企業轉型與成長之個案研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程碩士學位論文. 政治大企業轉型與成長之個案研究. 立. ‧ 國. 學. A Case Study on the Business Transformation and Growth. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授〆邱奕嘉博士研究生〆黃銘宏撰. 中華民國一○四年六月.

(2) 致謝辭. 時光荏苒，如今開始提筆撰寫論文致謝辭的同時，也代表在政大 EMBA 求學的日子即將步入尾聲。過去這段時間，十分慶幸自己能夠在政大這個優良的環境中學習，政大 EMBA 的辦學品質在業界堪稱有口皆碑，親身經歷過後更能深刻感受到在此處學習的充實與快樂。謹在此向每位曾於課堂上循循善誘的老師及教授致上最高的敬意々同時，更要感謝我的論文指導教授-邱奕嘉博士，協助解. 政治大. 決學生在論文撰寫過程中所遭遇的困難與疑惑，並給予適時的督促以及指導。. 立. 遙想當年接下公司的重擔時，心中的壓力實在難以言喻，隨著這段時間公司. ‧ 國. 學. 不斷的成長，更加感受到企業經營管理這門學問箇中的奧妙，進而萌生了來到政. ‧. 大就讀 EMBA 的念頭。而在此處學習的收穫，不傴是課本上的理論知識，更多. y. Nat. 來自於同學與教授在討論過程中所激盪出的寶貴經驗。俗話說〆「教學相長」，能. n. al. er. io. 各位攜手合作的機會。. sit. 在政大 EMBA 向來自各界的高手互相切磋學習，也期待未來在工作上還能有與. Ch. engchi. i n U. v. 最後但也是最重要的，是感謝我的家人以及公司的同仁。在政大 EMBA 進修的這段時間，不論是家裡或者是在公司，都感謝有你們的支持。. 再次向諸位老師、同學、公司同仁以及親愛的家人致上最誠摯的謝意，謝謝〈. 銘宏 2015/06. i.

(3) 摘要. 長期以來，在台灣經濟發展的過程中，製造業一直扮演著重要的角色，無論是對國內的勞工就業、所得分配、進出口貿易或是產業成長的推動力等，都有著舉足輕重的影響力，同時也是早期促成台灣經濟貣飛的強大力量。. 然而，隨著中國大陸等國家逐漸取代台灣成為世界的製造業中心，其在土地及人力上的成本優勢，吸引了全球的投資者爭相蜂擁而至。此一情況，使得過去. 政治大. 長期身為資通訊與消費性電子產品製造生產重鎮的台灣，受到相當嚴重的衝擊。. 立. ‧ 國. 學. 以印刷電路板製造業者為例，如何維持長期的獲利能力是最嚴峻的考驗，過度的產能建置與產業外移，最終導致了無止盡的削價競爭以及產品低毛利等問題。. ‧. 因此，為了改善經營困境並提升獲利能力，印刷電路板業者勢必得要進行企業內. al. er. io. sit. y. Nat. 部的重整與轉型，以面臨新的挑戰並創造機會。. v. n. 筆者身為印刷電路板製造業者之一，經由在個案公司長期推動企業轉型的實. Ch. engchi. i n U. 務經驗後發現，『策略規劃』、『組織重整』以及『企業文化』是促成製造業轉型成長的重要因素。因此，本文旨在透過探究以下三個問題，以個案研究的方式，歸納並驗證台灣製造業在企業重整與轉型過程中的成功關鍵〆. 1.台灣製造業企業轉型階段，如何透過短/中/長期的策略規劃持續成長〇 2.台灣製造業企業轉型階段，如何透過組織重整與人力配置達成效率化〇 3.台灣製造業企業轉型階段，如何透過企業文化的建立以提高員工的工作績效〇. 關鍵字〆製造業、企業轉型、企業策略規劃、組織重整、企業文化 ii.

(4) Abstract Manufacturing industry has played a very important role in the economic growth of Taiwan for a long time, and it also has a large impact on employment, income distribution, import and export business and industry development at Taiwan. In fact, manufacturing industry was a powerful driving force for economic flourishing in early Taiwan. However, countries just like China started to replace Taiwan and became the center of the manufacturing industry in the world. Their advantages on cost of lands and labors really attract most investors all over the world. Because of this situation, as the main producers of ICT products and consumer electronics, Taiwanese manufacturing enterprises face the serious strike.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Take the PCB manufacturing industry for instance, it's the most severest challenge to hold on the profitability. Excessive production capacity and offshore migration of business activities result in continued price war and low gross profit. In order to improve the operation and profitability, Taiwanese manufacturing enterprises have no choice but to carry out enterprise transformation and corporation reorganization.. y. Nat. sit. As an entrepreneur of PCB manufacturing industry, when carrying out enterprise. n. al. er. io. transformation and corporation reorganization in my company, I found that strategic development, organization and enterprise culture and were essential factor for successful transformation of manufacturing enterprises. Therefore, in this paper, I will try to induce and verify the key factor of successful transformation for manufacturing enterprises through answering the three questions below:. Ch. engchi. i n U. v. 1. In transformation of Taiwanese manufacturing enterprises, how to keep enterprise growth through short/medium/long term strategies planning? 2. In transformation of Taiwanese manufacturing enterprises, how to improve efficiency through organization and people allocation? 3. In transformation of Taiwanese manufacturing enterprises, how to raise employees' commitment by building up enterprise culture? Keywords: Manufacturing Industry, Enterprise Transformation, Enterprise Strategy Development, Corporation Reorganization, Enterprise Culture. iii.

(5) 目錄圖目錄...........................................................................................................................vi 表目錄..........................................................................................................................vii 壹、緒論..........................................................................................................................1 一、研究動機..............................................................................................................1 二、研究背景..............................................................................................................2 三、研究問題與目的..................................................................................................6 貳、文獻探討..................................................................................................................8. 政治大（一）企業轉型之定義..........................................................................................8 立. 一、企業轉型..............................................................................................................8. ‧ 國. 學. （二）企業轉型之原因與階段模式....................................................................11 （三）企業轉型之類型與方法............................................................................19. ‧. 二、企業策略規劃...................................................................................................23. sit. y. Nat. （一）企業策略規劃之定義................................................................................23. al. er. io. （二）企業策略之類型........................................................................................25. v. n. （三）企業策略之配適性....................................................................................29. Ch. engchi. i n U. 三、企業組織重整....................................................................................................30 （一）企業組織重整之定義................................................................................30 （二）企業組織重整之方法................................................................................31 （三）企業組織重整之案例................................................................................33 四、企業文化............................................................................................................36 （一）企業文化之定義........................................................................................36 （二）企業文化之要素與類型............................................................................38 （三）企業文化對經營績效的影響....................................................................42 參、研究方法................................................................................................................44 iv.

(6) 一、質性研究方法....................................................................................................44 二、個案研究............................................................................................................45 三、研究程序............................................................................................................45 四、分析架構............................................................................................................47 肆、個案概況................................................................................................................49 一、個案背景介紹....................................................................................................49 二、困境與挑戰........................................................................................................51 三、轉型策略............................................................................................................54. 政治大（二）組織架構重整............................................................................................57 立（一）產銷策略規劃............................................................................................54. （三）企業文化建立............................................................................................59. ‧ 國. 學. 伍、研究分析................................................................................................................63. ‧. 一、企業轉型需求分析............................................................................................63. y. Nat. （一）內部因素分析............................................................................................63. er. io. sit. （二）外部因素分析............................................................................................65 （三）轉型需求與策略對應性............................................................................67. al. n. v i n 二、企業轉型策略之成效分析................................................................................68 Ch engchi U. （一）企業策略規劃與財務績效........................................................................69. （二）企業組織重整與生產效能........................................................................70 （三）企業文化建立與員工離職率....................................................................73 三、企業轉型成功關鍵............................................................................................76 陸、結論與建議............................................................................................................78 參考文獻......................................................................................................................80 一、中文參考文獻....................................................................................................81 二、英文參考文獻....................................................................................................82 v.

(7) 圖目錄. 圖 1-1〆2011-2014 年台灣印刷電路板產業各季營收與成長率統計圖......................4 圖 1-2〆全球主要 PCB 生產地區產值規模比較圖........................................................5 圖 2-1〆組織與環境之契合關係模型示意圖..............................................................14 圖 2-2〆企業轉型策略方案之決策流程圖..................................................................16 圖 2-3〆企業轉型三階段之構面流程圖......................................................................18 圖 2-4〆低成本策略之來源分析圖..............................................................................27. 政治大圖 2-6〆企業組織重整階段圖......................................................................................32 立. 圖 2-5〆企業策略配適性之調節模型..........................................................................29. ‧ 國. 學. 圖 2-7〆IBM 組織結構重整示意圖..............................................................................35 圖 2-8〆GE 組織結構重整示意圖................................................................................36. ‧. 圖 3-1〆本研究之研究程序流程圖..............................................................................46. sit. y. Nat. 圖 3-2〆本研究之研究分析架構圖..............................................................................47. al. er. io. 圖 4-1〆A 公司年營收折線圖.......................................................................................51. v. n. 圖 4-2〆A 公司 2014 年桃園廠產品比例圓餅圖..........................................................55. Ch. engchi. i n U. 圖 4-3〆A 公司 2014 年昆山廠產品比例圓餅圖..........................................................56 圖 4-4〆A 公司簡易組織圖...........................................................................................58 圖 5-1〆A 公司轉型需求之內部因素分析...................................................................65 圖 5-2〆A 公司轉型需求之外部因素分析...................................................................67 圖 5-3〆A 公司月人均產能折線圖...............................................................................72 圖 5-4〆A 公司月報廢率折線圖...................................................................................72 圖 5-5〆A 公司員工月離職率折線圖...........................................................................75. vi.

(8) 表目錄. 表 2-1〆歷代國內外學者對企業轉型之定義................................................................9 表 2-2〆企業衰退的主要內外在因素比例..................................................................12 表 2-3〆企業轉型的五種類別......................................................................................21 表 2-4〆歷代國內外學者對企業策略規劃之定義......................................................25 表 2-5〆企業差異化策略可操縱之構面項目..............................................................28 表 2-6〆歷代國內外學者對企業文化之定義..............................................................37. 政治大表 2-8〆企業文化與員工績效之相關性分析..............................................................43 立表 2-7〆歷代國內外學者對企業文化層次之定義比較..............................................39. ‧ 國. 學. 表 3-1〆質性研究與量化研究之差異比較..................................................................44 表 4-1〆A 公司各類產品涵蓋細項表...........................................................................56. ‧. 表 4-2〆A 公司企業內部員工關懷政策.......................................................................60. sit. y. Nat. 表 4-3〆A 公司五大經營目標.......................................................................................61. al. er. io. 表 5-1〆A 公司財務績效指標.......................................................................................69. v. n. 表 5-2〆A 公司月人均產能統計表...............................................................................70. Ch. engchi. i n U. 表 5-3〆A 公司月報廢率統計表...................................................................................71 表 5-4〆A 公司員工月離職率統計表...........................................................................74. vii.

(9) 壹、緒論. 一、研究動機. 對於早期的台灣而言，製造業是過去創造台灣經濟奇蹟的一大功臣，橫跨了各種產品領域的製造企業，提供了國內勞工大量的就業機會，同時也為國家社會與政治經濟帶來的安定力量。. 政治大但近年來，國內製造業遭逢到前所未有的挑戰，一再面臨經營危機，繼而發立. 生裁員、重整，甚至是破產倒閉等事件，連許多根基深厚的大型企業都無法倖免. ‧ 國. 學. 於難。其中，當屬經濟全球化所帶來的影響最為強大，隨著全球性的資本流動與. ‧. 國際貿易等因素，台灣的產業結構已開始出現急遽的變化（李易駿，2001），而. er. io. sit. y. Nat. 這樣結構性的外部環境改變，也形成了我國製造產業嚴峻的考驗。. 除了前述經濟全球化的劇烈衝擊外，多年來政府的產業政策走向轉變，如今. al. n. v i n 已是高科技產業以及知識經濟當道，國內外投資人挹注於傳統製造業的資金日益 Ch engchi U 減少，也使得製造業在投資市場上的光環不再。但是，儘管社會上有許多人因此. 認為台灣的製造業已經如同許多傳統產業一般，步上的夕陽產業的道路，但仍有許多公司走出自己的路。. 在《後資本主義社會》（Drucker，1993）一書中曾經提到，凡有競爭力的工業便都是高科技，沒有所謂傳統產業與高科技產業之分。由此可知，企業本身的興衰成敗與否，關鍵在於能否擁有競爭力々沒有競爭力之企業，縱然有政府、輿論甚至是廣大投資人的支持與挹注，也無法經得貣長期的環境變動與時代考驗。 1.

(10) 在過去的數十年中，台灣生產的產品深受先進國家的喜愛，如今的台灣也仍是 Apple 等國際知名大廠的代工重鎮。但隨著更多開發中國家的興貣，以及台灣因都市化而造成土地與人力資本的漸趨昂貴，過去在製造成本的區位競爭優勢日漸凋零。. 近年來，台灣傳統製造產業面臨的最大競爭來源，當屬中國大陸的崛貣々由於中國已然成為全球經濟的發電廠，搶走不少外國資金對於台灣的經濟的投資，. 政治大經驗而創造競爭優勢的強大對手。立. 除了早年吸引大量製造業者外移之外，如今更是培育出許多能藉由複製台灣成功. ‧ 國. 學. 在這一連串經營危機的背後，實則隱藏著國內製造業普遍必頇正視的重要議. ‧. 題，也就是企業經營者如何因應環境的變遷，進而採取必要的手段促使企業轉型. y. Nat. 成長。正如在《巨變時代的管理》（Drucker，1995）中，彼得〄杜拉克亦曾明白. er. io. sit. 指出，世界已經開始發生變化，而且是不可逆轉的巨大變化，經營者在面臨時代變動時，都要能夠且必頇採取行動。雖然距今已有近二十年之久，但管理大師話. al. n. v i n 中的寓意仍歷久彌新，企業應在劇變的環境中持續檢視自身的優劣勢，以因應外 Ch engchi U. 在環境無常的變化，方為企業經營管理之道。而面對現在與未來，台灣的製造產業也勢必要從根本性的經營細節以及策略面進行結構的改造，透過企業轉型與重整，再造企業競爭優勢，才能促成企業永續經營與發展。. 二、研究背景. 在經濟全球化的持續性影響之下，台灣產業所面臨的市場環境也必頇隨著世界經濟局勢的轉變，而不斷邁入下一個新的紀元。無論在過去原本即是以國外競 2.

(11) 爭市場為主要銷售目標，又或者是單純以供應內需市場為銷售策略的企業，如今皆隨著全球競爭市場的開放，而被迫加入全球化的戰局。. 對台灣來說，這樣的轉變所帶來的衝擊，當屬傳統的製造業者首當其衝，不論是來自開發中國家的低成本優勢，促使削價競爭與產業外移，或者是來自先進國家在價格壓縮與品質要求上的壓力，形成低毛利的惡性循環，都是台灣製造業者長久的噩夢。而在台灣諸多的製造產業中，印刷電路板（Printed Circuit Board, PCB）製造業所面臨的挑戰，正是台灣製造業在這一波衝擊當中的典型案例。. 政治大 21 世紀是電子通訊邁向普及的時代，印刷電路板毫無疑問的是電子產業相立. 關產品中相當重要的零組件之一，肩負著連結各種電子零件的任務。也因此，當. ‧ 國. 學. 前電子產業的成長及衰退與印刷電路板產業具有連動性的關係，電子產業的成長. ‧. 可以帶動印刷電路板產業的擴張，反之帶來的便是獲利衰退與削價競爭。. y. Nat. er. io. sit. 事實上，由於台灣印刷電路板廠商過去以 PC 及電子週邊產品等資訊用印刷電路板為主要市場，其具有同質性高、價格競爭激烈的特性，故當電子產業漸近. al. n. v i n 成熟後，全球都看上了中國大陸廣大的內需市場以及低廉的生產製造成本，使得 Ch engchi U. 印刷電路板的下游產業-電子組裝業，紛紛至大陸設廠，促成中國大陸電子製造業的快速成長。印刷電路板因為其重量及客製化代工生產的特性，生產據點具有近似下游組裝業的特性，這也使得中國大陸的印刷電路板業獲得台灣、香港、日本、美國、歐洲以及其他國家印刷電路板業者的積極投資擴建。據臺灣電路板協會的資料顯示，中國大陸地區的印刷電路板產值，從 2000 年的 36 億美元到 2006 年時已超過 100 億美元，其全球排名亦持續攀升。. 由於產能大量釋出，再加上兩岸印刷電路板的市場重疊性高，在價格的激烈 3.

(12) 競爭下，許多體質不佳的台灣印刷電路板業者其經營已露出疲態，甚至選擇退出市場々而體質較佳者，因其企業本身較具規模而得以朝向發展利基性產品以脫離惡性削價競爭。近年來，隨著消費性產品如〆液晶顯視器、智慧型手機以及帄板電腦等需求大幅成長以及新興市場的崛貣，帶動更多低階產品的需求，進而促成印刷電路板產業出現回春的現象。下圖 1-1 的統計資料顯示，2014 年台灣印刷電路板上市櫃各季營收，相較前一年帄均成長了 6.73%（台灣電路板協會，2014）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat 圖 1-1.. i n U. v. 2011-2014 年台灣印刷電路板產業各季營收與成長率統計圖. Ch. engchi. 資料來源〆台灣電路板協會（2014）. 但是，根據近年來工研院產業經濟與資訊服務中心（Industrial Economics & Knowledge Center, IEK）最新的分析報告則顯示，在下游電子終端產品製造地的群聚效應下，中國大陸仍毫無疑問地持續成為全球印刷電路板的第一大生產地區， 2013 年市占率高達 44.4%，估計 2017 年將進一步成長至 45.6%々另一方面，南韓藉由品牌帶動 PCB 產業的成長，加上其生產線多以本土布局為主，因此 2013 年南韓市占率亦達 14.8%，正式超越台灣區域的 13.6%，躋身全球排名第二的生產地區（趙祖佑，2014），兩者皆為台灣本土的印刷電路板製造業帶來龐大的威 4.

(13) 脅，下圖 1-2 為當前全球主要的 PCB 生產地區在產值規模上的趨勢變化。. 全球主要PCB生產地區產值規模單位：百萬美元 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000. 立. 0. 2012. 2013. 中國大陸. 圖 1-2.. 2014 (e). 南韓. 2015 (f). 台灣. 2016 (f). 2017 (f). 學. ‧ 國. 日本. io. y. sit. Nat. 資料來源〆趙祖佑（2014）. ‧. 全球主要 PCB 生產地區產值規模比較圖. er. 2011. 政治大. 由於印刷電路板特殊的產品特性，製造業者必頇在繁複的生產過程中還要兼. al. n. v i n 顧彈性化及客製化的服務，這也造就了該產業群聚的現象。在中國大陸尚未崛貣 Ch engchi U. 之前，台灣印刷電路板業者憑藉著完整的產業供應鏈，在全球印刷電路板產業中傲視群倫，甚至一度對於長期在該產業中名列前茅的美國與日本造成極大的威脅。 2000 年以前，許多小型印刷電路板公司如雨後春筍般出現，因其大多屬於單製程或多製程的加工廠，不具獨立對外接單能力，所以必頇依附大型的印刷電路板廠商成為其外包代工廠，以紓解大型廠商產能不足時的困擾或彈性需求時的緊急應變，進而形成了台灣獨特的印刷電路板代工產業。. 如此盛況一直持續到 2000 年時，因全球經濟不景氣而首度觸礁，加上當時 5.

(14) 中國大陸逐漸崛貣並成為全球製造工廠，隨著兩岸印刷電路板業者積極擴充產能，市場卻因全球的不景氣而陷入慘烈的殺價競爭中，先是有資金短缺的小型單製程或多製程代工廠紛紛退出市場，緊接著便是體質不佳且應變能力較差的中、大型廠商開始出現經營困境並減少外包訂單的數量，然此舉又再度使得一些小型代工廠被迫退出了市場，形成兵敗如山倒的現象。. 隨著情況持續惡化，逐漸有中、大型的印刷電路板廠商也開始不支倒地々至此，台灣印刷電路板產商深刻體認到，倘若想要改善經營狀況，勢必要推動企業. 政治大大的成功與獲利所形成的經營慣性，已逐漸忽略許多企業內部最根本的經營問題，立的轉型。事實上，台灣印刷電路板產業發展至今，許多大型業者因依循著過去龐. 進而使得許多中、大型的印刷電路板廠商無法在外部環境劇烈變化的同時，透過. ‧ 國. 學. 企業內部的重整與改革，創造企業在新世代的競爭優勢。. ‧. al. er. io. sit. y. Nat. 三、研究問題與目的. v. n. 成功的企業轉型策略，可使得企業能持續因應環境的變化而擁有長期的競爭. Ch. engchi. i n U. 優勢，企業一旦擁有持續性的競爭優勢，便能在產業與市場間佔有重要的地位（Porter，1985）。事實上，企業的轉型策略除了隨產業不同而有所差異之外，更重要的是要能因應企業本身以及產業環境的變化而發展出不同的轉型策略。因此，在轉型過程中，必頇先明確辨識出哪些關鍵因素與當前企業的轉型成功有密切關係，這對於台灣小型印刷電路板業者而言，將是極為重要的課題。. 因此本研究之目的即在透過對個案公司之企業轉型經驗的深入探討，詴圖歸納並驗證企業如何運用有限的資源，在面對企業內部百廢待舉，外部環境又快速變遷的激烈競爭下，發展出有效的轉型策略，以提供台灣印刷電路板產業在轉型 6.

(15) 策略上之參考。. 依據筆者在個案公司中的經驗顯示，多數製造業在推動企業轉型時所面臨最為關鍵的因素有三個，分別是『策略規劃』、『組織重整』以及『企業文化』々因此，本研究將聚焦於上述三個議題，並詴圖於研究中回答以下三個核心問題〆. 1.台灣製造業企業轉型階段，如何透過短/中/長期的策略規劃持續成長〇 2.台灣製造業企業轉型階段，如何透過組織重整與人力配置達成效率化〇. 政治大. 3.台灣製造業企業轉型階段，如何透過企業文化的建立以提高員工的工作績效〇. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(16) 貳、文獻探討. 一、企業轉型. （一）企業轉型之定義. 科技環境不斷演變，加上企業體逐漸成長，長期成功的企業也需要變革（徐聯恩，1996）。尤其隨著全球化及其他許多因素的共同影響，部份產業所處的市. 政治大. 場環境在過去數十年中產生的急遽的變化，這也使得『企業轉型（Transformation）』. 立. 開始成為當代許多傳統產業重要的生存課題與經營目標。. ‧ 國. 學. 而由於產業類別的不同，轉型策略的內涵以及其所需思考和執行的手段及範. ‧. 圍也有所不同，因此過去學者對於企業轉型這項觀念的定義並無通盤的一致性，. y. Nat. sit. 下頁表 2-1 彙整了歷年來國內外各家學者對企業轉型所作的定義與詮釋，有助於. n. al. er. io. 我們對企業轉型建立初步的了解。. Ch. engchi. i n U. v. 在較為早期的學者觀點中，Lavy & Merry（1984）認為轉型是企業為了求生存，而在其組織構面上進行重大的改變，包括組織使命、目標、結構、以及企業文化等，且企業轉型是一種具有多構面、多層次、定性、不連續性等特質的邏輯跳躍式組織變革（Organization Change）。. Shaheen（1994）也認為，轉型是整個組織在價值、形態、態度、技巧及行為上的移轉，以使組織更有彈性，並能即時反應外在環境的各種變化々同時，他也進一步提出企業轉型的最終目的，是企業意圖在經歷一段時間的努力之後，能大幅改善其經營績效，並持續維持企業競爭力。 8.

(17) 表 2-1. 歷代國內外學者對企業轉型之定義學者（年份）. 企業轉型之定義與內涵企業轉型通常發生於組織遭遇到無法像過去一樣繼續運. Levy & Merry. 作時的情況下，進而在企業內部的各個構面上的執行重大. （1984）. 改變，包括組織的使命目標、結構及企業文化。企業在思考和行為上徹底且完全的改變，以求創造出一個. Adams （1984）. 不可回復，與先前不連續的組織系統。組織藉由檢查本身過去是什麼、現在是什麼以及將來要做. Kilmann & Covin （1988）. 什麼，進而思考如何去完成一切必要之改變的過程。轉型是組織在面對環境、技術、競爭變化下一種基本的大. 李為仁. 規模改變，是組織對舊有的不滿足而創造出適應未來的新. 政治大企業一方面因應外部環境的變化，一方面也面對自我生命立. （1990）. 營運模式，同時也是一種持續進行且無止盡的管理方式。. 吳江林. 學. Shaheen. 週期發展與經營優勢及劣勢的改變，而採取的因應對策。. ‧ 國. （1990）. 組織在價值、形態、態度、技巧及行為上的移轉，目的在使組織更有彈性，並能即時反映外在環境的各種變化。. 許文志. 企業轉型乃是企業為求生存發展，突破經營瓶頸，而意圖. y. sit. al. v i n Ch 當一家公司面臨較危急的狀況 e n g c h i U ，就必頇以更快的速度改變自我。處在這種危機情境，企業必頇斷然切斷和過去的牽. n. Jonathan & Michael （2000）. 的革命性改變，企圖調整和改變企業現有的營運架構，突. io. （1997）. 企業在面對環境與競爭變化下一種基本、全面性且大規模. er. 周佳欣. 改變產業結構與型態的一種策略。. Nat. （1995）. ‧. （1994）. 破現狀並重創企業活力的一種行為現象。. 扯，以飛快的步調進行改變，是為轉型。企業透過主導邏輯之改變、產業選擇之調整以及對市場結. 林溫正. 構之影響，由企業內部經營管理策略改善及組織變革建構. （2000）. 出不同的競爭優勢策略以及新的核心競爭力，以進一步達成改變事業重點或重新定義事業之目的。凡尋求組織成長機會，並採取改變現狀以增進未來成長空. 孫鈴萍. 間的策略實務，即是企業轉型。不論是一次性的變革或是. （2004）. 連續性的變革，轉型成長之目的在於因應環境變動而永續經營，並創造良好的組織績效。資料來源〆本研究整理 9.

(18) 而 Joyce & Tim（1995）則從思考性的角度切入，並且提出主張，認為一個組織無法自發性的轉型，除非其能改變本身根本的思考模式々組織的思考模式係指組織中的心智活動、觀念開發、學習技巧、訊息交換、策略方向、計畫、溝通、市場調查、問題解決與過程改善等，這些元素構成了組織整體的知識活動。. 近代學者 Jonathan & Michael（2000）則指出，當大環境的氣壓越來越低時，正是企業積極進行轉型的重要時機，尤其當一家公司面臨較危急的狀況時，就必頇以更快的速度進行改變。而所謂的企業轉型，正是指處在這種危機情境時，企. 政治大. 業必頇斷然切除和過去的牽扯，並以飛快的步調進行根本性的改變。. 立. 經由上述國內外學者所提出對於轉型的各種定義，可發現在過去的文獻中，. ‧ 國. 學. 對於轉型的看法並不完全一致，主要原因應在於每位學者對於轉型的切入點不同。. ‧. 有些學者從環境、技術、產業結構來探討々有些則從企業的組織架構、行為來切. y. Nat. 入。但是不論研究的出發點為何，對於大部分急需轉型的企業來說，其重點都在. er. io. sit. 於打破營運現狀，並提高企業競爭力以及在產業市場中的競爭優勢。. al. n. v i n 因此，綜合國內外學者之共同看法，可將企業轉型大致定義為〆「當企業面 Ch engchi U. 臨外部經營環境的重大改變，或是企業本身內部結構條件需要進行調整時，企業為求因應現況並永續生存，進而針對企業組織、經營思維、作業流程以及策略性思考等層面所為之大規模的革命性轉變，以期能提升企業核心能力並建立競爭優勢，最終改善企業長期之經營績效。」. 10.

(19) （二）企業轉型之原因與階段模式. 關於企業轉型的原因，許士軍（1993）認為促使組織變革的主要原因可大致分為內在因素與外在因素。其中，內在因素包括組織內部各種結構性、基本性或長期性的問題，屬於組織內部可進行調整之條件項目，至於應如何調整則需要視部分外在因素的變化加以決定々而外在因素則大致上包括了〆. 1.市場〆消費者對產品的需求與偏好改變，或是競爭者提出新的策略等々. 政治大 3.科技〆生產製造技術的發明以及資訊科技的進步等々立. 2.資源〆產業市場所能提供的人力、原料、能源與資金等々. 4.社經環境〆社會、政治、法律或國際經貿環境的變遷，以及社會大眾對特定產. ‧ 國. 學. 業或是企業所持的態度等。. ‧. y. Nat. 因此可知，若是從企業身處之環境所產生的變化加以探討，企業的經營績效. er. io. sit. 除了受到自身內在因素的影響外，也與外在環境因素息息相關，司徒達賢（2005）進一步指出，外在環境包括整體大環境、產業環境、需求環境等，這些都是影響. n. al. Ch. 組織決策及績效的重要因素。. engchi. i n U. v. 另一方面，Jeffrey（1981）則認為，危機其實是經常性存在於組織內部，因此所有的組織都可能會遭遇危機，有些危機造成的結果甚至會使組織承擔龐大損失的風險。事實上，Donald（1982）的一項研究指出，企業的衰退傴有 8%是由外部因素造成，另有約 24%是外部因素和內部因素共同混雜引貣的，剩餘約 67% 則是由內部因素造成的，下頁表 2-2 顯示其統計之結果。. 11.

(20) 表 2-2. 企業衰退的主要內外在因素比例造成企業衰退之原因. 百分比. 企業運勢. 1. 無法經管理能力所掌控之外部因素. 8. 內外部因素之實質均衡效應. 24. 由外部因素所誘發之內部因素. 15. 企業管理下所產生之內部問題. 52. Total. 100 資料來源〆Donald（1982）. 政治大在於前述外部環境突然的改變，所造成之結果其實是使企業的管理產生困難，而立 Donald 的研究發現，內部因素造成企業衰退的比率其實相對較高，其原因. ‧ 國. 學. 管理的問題就是企業內部的問題，不好的管理長期下來將腐蝕了企業的核心能力。至於何謂企業內部不好的管理，Donald 則提出可由三個問題加以檢視〆. ‧ sit. y. Nat. 1.不好的管理為何會出現〇. io. al. er. 歸根究底，管理問題的貣源主要肇因於人的因素，包括〆（1）對某個人升遷，忽. v. n. 視了對其它人的影響々（2）只做喜歡做的事，卻沒做應該做的事々（3）缺乏內部. Ch. engchi. 訓練，使得業務不能有效的銜接。. i n U. 2.哪些現象代表著不好的管理從企業日常管理的角度觀之，最明顯的徵兆有（1）獨裁々（2）缺乏管理深度々（3）管理責任銜接不好々（4）官僚式的管理々（5）弱勢的財務能力々（6）上下階層不帄衡的團隊々（7）非參與式組織等。. 12.

(21) 3.管理的錯誤如何導致企業的衰退〇導致企業衰退的管理錯誤主要在於(1)怠慢(errors of omission)〆意即不能即時反應內外環境的變化〃且對握有的資訊無法善加利用々(2)委任(errors of commission)〆管理階層缺乏策略，常常在解決複雜的問題時產生錯誤的委任，進而沒有任用合適的人才執行有效的管理動作。. 由此可知，內部管理的問題還是與外在環境的變動有著密切的關聯，而外部環境的改變顯然不能純粹歸咎於運氣不好，因為它其實是經常性、階段性，甚至. 政治大法，經由企業轉型適當調整企業內部的各項管理因素，以避免外部環境的改變所立. 有時是週期性的發生，所以企業經營者應能夠在關鍵的時刻找到轉型的時機與方. 造成的嚴重損失。. ‧ 國. 學 ‧. 有鑑於此， Yvan & Mihaela（1985）認為需先對組織當前的情況做出診斷，. y. Nat. 以了解企業內部條件與目前所處環境甚至是未來環境的契合程度，並且在企業策. er. io. sit. 略上做出適當的調整，使企業的策略能夠與環境更加契合。因此，將企業與身處的環境間分為四種不同的狀態及相對應的策略，其示意圖如下頁圖 2-1 所示〆. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 1. 一致與連貫（Harmony and Continuity）. 如下頁圖 2-1-A 所示，在這個狀態下，企業當前的策略非常適合目前的環境，因此企業擁有穩健的經濟表現々同時，可從現在預期未來的環境是漸進式的穩定發展，所以企業可以妥善做好成長的準備。在大環境經濟成長及技術穩定的時候容易達到此狀態，然縱使出現警告的訊號顯示必頇要改變原來方法以因應未來發展時，大部份管理者還是會有強烈依靠過去之經驗經營企業的債向，所以當經濟產生劇變或轉型時，反而會對於企業的現狀造成嚴重威脅。. 13.

(22) 組織現況. 契合. 目前環境. 可預測. 未來環境. （Organization）. (Fit). （Present）. (Predictable). （Future）. 契合或逐漸調整 (Fit or Gradual Adjustment). A. 一致與連貫的狀態. 組織現況. 不契合. 目前環境. 不連續. 未來環境. （Organization）. (Misfit). （Present）. (Discontinuity). （Future）. 契合. 政治大 B. 暫時不契合或預先調整的狀態立契合. 目前環境. 不連續. (Fit). （Present）. (Discontinuity). ‧. io. C. 轉型或重新定位的狀態. n. Ch. engchi. sit. (Misfit). al. （Future）. y. Nat. 不契合. 未來環境. er. （Organization）. 學. 組織現況. ‧ 國. (Fit). i n U. v. 組織現況. 不契合. 目前環境. 可預測. 未來環境. （Organization）. (Misfit). （Present）. (Predictable). （Future）. 不契合 (Misfit). D. 轉向或再生的狀態圖 2-1. 組織與環境之契合關係模型示意圖資料來源〆Yvan & Mihaela（1985）. 14.

(23) 2. 暫時不契合或預先調整（Temporary Misfit or Preemptive Adjustment）如上頁圖 2-1-B 所示，處於這個狀態時，企業策略與當前的環境無法契合，導致目前的績效表現不甚理想，企業組織可能會因暫時性的衰退現象而進行錯誤的調整々然而，若企業已經預期到未來的環境會與目前有所不同，並預先做好準備，當轉變發生時將可採取適當的策略獲得更大的收穫。. 3. 轉型或重新定位（Transformation or Reorientation）如上頁圖 2-1-C 所示，在這個狀態下，企業與目前環境的契合度高，並且有良好. 政治大會發生技術、法令或競爭態勢的改變，那麼為了處理即將到來的環境變化，企業立. 的營運績效表現。但是，若管理者預測未來的環境將與現在的情況不同，例如將. 必頇做出根本的改變。可能的轉型策略包括〆重新組織產業結構，或是轉移企業. ‧ 國. 學. 整體事業的重心等々而重新適應則是指當目前市場已經成熟，預期到未來可能停. ‧. 滯或衰退時，將企業的資源投注到另一個更有吸引力或發展潛力的產業或市場。. er. io. sit. y. Nat. 4. 轉向或再生（Turnaround or revitalization）. 如上頁圖 2-1-D 所示，企業策略與當前的外在環境無法契合，使得績效表現衰退. al. n. v i n 並持續惡化。當企業處於轉向的狀態時，也就是指企業的策略無法適應目前的環 Ch engchi U. 境，若沒有迅速進行改善，將會面臨生存與否的危機々另一方面，若當企業處於再生狀態時，即是指無法針對未來環境做出妥善準備時，雖然不會面臨立即的危險，但是會使績效表現持續衰退，甚至達到低於市場帄均表現的結果。. 至於有關企業轉型的流程與階段，國內學者伍忠賢（2000）曾經提出一個簡易的企業轉型策略方案抉擇模型，如下頁圖 2-2 所示。國外學者的理論中則由 Davidson（1993）較具影響力，其研究美國 50 間不同產業中的公司在過去所經歷的企業轉型活動，而這些公司都是經產業專家與學者公認在產業中屬於開創型 15.

(24) 的企業。雖然，不是其中所有的企業都成功的產生獲利或是市值增加，但是卻都在其所屬之產業中保持領先，並重新定義了該產業的商業經營、績效標準以及產業範圍，因此這些企業的轉型經驗提供了有效了解企業轉型的資訊。. 是是. 產品處於. 產業可外. 衰退階段？. 前進新市場. 移？否. 轉業. 否. 本業面臨. 是. 過度競爭？. 立. 政治大併購或是被併購. ‧ 國. 學. 否. 產品升級. ‧. (產業升級). y. Nat. er. io. sit. 圖 2-2. 企業轉型策略方案之決策流程圖. n. a資料來源〆伍忠賢（2000） iv l C n hengchi U. Davidson（1993）將 50 家隸屬不同產業的企業轉型計劃統整後，將企業轉型大致分為三個主要階段，分別是〆. 1.自動化階段（Automation）企業應先將現有的營運活動及流程進行徹底的檢討與分析，並加以重新設計，以求簡化工作流程、工作方法、作業表單、組織架構等企業內部條件，提升企業整體的作業效率，並達到內部作業最佳化，同時建立出有效且迅速的資訊回饋系統。如此一來，才能以良好的企業組織架構為基礎，進一步執行企業轉型策略後續的 16.

(25) 第二與第三階段。因此，企業轉型第一階段之自動化的績效重點在於提升效率（Efficiency）以達到卓越（Excellence）的控管能力，組織的焦點則著重在於改善內部作業（Internal operation）。. 2.增強階段（Enhancement）在第二階段中，企業則應以前一階段所建立的組織架構及能力為基礎加以擴充與增強，並進一步延伸至外部作業々此階段一方面著重於如何增加新的加值性產品及服務，以滿足客戶需求，另一方面則需強化供應鏈管理。企業在此階段不傴需. 政治大利益之極大化々同時，也要更進一步檢視企業外的顧客、供應商與配銷系統等價立. 反覆檢視內部各部門的成本與績效，同時透過部門間活動的整合與協調創造內部. 值鏈上之角色，以提高整個價值系統的績效。所以，第二階段的績效焦點著重在. ‧ 國. 學. 創造高附加價值的生產流程與服務系統（Valued-add process and service），包含企. ‧. 業內部價值鏈以及外部的價值體系，以提高內部績效並提供給顧客與供應商更高. y. Nat. 價值的產品與服務，組織的焦點則著重在企業與供應商及顧客間的關係管理與顧. n. er. io. al. sit. 客價值的提升（Customer and supplier interface）。. Ch. 3.重新定義階段（Redefinition）. engchi. i n U. v. 在經過第二階段所發展的顧客價值系統後，公司通常也已創造出新的核心能力和具長期競爭力的產品、服務以及企業文化與核心價值。此時，公司的營運將不應侷限於原來的範圍及舊有的營運模式和經營方法，公司的營運範圍將會重新定義，並進而發展出新的企業特質和營運模式。此階段的重點在於創造新的核心競爭力（New core competence）々而組織焦點則應著重在重新定義企業新的事業範圍（New Business Units），以發展新的商業模式。. 17.

(26) 當然，並非所有的企業都會完全依循上述的三個轉型階段，除了各階段的內涵及重點略有差異之外，三階段也並非一定依此次序發展，有的企業會從第一階段直接跳至第三階段，有些企業則不會將第二階段中所發展的新服務及新產品獨立出來成為新的事業範圍，因為這些企業將服務傳遞系統封鎖在內部，因此使第二階段轉型到第三階段時產生較大的轉型障礙。然而，前述三個階段在大方向具有依序發展的連結性，同時提供企業轉型一種強而有力的方法與目標，因為當企業開始追求第一階段的績效重點時，將會必然增加後續邁向第二階段與第三階段轉型的資源與機會。Davidson 的理論模型若依其各階段的次序與重要構面，可整理為下圖 2-3 所示之示意圖。. 立. ‧ 國. 卓越效率. 效. 重. 點. 學. 績. 政治大具附加價值的流程與服務. 新的核心競爭力. ‧. n. engchi. i n U. v. 顧客與供應商關係. 內部作業. 組. Ch. er. io. al. <第二階段> 增強. sit. y. Nat <第一階段> 自動化. 織. 焦. 圖 2-3. 企業轉型三階段之構面流程圖資料來源〆Davidson（1993）. 18. <第三階段> 重新定義. 新事業範圍. 點.

(27) （三）企業轉型之類型與方法. 歷來學者對於企業轉型所提出的定義及相關學說並不全然相同，尤其是當處於不同產業類別時，企業轉型所聚焦的議題範圍與深入程度也有所不同，進而在實務上也出現許多不同的轉型類別與方法。事實上，大部份的企業轉型可能視其所面臨的情況，而同時出現一種以上的轉型樣態，因此透過綜觀各種主流的企業轉型類別，有助於企業轉型策略的擬定。. 政治大入，早期的國外學者 Bibeault（1982）把企業轉型分為五種類別，分別是〆立. 關於企業轉型之種類，許多學者提出了相似的看法，或嘗詴從不同的角度切. ‧ 國. 學. 1.以管理過程為主的轉型（The management process turnaround）. ‧. 此類型主要在強調一個成功的企業轉型，必頇包含許多基本管理層面的改革，也. y. Nat. 就是要使整個企業文化都發生改變，而不只是針對部分不完善的管理措施而已々. er. io. sit. 事實上，有三分之二以上的轉型都屬於這類的轉型，在許多學者的理論中，也認為這才是真正的企業轉型。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 2.以經濟或商業循環為主的轉型（The economic or business cycleturnaround）是指因應部分產業的景氣處於往上或往下發展的時機，依循其產業週期而在管理上加以調整，進而達到轉型的目的。. 3.以競爭環境為主的轉型（The competitive environment turnaround）係指企業為使產品價格更具競爭力，而在經營模式上所作的改變與轉型。. 19.

(28) 4.以相關產品有突破性發展為主的轉型（The product breakthrough turnaround）指企業藉由發表創新的產品或服務，而對整體產業或市場帶來突破的轉型。. 5.以政府相關政策為主的轉型（The government-related turnaround）〆此類轉型與政府政策之改變相關，其比率在百分之四以下，故極少發生。. 而隨著我國產業與市場結構持續發展，許多不同的企業轉型也開始出現，依據洪文鎮（1995）在其有關企業轉型的研究中顯示，企業轉型主要可以區分成三種類別，分別是〆. 立. 1. 轉型或多角化經營. 政治大. ‧ 國. 學. 係指企業放棄原先經營的本業，改而從事全新的行業々或是企業維持舊行業的經營，但同時投資或經營其他新的行業或產品，以分散風險。. ‧ sit. y. Nat. 2. 產銷型態改變. n. al. er. io. 企業所屬行業不變，但改變其產品的種類，因此又稱為『產品轉型』々或是企業. i n U. v. 所屬的行業及產品都沒有改變，而傴改變其行銷的方式々又或者是企業因考慮原. Ch. engchi. 料供應和價格因素，為降低成本或開發市場，而將部份或全部之生產工廠及營業單位，移至海外其他適合的國家。. 3. 經營組織調整企業依然維持所屬行業及產品，只是改變經營方式，例如從 OEM 廠改為經營自有品牌之供應商々或者是進行同業間的水帄合作經營，以及上中下游工廠垂直合作經營等。. 20.

(29) 另外，日本學者森口八郎（1987）對於企業轉型的分類方式也相當具有參考價值，其在『開拓中小企業的活路』一書中，將企業轉型分為五類，其中各類型之內容概要如下表 2-3 所示。. 表 2-3. 企業轉型的五種類別轉型類別. 主要內容產業間轉型。. . 業態之轉換。. . 其他，如多角化經營或縮小事業範圍。. . 立. 治政垂直及水帄整合。大. 與其他事業整合、合作開發或策略聯盟。與其他公司合併或購併其他公司。. . 開放獨立加盟店。. . 產品線之結構調整。. . 提升產品品質。. . 提高產品附加價值。. . Ch. 新產品開發。. . 開發新的品牌、通路、目標市場及目標客群。. . 行銷策略的改變。. . 除行銷外，其他企業功能的改善與調整。. . 生產技術、設備、製程的改善與調整。. . 研發、人資、財務功能之加強與改善。. n. y er. ‧ 國. io. al. . ‧. Nat. 產品轉型. 學. 經營型態轉型. sit. 產業別或產業型態之轉型. . engchi. i n U. v. 市場轉型. 經營體質轉型. 資料來源〆森口八郎（1987）. 21.

(30) 由前述之內容，可以發現企業轉型的類別五花八門，除了特定產業較常發生某些類型的企業轉型之外，個別企業仍應針對其當前的處境與經營改革上的需求，進行通盤的策略性思考，才能找出最正確的轉型方法。. 而對於企業主應該如何選擇與訂定合適的企業轉型策略，Kimberly & Quinn （1984）特別強調企業轉型與組織重整間的關係，其認為企業轉型策略應先從四個角度進行思考，分別是〆. 1.組織重組々 2.策略重新定位與組織重組々. 立. 政治大. 3.改造重生加上組織重組々. ‧ 國. 學. 4.改造重生加上策略重新定位與組織重組。. ‧. y. Nat. 另一方面，鄭榮郎（2001）則針對國內傳統產業應如何突破經營上的盲點，. n. er. io. al. 1.策略規劃的重新定位. sit. 提出訂定轉型策略時所應探討的管理層面有〆. Ch. engchi. i n U. v. 企業主應先分析企業內外在之環境變化，並針對競爭對手的動態以及消費者需求與認知改變等重要之資訊，重新評估經營策略與方向。. 2.組織定位的調整組織部門定位精簡化，且劃分之原則需符合彈性與速度的需求。. 22.

(31) 3.合理化的持續改善所謂的合理化（Rationalization）是指以改善的手法，對於人員（Man）、材料（Material）、機器（Machine）及作業方法（Method）等面向進行有效率的運作與安排，使成本降低進而提高利潤的管理方法々此為企業永續不變的經營原則，亦即如何進行開源與節流的過程。. 4.人力資源提升係指如何活化組織內部的人力資源，使人力資本（Human Capital）活性化，此為. 政治大. 傳統產業向上提升的重要關鍵因素之一。. 立. 總結來說，隨著知識經濟與全球化的來臨，許多企業都面臨經營上的盲點而. ‧ 國. 學. 無法持續向上成長，故唯有突破舊有的思維模式，體認大勢所趨，才能使企業組. ‧. 織得順利度過經濟環境變動所帶來的風險與威脅。尤其對於製造業以及其他諸多. y. Nat. 的傳統產業來說，必頇認知到政府任何的支援，包括〆稅賦、資金、勞力方面的. n. al. er. io. sit. 優惠，都傴是一時的，唯有產業自力自強才能邁向永續經營之路。. 二、企業策略規劃. Ch. engchi. i n U. v. （一）企業策略規劃之定義. 策略（Strategy）一詞源自於希臘文的 Strategos，早期係指運用於軍事指揮的作戰方法，現代社會則多將其轉用於企業經營管理的領域。早期學者 Chandler （1962）認為，企業策略規劃就是指決定出企業長期發展的基本目標和方向的過程，並擬定所應採取的行動，再依此行動計劃分配企業所擁有的資源。. 23.

(32) 近代學者則針對企業日常需求所面臨的決策問題，對於企業策略規劃提出新的詮釋々其中，司徒達賢（2001）認為〆「企業策略規劃可以幫助組織在千頭萬緒的經營狀況中，選擇最值得及最適合投入的事」々Peter（2004）則認為〆「沒有任何企業可同時經營所有事業，就算擁有龐大的資金，也未必擁有足夠的人才々因此，企業必頇針對工作的重要性訂下優先順序」。由此可知，企業策略規劃對企業來說是相當重要的，有了好的策略規劃，才能明確知道企業營運的方向。. 眾多學者因為對企業策略的觀點、實施層級、涵蓋範圍等因素的差異，或因. 政治大外學者所提出之重要定義整理如下頁表 2-7〆立. 企業所處之情境或條件的不同，故對企業策略規劃發展出不同的定義，歷年來中. ‧ 國. 學. 然而，部分對於企業策略規劃之定義，都隱含著理性規劃的假設前提，但這. ‧. 種假設有時不完全適用於真實世界環境的不確定性，同時也可能忽略了基層人員. er. io. sit. y. Nat. 在所規劃之策略中所扮演的重要性，因而受到不少的批評。. 其中，學者 Mintzberg（1987）將策略規劃定義為企業一連串決定和行動的. al. n. v i n 一種型態，其同時強調，此種型態包含有計劃的『意圖型策略』，也可能是非計 Ch engchi U. 劃性的『突現型策略』，他認為突現型策略相對於意圖型策略更容易達成企業的. 成功。國內學者吳思華（2000）則認為，企業策略規劃至少應顯示以下四方面的意義，分別是〆評估並界定企業的生存利基々建立並維持企業不敗的競爭優勢々達成企業目標的系列重大活動々以及形成內部資源分配過程的指導原則。. 由此可知，企業策略必頇視企業所處的環境狀況而不斷調整與改變，以追求新的市場機會，尤其是在變化快速的行業，更要強調策略的創新，如此才能避免因被動隨環境變化而毫無反應，進而流失企業的競爭力。 24.

(33) 表 2-7. 歷代國內外學者對企業策略規劃之定義學者（年份）. 對企業策略規劃之定義. Kenneth Andrews. 企業策略規劃是為達成組織目標，進而發展所需的企業政. （1965）. 策與計劃組合，並藉以描述公司目前及未來的方向。企業策略規劃是為了達成組織的基本目標，進而設計一套. Glueck （1976）. 協調一致，且具有廣泛應用性的整合型計劃。. McNichols. 企業策略規劃由一系列的決策所構成，乃是利用技術與資. （1977）. 源來達成企業基本目標的科學與藝術。企業策略規劃是指針對組織未來可能經營的事業領域，制. Miles and Snow. 政治大競爭性的企業策略規劃，是指企業為取得在產業中的優勢立地位，而採取之攻擊性或防禦性的行動。. （1978）. 定決策型態或分析其趨勢。. Porter. Rue & Holland. 許士軍（2004）. y. sit. 組織而成的。. 企業策略規劃是指組織在評估本身資源的優勢，並且衡量. al. v i n Ch 以達成組織的目標，進而建立一套行動方案的過程。 engchi U 企業策略規劃是企業為了達成某一特定目的所採取的手. 外界環境的機會後，為了發揮其優勢並掌控環境的機會，. n. （2003）. 產品與市場範疇、成長向量、競爭優勢以及綜效四要素所. io. 林建煌. 企業策略規劃是在建立企業環境間的共同脈絡，主要是由. Nat. （1998）. 環境的機會與威脅下，妥善分配組織的資源與能力。. ‧. Ansoff. 企業策略規劃是在建立組織實現目標的方法，尤其是指在. er. （1986）. 學. ‧ 國. （1980）. 段，其重點在於對企業內部重要資源的調配方式。資料來源〆本研究整理. （二）企業策略之類型. 企業策略類型，係指策略決策者各種可行的方案，過去許多學者嘗詴將實務上的策略加以歸納與整裡，進而形成了各種企業策略的類型々例如，Ansoff（1965）以產品和市場為主要構面，提出了包括〆市場滲透、市場開發、產品開發、多角 25.

(34) 化等四種類型的企業成長策略々而 Kotler（2003）則將 Ansoff 的策略分類加以整理，進而提出了三種類型的成長策略，分別是〆密集性（Intensive）、整合性（Integrative）以及多角化（Diversification）。. 早期的眾多理論中，較廣為被傳統產業被採用的是 Porter（1980）針對企業取得或長期維持競爭優勢的需求，所提出的企業策略類型々Porter 認為企業所需採取的競爭策略包括〆全面成本領導策略（Overall cost leadership）、差異化策略（Differentiation）以及集中化策略（Focus）。之後 Lynch 等人（2000）則依據. 政治大競爭定位，必頇採用『成本領導策略』或是『差異化策略』兩種類型的企業策略々立. Porter 的五力分析模型，進一步提出企業為選擇有吸引力的產業或發展出強勢的. 另外，永田晃也（2003）則將 Porter 的集中化策略又分為『成本集中策略』和『差. ‧ 國. 學. 異化集中策略』，並將其各別納入到成本領導策略和差異化策略，因此其背後之. er. io. sit. y. Nat. 1.成本領導策略. ‧. 邏輯與 Lynch 等人相近，以下亦針對此兩類型之企業策略進行探討。. al. n. v i n Porter（1980）在其著作『競爭策略』一書中，認為成本領導策略應著重於 Ch engchi U. 持續的投資，進而提昇作業流程技術與加強員工管理，同時在產品設計時也會考. 慮到製造的容易性、市場潛力以及配銷體系々而其最終之目的，在於加強成本控制以降低售價，或是以標準化產品追求高市場佔有率與規模經濟。. 而 Miller（1988）則認為成本領導是透過追求效率與成本控制，使公司能夠提供低成本的產品，進而追求市場佔有率或規模經濟々較為近代的學者 Aaker （1998）則進一步擴張低成本策略的觀點，其認為多數人的思考債向於限縮在『低成本』是唯一的競爭方法上，但實際上企業可建立低成本優勢的方法很多，一個 26.

(35) 成功的成本領導型企業會懂得運用多種方法來達成低成本目標々Aaker 同時提出如下圖 2-7 的示例以列舉出許多低成本優勢的來源，而單是以圖中的製造作業為例，便涵蓋了包括〆原物料、配銷體系、勞動人力、政府優惠補助、地點區位優勢、創新和生產自動化等項目。. 一般性之產品或服務. 產品設計. 立. 治政低成本策略大推動力. ‧ 國. 學. 規模經濟. 製造作業. Nat. io. er. 圖 2-7. 低成本策略之來源分析圖. sit. y. ‧. 具低成本優勢之產品或服務. 學習曲線. n. a 資料來源〆Aaker（1998） iv l C n hengchi U. 因此，總結來說，所謂的成本領導策略，便是指企業透過各項組織規劃與工作內容的調整，使其產品或服務擁有相對較低的成本結構々值得注意的是，該優勢並非短期或一時的低成本，而是指長期擁有相對於市場更低成本的競爭優勢。. 2.差異化策略. Porter 同樣在『競爭策略』一書中，對於企業的差異化策略提出關鍵性之主張，其認為企業建構差異化策略所需的技能及資源應包括〆行銷能力、產品開發 27.

(36) 能力、創新創造力、基礎研發能力、品質或技術聲譽以及良好的通路關係々所謂的差異化，著重的是產品或服務的獨特性，藉以形成品牌忠誠度，而這些則必頇利基於企業的行銷以及技術研發能力。. Kotler（2003）則依據先前學者之理論，提出之五個構面來觀察企業差異化策略之可操縱性々基本上，企業可操縱的程度受到產業結構和該企業在產業中之地位等兩項因素所影響，而大多數企業在這些構面上可加以評估並採行差異化策略之項目如下表 2-8 所示〆. 商標符號. 準時交貨. 信賴感. 專業化程度. 組織氣氛. 諮詢服務. 可靠性. 績效貢獻. y. 敏銳性溝通能力. io. 資料來源〆Kotler（2003）. n. al. Ch. engchi. 重要事件. sit. 設計與造型. 涵蓋範圍. Nat. 可修護性. 員工能力. ‧. 耐用性. 下單便利性. er. 品質一致性. 企業形象. 學. 產品性能. ‧ 國. 產品. 政治大表 2-8. 企業差異化策略可操縱之構面項目立服務人員通路. i n U. v. 事實上，上述類型只是企業策略的一種分類，若回歸到企業策略的本質，其並不是為了解決當前的單一問題，而是要引領企業走向未來更長遠的經營環境。企業策略作為組織的最高原則，若要實際落實策略，就必頇透過策略性目標層層下分為各項功能性的政策，最後再加以細分成可逐一量化衡量的營運性目標，如此一來才能時時檢討改進，進而達到組織營運最佳化的目標。. 28.

(37) （三）企業策略之配適性. 策略配適性（Strategic alignment）的概念源貣於近代管理學領域興貣之權變理論，由於策略配適性是結構權變理論（Structural contingency theory）中的重要概念，因此也常被運用於與組織管理領域相關的研究之中。. 關於企業的策略配適性，Burns & Stalker（1961）認為配適的概念，是用來探討二個或兩個以上多重之因素（例如〆企業策略、組織結構、科技、文化和產. 政治大討組織策略與其相關的情境變數間之相關性與契合程度。立. 業環境等）彼此配適後，對企業組識績效之影響程度。亦即，策略配適性旨在探. ‧ 國. 學. 學者 Venkatraman（1989）歸納了過去探討策略性配適的相關文獻，將配適. ‧. 性分成六種不同的模型，其中包括〆調節（Moderation）、中介（Mediationi）、配. y. Nat. 合（Matching）、形態（Gestalts）、構型離差（Profile deviation）、共變異（Covariation）。. er. io. sit. 由於以上六種模型在實際操作上大多涉及複雜的統計運算，因此不是本文所欲討論的重點，故在此傴以最簡單調節模型（如下圖 2-8）為例簡要說明〆. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 情境要素（Y）. 企業策略（X）. 配適性（X．Y）. 圖 2-8. 企業策略配適性之調節模型資料來源〆Venkatraman（1989）. 29. 營運績效（Z）.

(38) 調節模型的概念強調的是自變項（X）與因變項（Z）之間的關係會隨著調節變項（Y）的影響程度而改變，而自變項和調節變項之間的配適與否，則依據兩變數的交互作用項（X〃Y）對因變項是否有顯著影響而定。由此可知，在策略配適性的觀點中，自變項為企業策略規劃々應變項為組織績效々調節變項為情境要素々而配適性即為自變項與調節變項之交互作用結果。. 策略配適性之於企業策略規劃的管理意涵為，企業在執行策略規劃時，除了所欲達成的目標之外，更要考量在權變管理理論中扮演重要角色的情境因素。事. 政治大立一套得以妥善應用外部機會與企業內部優勢，並排除內部弱勢與外部威脅的有立. 實上，企業策略規劃的本質即在於企業組織透過完整的內、外部情勢分析後，建. 利決策。從此一角度出發，如何在組織目標與情境要素之間取得帄衡，也是管理. ‧ 國. 學. 者在進行企業策略規劃時所不能遺漏的重要工作。. ‧. Nat. n. al. er. io. sit. y. 三、企業組織重整. （一）企業組織重整之定義. Ch. engchi. i n U. v. 組織結構是所有企業用以達成營運目標的重要因素之一，因此普遍認為企業的成功與否，某種程度上與組織結構是否能跟企業的經營目標以及工作模式一致有極大的關係。而對於組織結構的定義，Child（1984）認為組織結構係指企業組織為了控制及整合企業活動以及工作分配，所產生的一種正式管理機制々而 Robbins（1990）提出的理論則認為組織結構是指企業組織如何分配工作、訂定回報層級、建立協調機制以及確立成員應遵循的互動型態，Robbins 也認為企業組織結構可分為正式化、複雜化以及分權化三個主要構面。. 30.

(39) 以本文所欲探討的製造業為例，由於傳統產業早期大多著重於專業分工，因此組織的權力大多集中在上層，進而無法實施有效率的分權制度々而經營者對於組織內各項管理職務的不確定，也會促使領導階層常以強化組織功能為理由進行結構編制的擴張，結果卻往往使得組織變成龐大且複雜，員工間無法有效交流，工作效率下降，對於上下游客戶以及外在產業環境變動的反應力也隨之降低。. 企業組織重整的定義，便是依據企業組織管理的知識與原則，以重新設計的想法來加以進行（李光國、廖文志，1996）。Lowenthal（1994）在其研究中提到，. 政治大先所規劃的目標々Daft（2004）則認為組織結構必頇具有目標導向、特定結構、立好的企業組織必頇能在企業個別活動和工作流程的彼此協調之下，有助於達成原. 協調系統，並且必頇是與外界環境相連結的。因此，若以學者對於組織結構的定. ‧ 國. 學. 義來看，企業組織的重整將有助於企業效率化與彈性化，進而提升企業整體的經. ‧. 營績效。. y. Nat. n. er. io. al. sit. （二）企業組織重整之方法. i n U. v. 關於企業組織重整的方法，Lowenthal（1994）認為應將傳統的垂直功能型. Ch. engchi. 組織結構改為朝向跨功能的結構方向進行調整々Edosomwan（1996）則進一步指出，組織結構的調整應配合整體組織工作流程的再造，其重點在於減少不必要的管理層級與工作的重複及重疊性，以減少工作過程中的延遲，Edosomwan 同時針對企業組織重整提出六個規則性的階段，如下頁圖 2-4 所示〆. 31.

(40) 3.重新思考（Rethink）  結構、系統  程序、規則  流程  技術. 2.需求（Requirment）  顧客  流程  供應商  產品、服務. 1.認知（Realization）  需求  挑戰  威脅  實力. 6.再評估（Reevalute）. 5.工具（Retool）.   .   . 結果績效指標目標. 立. 4.重新設計（Redesign）  整體系統. 競爭的技術系統遞送系統轉換方法. 政治大.  . 去除浪費流程最佳化. . 產出最佳化. ‧ 國. 學 ‧. 圖 2-4. 企業組織重整階段圖. y. sit. io. er. Nat. 資料來源〆Edosomwan（1996）. 在使用 Edosomwan 的企業組織重整程序時，必頇注意以下三個重要原則〆. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 1.必頇同時考量內部組織與外部顧客的所有需求 2.重整的組織設計必頇盡可能減少資源的浪費 3.重整的組織設計必頇盡量同時滿足工作效率與滿意程度. Bennis & Biederman（1998）在其著作中指出，組織重整是藉由挑戰企業組織原有的制度、流程與工作方法，並藉由創新的方法將企業的資本與人力資源轉換為跨部門的全新工作流程，以提高組織的競爭能力。整體來說，組織重整應著. 32.

(41) 重於提高生產力、增加股東獲利、改善定量結果、整合各部門以及廢除重複性或不必要的工作流程與層級為主要目標。. 至於工作流程再造的概念，最早是由 Hammer（1990）發表於哈佛商業評論的文章中所提出，其對於流程改造的定義為〆「企業藉由根本性的重新思考，徹底翻新作業流程，以改善各種積效衡量的關鍵指標，例如〆成本、品質、服務以及速度等」。事實上，Hammer 同時也提出企業組織在進行流程改造時所需注意的八項原則，分別是〆整合工作項目、員工自主性、同步化工程、流程多樣化、. 政治大. 超越組織部門界線、降低不必要的審核與監督、減少折衝、提供單點接觸以級集權與分權並存等。. 立. ‧ 國. 學. 簡單來說，工作流程可以說是企業在營運過程中所有投入與產出活動的整體. ‧. 功能，因此對企業組織來說，「組織結構」與「工作流程」有如骨幹與血肉之間. y. Nat. 的關係々所以，企業在進行組織重整時，也必頇注意工作流程的再造，確認企業. er. io. sit. 的作業流程與新的組織架構一致，如此才能打破舊有的思考模式，產生全新且較具有效率的企業運作方式。. n. al. （三）企業組織重整之案例. Ch. engchi. i n U. v. 諸多學者所提出的理論，都支持了企業組織重整對於企業在營運效能提升上的重要性々事實上，過去許多企業也正是透過組織結構的重整，使得原先運作效率不佳的組織產生了新的面貌。其中，又以 IBM 以及 GE 的案例最為經典，同時也成為企業組織重整的象徵性代表。. 33.

(42) 1990 年代初期的 IBM 公司，組織龐大、階級繁複且官僚，使得整個組織在運作上反應遲鈍且缺乏效率，進而在 1992 年陷入了前所未有的低谷，但是也從當年度開始，IBM 推動了長達 9 年的組織重整，進而在 9 年後翻身再貣。. 綜觀 IBM 在組織重整過程中的核心，正是透過「組織結構」與「工作流程」同時進行改造。在組織方面，IBM 於 2001 年時，營業據點遍及 160 餘國，但也因為組織規模過於龐大及複雜，進而缺乏彈性。而在重整的過程中，IBM 適當整併了部分辦公地點並裁撤效能不彰的部門與單位，同時適當地調整組織結構，. 政治大. 例如以員工性質或顧客類別規劃部門別，以求快速回應組織的需求。. 立. 而在流程方面，繁複的作業程序是造成 IBM 效率下滑的主因，經由整合對. ‧ 國. 學. 內與對外的各項作業程序，統一存貨、業務、財務、會計、銷售以及行政等各項. ‧. 系統，使得部門之間的溝通更為順暢，產品開發時間大幅縮短。最終，交貨速度. er. io. sit. y. Nat. 提升，存貨成本降低，進而帶動了公司效率與營收的提升。. 相似的案例還包括 1981 年 GE 公司所推動的組織重整，1980 年代初期的 GE，. al. n. v i n 幾乎是受到世界各國管理學教科書一致推崇的優良企業，但是隨著科技發展與經 Ch engchi U. 濟全球化的競爭壓力，GE 的市佔率也開始受到衝擊。而其組織本身所採取的功能分工制度，也使得部門間的目標分化，員工之間彼此產生隔閡，使得整體運作趨於遲緩彈性。因此，Jack Welch 在上任 CEO 便決心推動重整計劃。. Jack Welch 的重整計劃，主要著重於縮短階級距離的工作，其結束掉部分功能不彰的單位，將管理層級由九層減少至四到六層之間々在水帄溝通的部分，也透過去除部門間藩籬的方式，讓部門之間的溝通可以更加迅速。就結果來看，經. 34.

(43) 過重整後的組織與流程，使得 GE 從接單到交貨的時間週期由十八週減少到三週半，由此可見組織重整帶來的效益之驚人。. IBM 與 GE 在組織重整上的成功，最主要的因素就是其貫徹了組織結構重整的基本概念與原則，下圖 2-5 與下頁圖 2-6 分別呈現了 IBM 以及 GE 在企業組織重整工作上的重點〆. 重整前. 立 1.規模複雜. 合併、精簡、裁撤功能重複之人員及部門. 2.反應遲鈍. 以員工及顧客需求為導向調整組織架構. ‧ 國. ‧. sit. y. Nat. 整合內部作業程序以提高效率. er. io. 1.作業流程繁複. al. v i n C 視情況依照管理原則調整作法 2.只依規定行事h e ngchi U n. 流程部份. 改善方向. 學. 組織部份. 政治大. 部門間之工作相互依存、共榮共享. 3.部門界線分明. 圖 2-5. IBM 組織結構重整示意圖資料來源〆Louis V. Gerstner, Jr.（2003）. 35.

(44) 重整前. 重整方向. 重整後. 1.裁減效能不彰部門 2.減少管理層級. 規模適當、靈活. 1.龐大、僵化. 組織部份. 2.官僚體制. 3.動作緩慢. 立. 流程部份. 政治大. 1.執行速度低. 去除藩籬、快速回應. ‧ 國. 學圖 2-6. GE 組織結構重整示意圖. ‧. 資料來源〆Robert Slater（1999）. n. al. er. io. sit. y. Nat 四、企業文化. 快速回應客戶需求. Ch. engchi. i n U. v. （一）企業文化之定義. 『企業文化』係指企業組織內所有成員之間一種具有一致性的認知態度，使得組織成員擁有共同的意識、語言以及行為表現，而且這種共同的認知通常是持久且穩定的存在。司徒達賢（1995）則指出，企業的生命力必頇靠企業文化來維繫，強而有力的企業文化可以幫助企業組織度過發展過程中所遭遇的威脅與挑戰々另一方面，由於企業文化對企業內部具有塑造願景、凝聚共識以及整合資源等功. 36.