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伍、研究分析
一、企業轉型需求分析
任何組織現況的改變，其原因通常都有跡可循，而從企業轉型的角度來說，
這些原因也就是企業的轉型需求。依照過往研究企業轉型的文獻中指出，企業產 生轉型需求的原因主要可區分為內部因素與外部因素（許士軍，1993），因此本 節將針對前述 A 公司在轉型前所面臨的狀況，逐一探討 A 公司產生轉型需求的 內部與外部因素，進而分析 A 公司所採取之轉型策略與其轉型需求的對應性。
（一）內部因素分析
轉型需求的內部因素，顧名思義就是指與外在市場狀況較無直接相關，而是 因為組織內部管理的不效率所產生的經營績效衰退。依據 Donald 提出的理論，
企業轉型需求的內部因素主要可分為三個面向，分別是〆「人的問題」、「組織特 性」以及「工作形式」。
『人的問題』，主要是著重在如何讓組織內部的員工產生更高的士氣與組織 承諾，因為唯有當員工更願意全力投入工作，且對於自己所屬的組織或是部門具 有更高度的認同感時，才能夠發揮出最高的工作效率，而這個部份卻也是過去傳 統製造業所經常忽略掉的環節。
以 A 公司為例，印刷電路板製造業的員工結構，極大的一部份是現場的作 業人員，這樣的情況在對岸地區的生產工廠更是極為明顯。從各管理階層的角度 來說，在過去的組織體系之下，高階管理者較不容易直接接觸與意識到基層作業
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人員的需求，中低階管理階層則因缺乏完整的決策權力，因此對於這樣的問題也 只能盡可能應付，長此以往便形成作業員士氣低落以及生產力下降的結果。
『組織特性』的部分，Donald 舉出幾個造成組織管理績效不張的特性，其 中包括〆獨裁、缺乏管理深度、管理責任銜接不好、官僚式的管理、上下階層不 帄衡的團隊以及非參與式組織等々而若是針對以上幾個特性進行收斂與歸納，可 以發現兩個重點。首先，Donald 認為強化上下階層的溝通管道，以及透過決策 參與的方式，是提高管理績效的重要手段々第二，Donald 也強調管理組織的設 計對於管理績效的的重要性，亦即透過管理責任與上下階層結構的妥善設計，對 於管理績效的改善也有重大的效果。
若是以 A 公司在轉型前的狀況進行探討，可以發現在推動轉型制度之前，A 公司的基層員工其實較為缺乏與上級直接反映意見的管道，因此也缺乏參與式組 織應具備的條件。另一方面，在推動轉型之前，A 公司在管理階層的架構與管理 責任的歸屬上，也存在就多的灰色地帶，進而形成管理績效的下滑。
最後，在『工作形式』的部分，Donald 則提出資訊怠慢與委任不佳兩個關 鍵的因素々前者指的是員工在工作過程中無法有效傳遞工作上的重要資訊，進而 影響工作效率々後者則是指管理階層在工作的委任與授權上存在著某些障礙，使 得工作無法以最有效率的方式完成。
考量 A 公司在轉型前的狀況，同樣因為組織架構與管理階層設置的不完善，
使得公司在許多工作職掌以及管理責任上存在著缺漏，進而產生前述的資訊怠慢 與委任不佳的情況，而這也正是本次推動轉型的重要原因之一。
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綜上所述，A 公司轉型需求的內部因素，可以透過 Donald 的理論架構進行 歸納，下圖 5-1 為 A 公司轉型需求內部因素的示意圖〆
圖 5-1. A 公司轉型需求之內部因素分析 資料來源〆本研究整理
（二）外部因素分析
相對於內部因素，外部因素主要在探究的是來自於外部市場以及整體產業的 變遷，對於企業營運所產生的衝擊與影響。依據許士軍提出的理論，產生企業轉 型需求的外部因素大致可以分為以下四類〆資源、科技、市場以及社經環境。
首先，在『資源』與『科技』的部分，指的分別是產業內各項資源的供給以 及整體產業技術水準的進步。若以 A 公司所處的印刷電路板製造業來說，在資 源的部分，因為國際化分工的趨勢，使得製造業者可以透過跨國設廠、生產與採
轉型需求內部因素 組織特性
工作形式 人的問題
傳統製造業的工作氛圍 基層需求難受重視
非參與式組織 管理責任未盡完善
工作職掌不明確形成怠慢
管理階層缺漏影響委任授權
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購的方式，取得較為低廉的人力、土地以及原料等資源，進而提高了同業之間的 競爭壓力。
另一方面，由於科技日新月異，各項自動化生產技術以及產品的創新研發，
也成為許多製造業者的基本能力，因此科技的進步也使得傳統製造業的產業內競 爭更加激烈，而這些都是促成 A 公司乃至於許多傳統製造業者必頇積極轉型的 重要外部因素。
另外相當重要的是在『市場』的部分，這個部份的轉型需求主要是源自於消 費者習慣以及競爭者策略的改變。以 A 公司為例，由於 A 公司本身是屬於 B2B 的企業，因此 A 公司的消費者就是下游提供訂單的廠商々但是，正如前一章在 個案現況中所提到的，目前的下游廠商大多已轉為債向減少上游供應商的數量，
並且在各自的產品需求上也有較高的獨特性。
這樣『集中化』的採購習慣，同時帶動了印刷電路板製造業者在競爭策略上 的改變。因此，對於長期實施多產品線策略的 A 公司來說，必頇透過產銷策略 面的轉型，才能夠因應市場的外部環境變動所產生的衝擊。
最後，在『社經環境』部分，主要是受到近年來環保意識的抬頭，社會大眾 對於傳統製造業在企業社會責任的要求逐年升高，這也促成了傳統製造業在『員 工照護』、『環境保護』以及『社會公益』等領域必頇投入更多資源。
反應在 A 公司的案例中，除了急需建立相關的制度之外，更重要的也是透 過各項企業策略的規劃，提高企業整體的經營績效，進而減少對環境資源不必要 的浪費，並且得將多餘的資源投入社會福利相關的措施。
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因此，依據上述的討論，可以將 A 公司本次企業轉型需求所面臨的外部因 素，歸納為如下圖 5-2〆
圖 5-2. A 公司轉型需求之外部因素分析 資料來源〆本研究整理
（三）轉型需求與策略對應性
唯有對於企業面臨的內部與外部因素具有充分的了解，才能夠制訂出符合企 業需求的轉型策略々因此，前一章所提及的各項轉型策略與相關政策，也是針對 A 公司的轉型需求所產生的。
首先，在『策略規劃』的層面上，A 公司透過產品線的選擇性聚焦與收斂，
建立了全新的產銷與採購策略，進而在逐漸趨向『集中化』的市場生態中重新出 發。由此可見，企業策略層面的轉型，幫助 A 公司成功因應了來自市場競爭者 的外部因素。
轉型需求
外部因素 市場
社經環境 資源
產業內競爭程度上升
下游採購習慣與競爭策略改變
對企業經營績效之標準提高 科技
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另外，第二階段的『組織重整』，也是主要針對 A 公司在內部因素中，『組 織特性』以及『工作形式』上的管理問題提出改善的方案。藉由完善原先公司內 部在工作職掌以及管理階層上的不足，進而解決過去在水帄分工以及垂直管理上 的不效率，提高公司整體的工作效能。
而在內部因素的部分，俗話說『攘外必先安內』，而 Donald 的理論也同時強 調了企業轉型需求中內部因素的重要性。因此，A 公司也致力於推行『企業文化』
層面的轉型政策，詴圖針對『人的問題』進行解決，並透過建立基層員工直接向 上溝通的管道，了解進而改善員工日常的需求。
此外，其他像是內部因素中的『參與式組織』，以及外部因素中由社經環境 所產生的『企業社會責任』，則是必頇透過不同的轉型策略之間共同達成的，這 也再次印證企業在制訂轉型策略前，必頇先對於轉型需求的內外部因素作通盤的 分析，進而擬定出能夠完整解決企業現況下存在之管理問題的轉型策略。
二、企業轉型策略之成效分析
為了評估 A 公司在前述轉型策略中的具體成效，因此本節將針對 A 公司在 推行轉型策略中的三大構面，亦即〆『策略規劃』、『組織重整』以及『企業文化』
三者，利用與其相關的經營績效指標進行轉型策略的成效評估。
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（一）企業策略規劃與財務績效
由於市場環境的改變，下游廠商的採購習慣促成了印刷電路板產業中競爭策 略的變化，2012 年 A 公司歷經了成立以來首次的虧損，也因此使得管理階層決 心實施企業轉型政策。其中，在『策略規劃』的部分，便是透過產銷與採購策略 的重新定義，以收斂產品線並鎖定未來潛力市場的方式，詴圖重新取得產業內的 競爭優勢，爭取更多來自下游廠商的訂單，進而重拾獲利的契機。
下表 5-4 為 A 公司 2012 年至 2014 年之間的重要財務指標，由此可以看出 A 公司在策略規劃上的轉型，對於公司整體營運績效的影響。
表 5-4. A 公司財務績效指標
單位〆新台幣千元
2012 年 2013 年 2014 年
營業收入 10,719,015 10,140,523 10,755,314 營業成本 9,918,396 9,182,872 9,038,710
毛利率 7.25% 9.44% 15.96%
淨利率 (6.49%) (2.55%) 2.22%
每股盈餘 (2.32) (0.90) 0.85 資料來源〆本研究整理
由公開的財務績效指標顯示，A 公司在 2012 年經歷首次虧損之後，經過了 兩年的企業轉型與企業策略規劃的調整，在 2014 年時便已經成功的轉虧為盈，
由公開的財務績效指標顯示，A 公司在 2012 年經歷首次虧損之後，經過了 兩年的企業轉型與企業策略規劃的調整，在 2014 年時便已經成功的轉虧為盈，