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陸、結論與建議
以下，是節錄自 A 公司 2014 年營業報告書中的一段內容〆「2014 年是 A 公
司重回獲利的元年，展現出一年來大家努力奮鬥的結果。回顧過往兩年，我們做 了很多讓公司轉虧為盈的事，其中三點至關重要〆『策略』、『組織』與『文化』。
『策略』，是先遠觀規劃未來發展方向後，再近觀擬訂具體執行計劃々『組織』， 是我們找到了對的夥伴，再透過分工與合作，發揮出團隊的最大戰力々『文化』， 是讓一家公司脫胎換骨成為一個同業無法複製的重要優勢。」
事實上，A 公司在轉型前所遭遇到的管理問題，也正是台灣許多製造業者當 前面臨的窘境，而透過 A 公司的轉型經驗，我們也將針對先前提出的三個研究 問題，進行總結與建議如下〆
台灣製造業企業轉型階段，如何透過短/中/長期的策略規劃持續成長〇
在策略規劃的部分，正如前述 A 公司的管理者在經營報告書中所述，策略 必頇先遠觀長期的發展方向後，再擬訂短期具體的執行計劃々透過完善的策略規 劃，才能促成公司長期持續性的成長。
因此，A 公司除了察覺到集中化以及利基化將會是未來印刷電路板市場的主 要趨勢，更藉由對市場深入的觀察與評估，判斷出未來具有潛力高度發展潛力的 明星品，包括〆汽車電子、伺服器以及智慧型裝置等。
在描繪出未來市場長期發展的輪廓之後，A 公司進而據以擬定現況下的因應 策略。透過限縮產品線於上述的潛力產品，A 公司更能迎合特定廠商的額外需求。
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另一方面，透過生產 SOP 以及採購策略的分權管理，同樣提高了生產效率並降 低原料成本，這些也都是促成公司長期發展所擬定的階段性策略。
台灣製造業企業轉型階段，如何透過組織重整與人力配置達成效率化〇
許多製造業企業之所以存在組織重整的必要，主要肇因於規模擴張所形成的 工作職掌與管理責任缺口，因此要能夠達成有效的組織重整，『人力盤點』以及
『職責劃分』是最為重要的關鍵。
在 A 公司的案例中，同樣是因為成立至今經歷了組織多次的擴張與改組，
進而使得人力短缺，在工作劃分與管理責任的編制上，也產生了許多的空缺。因 此，A 公司首先是在人力盤點之後，針對中階管理幹部的短缺，增聘了原先兩倍 以上的管理人才，以因應組織擴張後的現況需求。
另一方面，A 公司也在檢討現有的分工後，針對決策階層進行專業化分工，
以減少過去較不明確的管理責任歸屬。此外，也在重整過程中，將台灣與對岸地 區工廠的工作與管理制度統一，以減少兩者之間的溝通成本，並且提高資源相互 流通得順暢性，使得整個企業之間跨部門的分工更有效率。
台灣製造業企業轉型階段，如何透過企業文化的建立以提高員工的工作績效〇
從 A 公司的案例中可以發現，企業文化的建立若要能夠達到實際的效果，
必頇要作到『向下落實』以及『向上回饋』。
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在『向下落實』的部分，企業文化不能夠只是高階主管掛在牆壁上的標語，
而必頇在基層員工能夠感受到的領域中，具體付諸實行。以 A 公司為例，從更 改制服設計、改善食宿品質乃至於許多員工關懷與照護的服務，都是企業文化的 一環。唯有當企業文化成為具體落實的政策時，才能夠確實提高員工對工作的滿 意度以及對公司的認同感，進而提高員工的士氣與團隊向心力。
在『向上回饋』的部分，A 公司致力於建立基層員工與管理者向上反應訊息 的管道，像是 CEO 信箱以及員工代表大會等，詴圖建立開放式與參與式的組織 氛圍。這對於過去強調階層管理的製造業來說是相當重要的，透過員工參與感的 提升，才能讓員工對於自己所屬的組織與團隊具有歸屬感，進而願意全心全力的 投入工作之中，工作績效自然也會因此上升。
A 公司的案例，對於我國製造業甚至是全體產業的轉型議題來說，或許並不 是能夠全部加以涵括。事實上，回到問題的源頭，當企業思考如何擬定轉型策略 時，還是必頇考量現況所遭遇到的內部及外部因素，形成企業的轉型需求。
然而，對於大部分有轉型需求的企業來說，很多時候問題不外乎還是集中在 於『策略』、『組織』以及『人』。因此，希望透過 A 公司的案例，可以讓有志從 事企業轉型的企業主，或是進行相關研究的學者，能夠有一個基礎的方向。而對 於特殊情況下的個案，則建議可以重回內外部因素的分析，進而找到更為精確的 轉型策略與解決方案。
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