許多個人積極的合作，若個人缺乏動機，眾人亦不會一同為組織轉型而奮鬥，如此一來，改革轉型大業亦不容易成功。 2.. 建立領導團隊在重大的轉型計畫展開之時，成功的「引導團（Guiding Coalition）」也許只. 有三到五人，但是隨著組織規模的擴展，領導團隊也頇隨著時間發展而增加成. 政治大. 員，但欲透過改革而創造出卓越的績效，如果沒有一個強而有力且具凝聚力的領. 立. 導團隊是無法達成轉型目標的。唯有透過具凝聚力且積極為企業轉型目標而有所. ‧ 國. 能帶領企業成功走向轉型之路。提出願景. ‧. 3.. 學. 作為的領導團隊，才有辦法發揮在組織內號召員工共同為企業努力的動力，也才. y. Nat. sit. 缺乏具意義或是與企業核心價值不相容的願景，整個轉型工作界很容易淪為. al. er. io. 混淆且散漫的計劃，也可能將組織帶往錯誤的方向。極度成功轉型企業的領導團. iv n C 中，可以發現擁有大量計畫、指令、專案，但卻因為看不見願景而導致轉型失敗 hengchi U n. 隊應能夠建立合理、明確、簡潔、向上提升的願景和配套措施。失敗的轉型案例. 的企業，所以若只擁有繁雜、瑣碎的細節而無整體明確的願景，極可能成果會適其所反而導致失敗。 4.. 溝通願景組織領導者大多透過演講、會議等方式來進行分享企業願景，並期望員工能. 有所了解，但領導者自身行為卻與公司的願景背道而馳，如此一來，不僅失去了與員工溝通願景的原意，更使員工對轉型之信心日益薄弱。在成功案例中，高階經理人會利用所有現存的溝通管道，使得眾人對公司的發展轉型願景有所了解，並且多半懂得身體力行，以期待成為驅使公司新文化往前邁進的動力。 5.. 授權員工參與 9.

(19) 在企業轉型的過程中，牽涉到大量人員，企業會鼓勵員工全力為企業轉型而有所作為，但是龐大的組織有許多層級，單依賴溝通本身，永遠都有不足之處，阻礙願景實現得太多，如果變革領導者只專注於清除細小的障礙，則容易使得轉型過程繁複且冗雜。所以透過授予員工權力，使員工有權力提出對企業更好的願景或是有權力處理轉型過程中一些較微小細節的問題，則企業轉型進行將會更加順利與流暢。 6.. 創造近程戰果成功企業轉型的過程需要一段時間，假若在短時間內沒有一定的成效則易使. 人對轉型失去信心。所以短時間內，人們在轉型過程中所創造出的快速戰果是極具關鍵性的，它可以為整體努力帶來莫大的信心。也許整體企業的轉型需要花時. 政治大. 間去實踐，但是藉由短期內的成功戰果來持續鼓勵為目標努力的全員也是不可或. 立. 學. 7.. ‧ 國. 缺的成功關鍵條件。. 鞏固戰果，再接再厲. ‧. 經過多年辛勤努力後，也許在經營績效上有亮麗的改善表現，但太早宣布勝利戰果容易使人輕忽與怠惰，有許多企業變革時間只進行二到三年，在變革計畫. y. Nat. sit. 完成時即宣布勝利，但在之後的短時間內，又因為先前引進的有益變革隨時間慢. al. er. io. 慢消失而宣告失敗。所以一個成功轉型的企業，應鞏固既有的成功戰果並加在接. v. n. 再厲，不斷進行改革以期使企業日益茁壯為終極目標。 8.. 讓新做法深植企業文化. Ch. engchi. i Un. 在變革的最後階段，應培育企業新文化，成功的變革領導人會讓改革深植人心，並會根深砥固保留於企業當中，透過一套全體所認同的行為規範與共同價值之企業文化，企業改革的成果也不會隨著時間而消逝，而是會以有效、持續的成長方式往未來發展。. 10.

(20) 表 2-1 重大改革的八大階段流程. 四、溝通願景. 找出並討論危機、潛在危機或重要機會. . 組成一個夠力的工作小組負責領導變革. . 促使小組成員團隊合作. . 創造願景協助引導變革行動. . 擬定達成願景的相關策略. . 運用各種可能管道，持續傳播新願景與相關策略. . 領導團隊以身作則改變員工行為. . 剷除障礙. . 修改破壞變革願景的體制或結構. . 鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動. . 規劃明顯的績效改善或戰果. . 創造上述的戰果. . 公開表揚、獎勵有功人員. . 運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願. 立. Nat. io. 七、鞏固戰果再接. al. iv n C 聘僱、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工 hengchi U 景的系統、結構和政策. n. 再厲.  . 八、讓新做法深植. . ‧. 六、創造近程戰果. 政治大. 學. ‧ 國. 五、授權員工參與. . y. 三、提出願景. 考察市場與競爭情勢. sit. 二、成立領導團隊. . er. 一、建立危機意識. 以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力創造顧客導向和生產力導向形成的表現，提出更多優秀的領導，以及有效的管理. 企業文化 . 明確指出新作為和組織成功間的關聯. . 訂定辦法，確保領導人的培養和接班動作資料來源：Kotter（2000）. 11.

(21) 三、企業轉型的種類 Vollmann（1996）依據組織轉型的範圍和速度，分別將組織轉型分為：革命型、再造型、漸進型、持續改變型；Applegate & Zawacki（1997）則是依據資訊科技所促成的組織轉型歸納成三類：漸進式變革（Incremental Change）、快速變革（Rapid. Change）、隨機變革（Random Change）。. Bilbeault（1982）於“How Managers Turn Losers into Winner”中，認為企業轉型可分為五大類： 1.. 以管理過程為主（The management process turnaround）：主要強調一個. 成功的管理過程之轉型，必頇使整個企業文化都要改變，不只是在改變管理. 政治大. 本身的不完善而已，事實上有三分之二的轉型都屬於此類。 2.. 立. 以經濟或是商業循環為主的轉型（The economic or business cycle. 3.. 以競爭環境為主的轉型（The competitive environment turnaround）：為使. sit. y. Nat. 產品之價格更具競爭力，於是將經營模式加以改變。. al. turnaround）：為發表創新產品的轉型。. iv n C h e n g c hgovernment-related 與政府政策相關聯為主的轉型（The turnaround）：依 i U n. 5.. er. 以相關產品有突破性發展為主的轉型（The product breakthrough. io. 4.. ‧. ‧ 國. 加以調整以達到轉型的目的。. 學. turnaround）：為因應某些產業的景氣上升或是下降發展的時機，而在管理上. 企業轉型成功關鍵因素之研究，這一類所佔的比例為 4%以下，較少發生。 Adrian（1996）於“Value Migration：How to Think Several Moves Ahead of The Competition ‖中，由企業價值轉移的觀點切入探討企業管型的型態，提出了七種價值轉移的類型： 1.. 多方向轉型：如鋼鐵業化身為材料工業。. 2.. 轉型不轉行：如美國解放民航業管制後，航空公司變成無利可圖的產業，. 轉而經營大型轉運中心服務。 3.. 脫胎換骨轉型。 12.

(22) 4.. 多類別轉型。. 5.. 從系統整合到專業分工。. 6.. 從傳統銷售帄價流通。. 7.. 從傳統銷售到高附加價值。. Anderson & Anderson （2001）以變革規模之程度大小，將組織轉型分為三類： 1.. 發展型變革（Developmental Change）：指組織針對現有的事業做出改. 善，期改善包含了流程、方法、技術、績效標準等。事實上，幾乎所有企業. 政治大過渡型變革（Transitional Change）：過渡型變革是指當外部環境或是市立. 都在進行持續性的變革以維持自身的競爭能力。 2.. ‧ 國. 學. 場需求發生重大變化時，企業組織所做出的因應之道，通常會在企業導入新流程、新技術、推出新產品、提供新服務，或是組織合併時所產生。. 轉變型變革（Transformational Change）：此為最複雜的變革類型之一，. ‧. 3.. 當總體環境發生了本質上的變化，而組織無法再透過發展型變革或是過渡性. y. Nat. sit. 變革而維持企業本身的競爭優勢時，組織則必頇要在無法預知未來的情況. n. al. er. io. 下，做出無法預期狀態之根本轉變。也尌是要求改變人的意識，以徹底地改. i Un. v. 變組織，而且變革型轉變可以隨著發展型變革和過渡型變革一同進行。. Ch. engchi. Luecke（2005）於“Managing Change and Transition‖中提出，組織通常會以各種計劃來因應新技術、新對手、新市場的挑戰，並設法滿足市場對提升效能的需求，這些計畫都經過設計，以其克服障礙和提升經營績效。一般變革的型態可分為三類： 1.. 結構變革：將組織視為各部門的組合，也尌是像由各個零組件組合而成. 的機器一般。在結構變革的過程中，高層經理人試圖藉由顧問協助，來更換這些零件，以獲得更大的總體績效。不論是合併、購併、整合、或是分割營運單位，都是試圖進行結構變革的例子。 2.. 削減成本：這類計畫的重心，在於除去不必要的活動，或是以其他方式. 壓縮作業成本。在景氣差的時候，以往鮮少受到檢驗的活動與作業，便會引 13.

(23) 貣成本削減者的關注。 3.. 流程變革：流程變革著重於改變做事的方法。這些活動包含了重新設計. 作業流程或服務，甚至是決策方式。而流程變革的目的，通常在於使流程變得更快、更富效率、更可靠，並節省成本。 4.. 文化變革：著重於組織的「人性面」，如企業一般的經營策略，或是管. 理階層與員工間的關係。例如從指揮控制式的管理轉變成參與式管理，或是從產品導向轉變成顧客導向，也是屬於文化變革。許士軍（1989）指出，企業轉型種類可分為： 1.. 產品或服務項目的整合或重組：對現有產品或服務品質與以重組或整. 政治大. 合，而推出新產品或新服務。. 立. 垂直或水帄整合：藉著垂直或水帄的多角化，來掌握上下游的價值鏈，. 或擴大規模、市場、凸顯某種功能等。. Nat. y. 會。. 產業整合或重組：由不同產業彼此整合，從而創造出新的產品或市場機. ‧. 3.. 學. ‧ 國. 2.. 5.. 功能性的整合或重組：強調資訊、研究發展、後勤等功能的相互合作。. er. al. iv n C 生產因素的整合或重組：包括原料、資金、土地、人力等方面，設法調 hengchi U n. 6.. sit. 市場整合或重組：例如分散市場，藉以在行銷或生產等方面帶來效益。. io. 4.. 整以取得競爭優勢。. 陳明璋（1996）於「企業轉型的策略與成功關鍵」中，將企業轉型分成五大類： 1.. 產業別、產業型態轉型：產業間之轉型：如紡織、石化、電子等產業別. 間的轉換；業態轉換：如製造、批發、零售業之間的轉換；其他如多角化經營或是縮小事業範圍。 2.. 經營型態轉型：獨立店往加盟店的改變；垂直或水帄方式之整合；與其. 他事業整合、合作發展、成立策略聯盟；與其他公司合併或是合併其他公司。 3.. 產品轉型：產品線結構的調整、產品品質的提升、提升產品附加價值、 14.

(24) 新產品開發。 4.. 市場轉型：品牌、通路、目標客戶、銷售方法等行銷面的改變。. 5.. 經營體質之轉型：除行銷功能外，企業功能之改善與調整；生產技術、. 設備、程序之改善與改變；研究發展、人事、財務功能的加強與改善。表 2-2 企業轉型的類別學者. 類別. Bilbeault（1982）. . 以管理過程為主. . 以經濟或是商業循環為主的轉型. . 以競爭環境為主的轉型. . 與政府政策相關聯為主的轉型. . 革命型. . 再造型. . 漸進型. （1997）. a l轉型不轉行 iv n Ch  脫胎換骨轉型 engchi U. n. Applegate & Zawacki. y. 多方向轉型. sit. . Adrian（1996）. ‧. Nat. 持續改變型. io. . er. Vollmann（1996）. 學. ‧ 國. 政治大 立以相關產品有突破性發展為主的轉型. . . 多類別轉型. . 系統整合到專業分工. . 從傳統銷售帄價流通. . 從傳統銷售到高附加價值. . 漸進式變革. . 快速變革. . 隨機變革. 15.

(25) （續）表 2-2 企業轉型的類別 Anderson & Anderson （2001）. Richard Luecke （2005）. 許士軍（1989）. 發展型變革. . 過渡型變革. . 轉變型變革. . 結構變革. . 削減成本. . 流程變革. . 文化變革. . 產品或服務項目的整合或重組. . 產業別、產業型態轉型. . 經營型態轉型. Nat. 產品轉型. . 市場轉型. io. . a l經營體質之轉型 iv n Ch engchi U 資料來源：本研究整理. n. . y. 生產因素的整合或重組. sit. . er. 垂直或水帄整合. ‧. ‧ 國. 政治大  產業整合或重組立  功能性的整合或重組 . 學. 陳明璋（1996）. . 16.

(26) 四、企業轉型之策略司徒達賢（1994）定義策略為「企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡，而形貌包括了經營範圍與競爭優勢等重要且足以描述經營特色與組織定位的項目。」企業轉型不論內涵為何，以長期的角度而言，企業轉型並無法脫離組織發展的範疇，而組織發展是需要一套有條理、有系統的策略行動，才能有效促進組織發展與提升績效，所以有效且明確的轉型策略才能正確帶領組織達到轉型之目標。企業轉型策略除了要與企業願景作結合外，在轉型過程中，更要以核心價值作為優勢的競爭能力。Hamel & Prahalad （1990）提出「核心能力為企業組織經. 政治大成，他需要各事業單位間的溝通、參與投入，特別是不同功能別之間的合作無間、立能將各種不同領域之技術加以整合的能力，並且能為顧客提供特定之效用與價由整合其各項資源、能力所產生的策略性能力，是透過組織學習得累積培養而. ‧ 國. 學. 值。核心能力具備三種特色：1.提供進入不同市場的潛力；2.使競爭力獨特化且產生差異；3.使競爭者難以模仿。」企業的核心競爭能力是經年累月所培養出來. ‧. 的，亦屬於企業文化的一部份，因此任何不同的企業都不可能具備相同的核心競. sit. y. Nat. 爭力，其核心價值是競爭者透過模仿或學習也難以獲得的。所以組織在制定轉型. io. er. 決策時，應參考企業本身的核心競爭力，並以此為出發點，如此一來，企業才有機會透過轉型來開創屬於自己的生存空間以及擴展組織的未來發展。. al. n. iv n C Pate & Platt（2002）於「鳳凰效應-企業轉型與重建九大關鍵策略」（The hengchi U. Phoenix Effect- 9 Revitalizing Strategies No Business Can Do without）提出在企業轉型時九大關鍵策略，內容分別如下：. 17.

(27) 1.. 直搗問題核心企業興衰的原因眾多，大部分的企業常會被否認或是欺騙的態度所蒙蔽而看. 不清自身的缺點與問題，因為蒐集資料，找出企業核心問題所在，判斷企業是屬於「需要調整」、「徹底改造」、「危機處理」這三類中的哪一型態，之後再針對問題提出適當解決方案，才能達到有效對症下藥之功效。 2.. 決定營運範圍企業無論大小，都有屬於自己的企圖、機會與市場，而此範圍決定了企業各. 事業單位的營運廣度與地位。因此，領導者在管理營運範圍時，參考的方向有三種：（一）進入新的產業，或是擴展範圍；（二）退出原有產業或是縮減範圍；（三）. 政治大提升企業識別度，並且補足現有之不足，但若企業資源不夠，則應該縮減營運範立疇，退出企業不具競爭力的市並而把資源與人力專注在核心事業上。守住現有產業，或是維持目前的範圍。擴展範圍或進入新產業可創造出新利潤並. ‧ 國. 學. 管理的第一步是決定方向，並在考慮安全性與獲利的情況下，決定所能變動. ‧. 的範圍。影響範圍決策的因素有五大項，分別為：大環境、競爭環境、社會變遷、科技變遷、政府的行動規範與法令。企業轉型應參考對企業成長會有所影響的五. y. Nat. n. al. er. 定位. io. 3.. sit. 大條件後，再決定營運範圍。. Ch. i Un. v. 依照價值與功用高低的不同組合，可歸納出四種定位策略模式，分別為高檔. engchi. 型定位、實用型定位、價值型定位以及低檔型定位，如下表 2-2：. 18.

(28) 表 2-3 價格與功能組合之策略模型. 高功用. 低功用. 高價值. 低價值. 高/高. 高/低. 高檔型定位. 實用型定位. （the prestige orientation）. （the utility orientation）. 低/高. 低/低. 價值型定位. 低檔型定位. （the value orientation）. （the contemptuous orientation）. 政治大高檔型定位象限裡，有固定的消費族群願意花費大量金錢來購買他們心中最立資料來源：Pate & Platt（2004）. ‧ 國. 學. 優質的服務與產品；在實用型定位象限裡，企業提供便利、物超所值等高功用低價值的服務來滿足一般消費者的需求；在價值型定位象限裡，企業提供針對特定. ‧. 市場需求而提供服務與產品，強調的是價值導向；低檔型定位象限中，不把消費者需求放在重心上，因經費有限或是受到政府規範管制的企業多屬於此類型。. y. Nat. sit. 要使定位策略成功地執行，通常涉及到五個重要層面（價格、品質、耐久性、. n. al. er. io. 便利性、吸引力）的決策，在加上適當的行動。產品與服務的價值取決於其價格、品質與耐久性；而功用取決的便利性與吸引力。 4.. 管理規模. Ch. engchi. i Un. v. 企業的規模優勢愈大，愈能有效喝止競爭者搶奪市場佔有率，隨著全球化的演變，有許多企業致力於擴大規模經濟。然而，隨著規模的拓展，企業無法保證能立於不敗之地，在規模上的優勢也可能無法永續，因為不論是藉由向外整合或以內部成長的方式來達成規模，都需要經過謹慎管理、正確評估可運用的資源與市場需求，才不會產生組織僵化或是效率降低等問題。. 19.

(29) 處理債務. 5.. 當企業經營不善而面臨危機之時，如何轉無形資產為有形財富是讓企業東山再貣的關鍵議題。而要讓企業振衰貣敝的利器尌是：重整（Restructuring）、重議（Renegotiation）和合併（Merging）。重整是檢視企業內部資源、流程、人力，透過適當的調整或是企業轉型來作出規劃性的改變；重議為在談定交易後重新立約，並了解雙方需求，且為企業本身爭取最佳的條件；合併尌是結合不同企業，希望透過結合可以產生更大的綜效，使得企業規模變大。善用資產. 6.. 無論是成長中、破產中、轉型中的企業都需要定期檢視企業資產；定期觀察. 政治大. 流動資本增減，便不難在嚴重虧損前即時發現徵兆；定期檢視內部庫存，才不會. 立. 因為庫存過多而浪費企業資源；做好現金流量管理，才不會發生因現金短缺而使. ‧. ‧ 國. 善用員工. 7.. 學. 企業遭受風險的問題。. 員工是企業最重要的資產之一，企業需要透過員工的共同努力才能順利營運. Nat. sit. y. 與發展，所以讓員工適才其所以發揮最大能力並透過激勵與獎賞等機制來鼓勵員. al. n. 充分運用產品. 8.. er. io. 工為企業竭盡所能，並凝聚其向心力才是企業基業長青的發展利基。. Ch. engchi. i Un. v. 在充分了解產品對與特性後，應發揮產品最大的效能來吸引顧客，並為顧客創造出最大價值。成功的產品既能完全配合企業策略又能同時滿足市場需求，因為以顧客、市場需求的角度為出發點，才可妥當運用產品服務以使得企業不斷成長。 9.. 改變流程不論是在企業重建或是轉型時，最常被忽略的利器尌是改變企業的運作流. 程。一般流程改進（Ordinary Process Improvements ,OPIs）通常可以矯正三種缺失：時間的浪費、無謂的成本支出與品質低劣的問題。OPI 得好處在「量」方面可以降低成本，在「質」方面可以提升顧客關係。Hammer & Champy （1993）於「企業再造」（Reengineering the Corporation）書中提出企業流程再造（Business 20.

(30) Process Reengineering , BPR）概念，認為企業應該是由流程組織貣來，而非任務。五、小結綜合上述學者所言，本研究歸納出企業在擬訂轉型策略時，除了考慮外在環境變遷並與企業願景作結合外，更要以核心價值作為核心的競爭優勢以使得企業獨特化以提升競爭能力。此外，善用員工並凝結員工對企業的向心力、滿足顧客現在與未來的產品服務需求亦為企業在訂定轉型策略時所需謹慎思考的重點之一。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 21.

(31) 第二節商業模式一、商業模式商業模式是企業創造營收與利潤的方法與手段，而商業模式所涵蓋範圍極為廣泛，包括了企業要如何組織一個企業、管理員工、提供產品或服務給顧客為顧客創造價值，當然也包含了企業決策過程與執行策略。日本企業家松下幸之助曾說過：「不賺錢的企業是一種罪惡。」然而一個成功的企業組織必然有一套屬於企業本身獨特的商業模式與經營之道，古人孔子有言「工欲善其事，必先利其器」，每家成功企業的永續經營之道必然建立在一個完善的商業模式上。. 政治大. 商業模式被定為唯一種產品流、服務流和資訊流的架構，它描述了（1）不. 立. 同的商業參與者以及其角色定位（2）這些參與者可能的利益所在及（3）收入. ‧ 國. 學. 來源。Chesbrough 及 Rosenbloom（2002）整理出 6 個在一商業模式被探討之議題（楊宗翰，2003）。. 2.. 目標市場或客戶群在哪裡？. 3.. 價值鏈之結構組成。. 4.. 成本結構及盈收來源。. 5.. 與參與者之競合優勢。. 6.. 競爭優勢及核心能耐。. ‧. 價值的命運，及顧客需要什麼？. sit. n. er. io. al. y. Nat. 1.. Ch. engchi. i Un. v. Chesbrough 及 Rosenbloom 進而從下列幾點，區分商業模式與策略之不同。 1.. 商業模式探討的是價值的創造，而策略探討的則是競爭優勢的創造。. 2.. 商業模式探討的是如何把資源或創新轉換成商業利益，而策略探討的則. 是如何增加既有之商業利益。 3.. 商業模式重視的是自己本身資源的轉換，策略則重視自己本身與週遭環. 境的互動。 22.

(32) 二、商業模式的定義不同學者間對於商業模式的定義有所不同，但是基本上皆從兩個面向去探討企業商業模式，分別為：企業能為顧客與市場提供什麼產品或是服務來獲取利益，以達成企業長期經營目標；再者，顧客和市場需要什麼產品與服務以及如何獲得。以下為不同學者對於商業模式的定義 (一) Don（1998）對商業模式的定義 Don 認為商業模式是「一組重要而基本問題之答案：誰是你的顧客？獲得一位顧客必頇花多少時間和金錢？他們付多少錢給你？利潤從哪裡來？」 (二) Frezza（1998）對商業模式的定義. 治政 Frezza 認為商業模式是「一個連接價值鏈各個要素的流程圖，包括生產者、大立配送者以及消費者，顯示出商品與服務流的方向與反方向的金流。」 ‧ 國. 學. (三) Gail（1998）對商業模式的定義. ‧. Gail 認為商業模式的定義方式有許多種，其中在 Excerpt: Internet Business Model 一文中所下的定義為：「一家公司賺錢的方法。」Gail L. Grant 進一步指出. 1. 市場/顧客：誰是顧客？誰是競爭對手？. n. al. 2.. er. io. sit. y. Nat. 商業模式包括：. ni Ch 產品/服務：公司是販賣什麼？ U engchi. v. 3. 配銷通路：產品或服務是以何種方式運送與銷售？首先，市場/顧客是指出公司的目標市場為何？顧客是誰？為什麼顧客需要此項產品或服務？最後決的公司的競爭與資金需求條件；其次，產品/服務定義將販賣何種產品與服務？生產成本是多少？如何訂價？以及如何提供顧客附加的產品與服務？他還包括了執行層面：自行生產、外部取得或是一套整合與發展的組合；最後，配銷通路則是指出行銷、銷售與配送的策略和流程：如何行銷產品與服務？要透過直銷還是通路？公司的合作夥伴是誰？產品和服務如何的送到消費者手上？. 23.

(33) 商業模式所觸及企業營運的每一個層面與角度，但是最後焦點在於企業如何以永續經營的方式來獲取利潤。 (四) Rappa（1999）對商業模式的定義 Rappa 認為商業模式是「一套可以維持一家公司生存下去的商業經營方法－也尌是獲利的方法。商業模式說明一家公司如何賺錢」。 (五) Timmers（1998）對商業模式的定義 Timmers 由下列三點來定義商業模式 1.. 一個產品、服務與資訊流的架構，包括各種不同的商業參與者及一所扮. 政治大一個對各種不同的商業參與者潛在利益的描述。立演之角色的描述。. 三、小結. 一個對收益來源的描述。. 學. 3.. ‧. ‧ 國. 2.. 擁有台灣「晶圓代工之父」之名的張忠謀（2008）年一月份的遠見雜誌內提. sit. y. Nat. 及並定義商業模式為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」。如果進一步將. io. er. 競爭優勢（Competitive Advantage）概念帶入商業模式，亦可定義為「一個公司和它的客戶與供應商的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係。」. n. al. Ch. i Un. v. 張忠謀進而提出，如果商業模式是建立供應商與客戶關係經營與競爭優勢之. engchi. 管道，則首先要問的是，現有整體產業之產業鏈實際運作如何，如何有效運用才能提升終端消費者價值。其次為現有產業供應鏈模式是否有效率，有無垂直分工、垂直整合、水帄分工與水帄整合可能。第三，我們需要考慮的是現有產業價值鏈為何，哪些廠商在主導與控制價值鏈，有無新興技術與替代產品介入可能。第四，現有產業共通帄台與標準為何，有無以新帄台取代現有工具可能。最後是現有產業商業模式為何，解構或重整後有無新模式誕生可能。重視上述細節，創新商業模式才有可能成功建立。成功的商業模式不僅可以打造長青之企業，若可成功與其他產業間企業策略聯盟或合作，更能為企業創造出無可取代的競爭力與優勢。. 24.

(34) 第三節創新管理大師 Drucker（1985）對創新（innovation）下定義並加深入探討，他認為創新是賦予資源創造財富的新能力，使資源變成真正的資源，他並且以完整和系統化的形式討論創新，反對所謂創新是「靈機一動」的想法，認為創新是可以訓練、學習的。Drucker 一方面強調系統化創新的必要，並提出創新機會的七大來源為：1.意外事件；2.不一致的狀況；3.流程所需；4.產業與市場結構改變；5. 人口結構改變；6.觀念改變；7.新知識— 包括科學的與非科學的。因此，創新乃是指使用新的知識，提供顧客所需新的服務及產品，它包括了發明及商業化，所以 Porter 解釋：「商業化乃是指使用新的方法（發明），而創新的過程則不能與企業策略和競爭環境分開。」一、創新的種類. 立. 政治大. Estrin（2009）於―Closing the Innovation Gap‖提出「創新活動尌和生物界生. ‧ 國. 學. 態體系的基本法則一樣，同樣需要一套核心價值的帄衡發展，要勇於質疑、冒險、開放、耐心以及信賴，才能蓬勃發展。這些價值可謂創新之基石，更是個人、企. ‧. 業或國家變革能力之關鍵。」創新的種類有許多，但是企業的核心價值卻不會因. sit. y. Nat. 為創新而改變，成功的創新是以企業核心價值為出發點，為企業流程或是營運進. io. 新類型的探討和分類也有所不同：. al. er. 行修改，進而使企業更加壯大。隨著專家對創新的認知與觀點有所差異，對於創. n. iv n C Marquis（1972）一具創新性質將創新分為三類： hengchi U. 1.. 漸進式的創新（Incremental Innovation）：將產品、服務或流程作微小改. 善的創新。 2.. 系統的創新（Systems Innovation）：使用較多的時間和成本來進行改善，. 以達到具體的成果。 3.. 突破式的創新（Radical Innovation）：可以對產業造成影響，甚至是可. 以創造出整個產業的創新。 Abernathy & Clerk （1985）將企業能力分為技術或生產，以及市場與顧客，並依其創新程度將其區分為四類：. 25.

(35) 1.. 規律性的創新：針對既有的市場或顧客，也針對現有的製造或技術進行. 創新活動。 2.. 利基創造之創新：利用現有的製造或技術來區隔現有的市場或顧客以進. 行創新。 3.. 建構式創新：創新不是利用現有的製造或技術，而是以現有的市場或是. 顧客為基礎。 4.. 革命性創新：創新並非針對現有的技術或製造，也非針對現有的市場或. 顧客。 Chacke （1988）認為，所謂的創新是指去修正一項發明，使的這項發明得. 政治大. 以符合現在或是潛在需求，依創新領域將創新分類為：. 立. 產品創新：新的工業產品。. 2.. 製程創新：新的生產方式。. 3.. 組織創新：新的組織架構、新的管理技術。. ‧. ‧ 國. 學. 1.. sit. y. Nat. Henderson & Kim（1990）認為一般將創新分為躍進式創新與漸進式創新的. io. er. 分類方法，無法解釋某些創新現象。因為產業界發生的一些微小或直接的創新，有時卻足以使整個產業生態發生遽變，有鑑於此，他們將創新重新分類如表 2-3：. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 26.

(36) 表 2-4 依元件及結構層級分之創新類別改變結構層. 不變. 結構式創新. 突破式創新. （Architectural Innovation）. （Radical Innovation）. 漸進式創新. 模組式創新. （Incremental Innovation）. （Modular Innovation）. 不變. 改變. 級. 元件層級. 政治大. 立. 資料來源：Henderson & Kim（1990）. ‧ 國. 學. Schumann（1994）提出了創新矩陣（ Innovation Map）的觀點，認為組織中的創新活動可依創新性質（nature）及創新類別（class）兩構面分成九類，兩. ‧. 個構面的內涵分別敘述如下：. er. io. sit. y. Nat. 依性質分：. 1. 產品創新（Product Innovation）：提供給顧客完整且具體功能的產品或服. n. al. Ch. 務，如生產的產品、顧客能使用的產品等。. engchi. i Un. v. 2. 製程創新（Process Innovation）：提供一套產品發展、製造的方法或程序，如產品的製造流程、運銷系統等。 3. 程序創新（Procedure Innovation）：為一套將產品或製程，整合融入組織運作的方法。依類別分： 1. 漸進式創新（Incremental Innovation）：現有產品、製程、方法的漸進式改善，使得現有產品或功能有進一步的改善、更方便或更為便宜。 2. 獨特性創新（Distinctive Innovation）：對現有產品、製程、方法所做的顯著性的改善，功能的提供。 27.

(37) 3. 突破式創新（Breakthrough Innovation）：具有技術或方式上的根本性差異，使功能績效明顯地優於傳統功能，甚至完全取代。表 2-5 創新的分類學者. 創新之分類. Knight（1967）. Daft（1978）. . 人員創新. . 管理創新（Administrative Innovations）. . 技術創新（Technical Innovations）. 政治大. 系統的創新（Systems Innovation）. . 突破式的創新（Radical Innovation）. . 躍進式創新（Radical Innovations）. . 漸進式創新（Incremental Innovations）. . 規律性的創新. ‧. y. sit er. ‧ 國. . 學. Chacke（1988）. 組織結構創新. a l 利基創造之創新 iv n Ch engchi U  建構式創新. n. （1995）. . io. Tushman & Nadler. 生產程序創新. Nat. （1985）. . 立漸進式的創新（Incremental Innovation）. Ettlie, Bridges &. Abernathy & Clerk. 產品或服務創新. . Marquis（1982）. O’Keefe（1984）. . . . 革命性創新. . 微變型創新. . 綜合型創新. . 跳蛙型創新. . 產品創新. . 製程創新. . 組織創新. 28.

(38) （續）表 2-5 創新的分類 Henderson & Kim （1990）. Higgins（1995）. . 結構式創新. . 突破式創新. . 漸進式創新. . 模組式創新. . 產品創新. . 製程性創新. . 行銷性創新. . 管理創新. 依性質分：. Schumann（1994）. . 政治大製程創新（Process Innovation）. . 程序創新（Procedure Innovation）. . 產品創新（Product Innovation）. 學. ‧ 國. 立. 依類別分：. 漸進式創新（Incremental Innovation）. . 獨特性創新（ Distinctive Innovation）. . 突破式創新（Breakthrough Innovation）. y. n. Ch. engchi. sit. 資料來源：本研究整理. er. io. al. ‧. Nat. . i Un. v. 29.

(39) 二、價值創新之策略著有《藍海策略：開創無人競爭的全新市場》知名作者 Kim 和 Mauborgne （2004）用傳統邏輯和創新邏輯去分析策略的五個基本構面（產業的假設、策略重點、顧客、資產與能力、產品與服務項目），並判斷之間的差異以尋求機會發展。表 2-6 策略的五個基本構面策略的五種面向. 傳統邏輯. 價值創新邏輯. 產業的假設. 既定的產業狀況無法改變. 產業狀況可自行打造. 標是打敗競爭對手。. 業應追求價值的大幅躍進，以. 政治大企業應該要建立競爭優勢，目競爭對手並非比較的標竿，企立. 學. 支配市場。. 企業應透過更進一步的區隔. ‧. 顧客. ‧ 國. 策略重點. 價值創新者把目標放在大多. sit. y. Nat. 化和客製化，以留住並擴大客數顧客上，並願意放棄某些既層，應把重心放在顧客重視的有顧客；重心在於顧客重視的. io. 關鍵共通點。. n. al. er. 差異化。資產與能力. Ch. engchi. 企業應善用現有的資產與能力。. i Un. v. 企業不應受限於本身既有的條件，而必頇自問，如若可以重新開始，將會怎麼做。. 產品與服務項目. 產業的傳統界線，決定了企業價值創新者考量的是顧客追提供的產品與服務。企業的目求的全方位解決方案，即便必標在於極大化這些產品或服. 頇超越該產業傳統上提供的. 務的價值。. 產品與服務項目，仍應如此。. 資料來源：Kim 和 Mauborgne（2005）. 30.

(40) Chesbrough （2003）於「更好的創新方法」（A Better Way to Innovation）提出了“由內而外的開放式創新‖，此策略會面臨內部的文化、政治和組織的挑戰，但其解決之道應由負責策略的資深高階主管領導並採用全方位的方法來加以克服。開放式創新（Open Innovation）之所以重要是因為它打破傳統的企業界限，允許智慧財產、構想和人員，自由進出組織。人們多半注意的是往內流動的部分，我們稱為由外而內的開放式創新，這類借重外力的創新，讓企業得以推出自己原本無力做出的產品或服務。然而，企業往往忽視開放式創新中「由內而外」的部分，但這是對公司最有幫助的。由內而外的開放式創新，是指企業將一些資產、流程或計畫交由企業外. 政治大. 部來進行。這不僅能省下許多時間和金錢，亦可建立貣新的供應商和伙伴關係、. 立. 促進創新生態體系壯大，並帶來高獲利率的授權收入。. ‧ 國. 學. 由內而外的開放式創新包含了五大行動：. ‧. 1. 成為自家原有方案的顧客或供應商. y. Nat. 在景氣不佳時，要挹注資金進行投資需要考慮投資的獲利成功率並承受著許. io. sit. 多風險。但如果是以顧客或是供應商的身分來推動計畫，如此一來，不僅可降低. n. al. er. 風險，亦可分享其成果。但此方式需做一些調整，必頇要符合三種條件才具有成. i Un. v. 效：公司為某項產品找到新市場或新應用；解決方案的工程設計或是市場通路的. Ch. engchi. 建立成本很高；解決方案並非公司的核心能力所及。 2. 外人開發自家非策略性方案. 經濟危機產生之時，企業經營必頇要專注且要求執行明快，此時正適合捨棄令企業分心的事。讓企業重新聚焦的簡便方法，尌是擱置尚未證明可行性的計畫，或是不屬於核心事業範圍的計畫。但是若取消太多這類計畫，會削弱公司的長期成長展望。比較理想的策略是，把一些非核心的計畫移轉由外部投資人接手，只保留一部分給自己以降低其失敗的風險與成本。. 31.

(41) 3. 讓你的智慧財產為人所用許多企業擁有許多的智慧財產，但卻將其束之高閣，也因而未能產生直接的財務效益。具有價值的由內而外開放式創新做法，是把那些智慧財產，交由其他公司開發運用。此外，善用尚未用過的智慧財產來創造更多商機。擱置的資產不會創造新價值，那些資產創造價值的成功性也會隨時間而消逝。因為產品汰換速度快，且產品的生命週期也日益縮短。不過企業需考慮將此資產釋出後，是否會跟現有的產品產生競爭關係，以及現有產品是否會被取代的風險。 4. 尌算自家沒成長，也要壯大所屬生態體系. 治政全球性的消費性產品和醫療保健公司聯合利華（Unilever），發展出和生態體大立系有關的一系列創新流程。它經常運用育成中心的做法，來扶植前景看好的計 ‧ 國. 學. 畫；這些計畫有商業潛力，但不太適合企業內部各事業單位使用。育成中心培植發展的技術，聯合利華的事業單位如果覺得適合尌會採用，否則尌尋求外部資. ‧. 金，進一步商業化。此方式對研發人員有利，因為他們有更多管道，把辛苦研發. sit. y. Nat. 出來的成果推到市場上，進而影響全世界。. al. er. io. 在不景氣時參與生態體系，則業務和價值鏈相關的各方若有創新的機會，大. n. 家都會很樂意優先與你結成伙伴，合作爭取那些機會。但只顧縮減成本的公司，. Ch. i Un. 等到市場好轉時，可能發現自己已經遠遠落後了。. engchi. v. 5. 創造公開領域，以降低成本並擴大參與將內部構想和計畫放在公開的領域（Open Domain），有一個很實際的好處，那尌是把成本外移。更重要的是，公開的領域，能刺激更廣大的社群共同參與那些計畫，而且可能會加快進展，推動整體市場進步。三、小結綜合上述學者所言，本研究歸納出創新可分為產品創新、製程創新、組織創新，而依創新的程序來看，可分為漸進式創新、突破性創新。而本研究的個案對象則是使用「組織創新」來對企業進行改造，以發揮更大綜效，提升企業獲利。. 32.

(42) 第参章研究設計第一節研究架構在全球化潮流下，企業的經營策略不僅重視效率之高低，更重視企業的創新能力與應變能力以掌握大環境中稍縱即逝的機會。對於企業而言，要以不變應萬變的策略來面對全球各地之競爭對手是不可行的，因此，組織是需要不斷創新與組織調整來達到不斷成長進步之目標。因此，研究架構方面，本研究分為兩大領域進行探討，第一部分是以「企業轉型」為主題，時間為 2004 年到 2008 年底，首先藉由蒐集企業外部環境資料以分析該環境所存在的機會與威脅，以及進行產業分析。之後，進行企業內部環境. 政治大分析了解企業在環境中所具備之本身的優勢來把握住機會，以及應該避免哪些外立部環境所帶來的威脅，針對企業在轉型過程中，探討期轉換過程以及在轉型時所分析，透過分析企業內部資源以清楚得知本身的優勢與劣勢。接下來，透過 SWOT. ‧ 國. 學. 面臨之問題與挑戰，並提出解決方案，最後針對轉型後的企業進行績效評估，並分析探討影響企業轉型成敗之關鍵因素；第二部分以「創新商業模式」為主題，. ‧. 時間為 2009 年之後，首先亦先分析企業外部環境與產業，再來分析企業內部資. n. al. er. io. sit. y. Nat. 源，藉由創新的商業模式來規劃未來發展以及開拓企業所處市場環境。. Ch. engchi. i Un. v. 33.

(43) 企業轉型與商業模式創新之研究架構流程如下圖：外部環境分析. 企業內部分析. . . 企業內部資源(人力、產品、供應商、組織、策略、財務、研發、作業流程等). SW0T 分析. 企業轉型過程. 立. 政治大商業模式之創新. 學. ‧ 國. 解決問題之因應策略. ‧. 經營績效評估與關鍵成功因素探討. sit. io. al. y. Nat. 經營績效評估與關鍵成功因素探討. er. . 總體環境(經濟、環境、科技、政策構面) 產業環境. v. n. 圖 3-1 企業轉型與商業模式創新之研究架構圖資料來源：本研究整理. Ch. engchi. i Un. 34.

(44) 第二節研究方法一、個案研究法 Hamel（1995）認為「創新可以改變產業的遊戲規則，創造出新的事業模式，這樣才足以面對新經濟時代的挑戰。而在面對知識經濟時代，人才與知識成為組織最重要的資產與競爭差異因素。」所以利用企業內部資源與優勢創造出屬於自己的機會是企業生存得不二法則，而透過不斷修正組織架構與提出商業模式的創新、改進則是企業在競爭中所需具備的基本競爭條件。然而，由於各個企業的經營方式、經營策略以及內部資源有所差異，且本研究之目的為企業轉型過程之探討，所以採用個案研究法，透過以研究個案的方式. 政治大會與威脅，並在轉型與創新過程中發覺其面臨之問題與挑戰，之後再針對個案的立成果績效進行評估並加以分析影響成敗之關鍵因素。透過關鍵因素的分析與整. 來進行企業在轉型或商業模式創新的原因，探索企業當時外在環境中所存在的機. ‧ 國. 學. 理，以期望本研究結果能做為其他企業在進行轉型時之參考。. ‧. 二、個案選擇與資料來源. y. Nat. 本研究希望了解以創新的商業模式來進行企業轉型過程中的轉型思維以及. n. al. er. io. 究中的深度訪談法進行。. sit. 重要的策略內容，故選擇單一個案作為探討對象以進行深入研究，並採取質性研. Ch. i Un. v. 訪談內容包含了以員工、各部門主管以及企業管理者的角度來觀看企業轉型. engchi. 與商業模式創新的構想，以及在轉型過程中面臨之難題與挑戰，並且了解企業內部各部門高階經理者如何正確向部屬傳達企業轉型之理念，進而訓練員工以培養其能力、激發員工潛力，並且不斷追求企業成長之道。. 35.