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肆、個案概況
一、個案背景介紹
如前段之研究方法所述，本研究係以質性之個案研究方法，透過個案公司在 過去為因應企業內部與外部環境的重大變遷，所採取之各項企業轉型政策，最終 加以歸納及分析台灣製造業在企業轉型過程中的重要因素與成功關鍵。故本章將 先針對個案公司（以下簡稱 A 公司）的創立過程、遭逢之困境與挑戰以及實際 執行的轉型政策進行介紹，從中描繪出 A 公司在轉型過程中的概況，以利後續 管理議題的學術分析。
A 公司成立於 1980 年代後期，總公司座落於工業歷史悠久的桃園市，成立 初期主要是以印刷電路板的製程代工貣家，專門提供製造廠客戶電鍍電工的代工 服務。由於在當時，國內外電子產品的需求正處於成長階段，因此對於印刷電路 板組件的需求也是日益增長，這使得 A 公司在成立初期得以維持穩定的營業額 與規模成長。
隨著 A 公司資本額持續增加，並且陸續獲得『UL 產品安全規格認證』以及
『國際品質管理系統 ISO 9002 認證』等多項生產與管理的認證資格後，A 公司 在 1995 年已經從原先的電鍍單一製程，擴充到印刷電路板全線生產中三分之二 的製程規模，並持續培養自主接單的能力。1997 年，A 公司正式跳脫專職代工 的市場定位，開始向有印刷電路板零組件需求的客戶直接接單，走向自主接單以 及代工並存的階段。
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在自主接單與代工並存的這段期間中，A 公司以優秀的產品性能以及穩定的 生產交貨服務，在客戶心目中建立了良好的信譽與形象，進而在 2002 年時停止 了代工業務，專心於自有品牌產品的接單與生產工作。同年，也在中國昆山投資 成立公司及工廠，結合對岸的生產資源以提高整體公司的產能規模。
A 公司早期的發展過程看似順遂，但其中也經歷許多波折，例如在 2000 年 時，曾經發生過公司的管理高層有意抽資退股的情況。由於當時 A 公司已經發 展為年營收超過 8 億，員工規模 200 人以上的大型公司，高層主管的異動對於整 個公司勢必產生不小的衝擊，尤其當時離職的主管更分別執掌了生產與業務等重 要的工作項目，這也使得當時的情況更加的嚴峻。
2000 年的事件後，A 公司進行了企業內部的調整，在組織的人力規劃方面，
透過高階主管職責的重新規劃，降低未來類似事件發生時的風險。另一方面，新 的管理階層在接手後也更致力於推動 A 公司規劃及開發自己的產品，以脫離代 工邁向產銷自主化為目標，並且積極進行對岸的產銷佈局以擴大市場以及產能。
在產品開發的部分，A 公司於 2000 年先是針對當時需求最大的 PC 用主機 板進行開發與量產，而先前提及的昆山廠正式開始投入生產後，A 公司也順應筆 記型電腦逐漸開始取代桌上型電腦需求的浪潮，開發了筆記型電腦規格的產品。
2005 年則又在歷時兩年的規劃後，導入了 TFT-LCD 液晶規格的產品，此時 A 公 司各種類型的印刷電路板均已進入大量生產的階段，並且持續追逐的產業脈動々 截至當時，在整個印刷電路板的市場中，A 公司可以說已是佔有一席之地。
2005 年，A 公司看準未來汽車高度電子化（俐如〆影音設備、數位導航等）
的趨勢，同樣在經過兩年的規劃後，推出汽車相關的產品線，期間雖遭逢 2008
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年的金融海嘯危機，但是 A 公司仍在 2010 年達到了年營收 120 億的頂峰。然而，
在接下來的幾年中，隨之而來的卻是連續數年的停滯與衰退々事實上，由下表 4-1 可以發現，早在 2008 年前後，A 公司的營收成長便開始呈現趨緩的跡象，當 時主要認為是受到金融海嘯的影響，但隨著接連幾年的狀況持續惡化，2012 年 A 公司遭遇了創立二十多年來首次的營業淨損，這也使得 A 公司的經營高層開始 正式企業內部存在的諸多問題，以及外部產業環境的變化使得競爭生態改變所產 生的威脅，進而在過去的幾年中投入了一系列的企業轉型計劃，以求創造 A 公 司下一波的成長與繁榮願景。
圖 4-1. A 公司年營收折線圖 資料來源〆本研究整理
二、困境與挑戰
為了找出有效幫助公司轉型成長的必要策略，A 公司開始進行各方面的評
估與分析，詴圖歸納出目前公司所遭遇的關鍵問題，進而對症下藥擬定出正確的
0 2,000,000 4,000,000 6,000,000 8,000,000 10,000,000 12,000,000 14,000,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
A公司年營收折線圖
單位：千元
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企業轉型與重整方向。而在經過了 A 公司數次的內部檢討與盤點之後，將成長 停滯以及虧損的原因歸納為三個主要問題，分別是〆
（一）產銷策略無法掌握最新的市場競爭樣態，多樣化產品提高了帄均成本卻拉 低的對單一客戶需求的掌握度，進而被競爭者所取代。
（二）組織整體架構運作之成效不彰，職務分工仍存在許多模糊的地帶，許多工 作細節缺乏標準作業流程（SOP），進而降低工作效率。
（三）組織內部缺乏企業文化，員工普遍缺乏共同願景、溝通語言以及工作價值 觀，因此無法凝聚內部向心力以提高工作績效。
首先，影響 A 公司營收最為重要的關鍵，就是 A 公司長期以來的產銷策略 模式。前段個案背景介紹中提到過，A 公司自從 2000 年投入開發 PC 主機板的 產品開始，便陸續依循產業與市場的需求，不斷開發相應的印刷電路板產品，這 使得 A 公司的產品線在當時已經涵括了所有 PC 周邊產品的領域。
這樣的多產品線策略在早期具有觸角寬廣以及分散風險等諸多優點，因為可 以確保公司營收不會因為特定企業或產品市場的興衰而呈現劇烈的波動。事實上，
當時 A 公司接單的客戶為數眾多，但是每個客戶的下單量均不超過 A 公司實際 出貨量的 10%，這也是 A 公司曾經引以為傲的一項競爭優勢。但是，近年來隨 著產業競爭態勢的轉變，原本的這項優勢卻成為 A 公司開始落後於其他競爭對 手的重大危機。
由於近年來市場的競爭越來越激烈，因此許多競爭者與新進廠商均紛紛轉為 採用『專業化』的產銷模式，也就是選擇放棄產品線的多樣性，專精於一種產品 的生產，或是跟隨特定廠商的需求生產精緻化的利基型產品。專業化產銷策略的
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優勢在於，隨著產能的加大，購料成本可以大幅減少，因此規模經濟的優勢更為 明顯々另一方面，由於產品線較為單一，因此機器在生產排程上不需經常換線，
且生產流程明顯縮短，這些也都使得人力與時間成本可以大量縮減。最終，產品 的價格可以再進一步的壓低，形成強大的市場競爭力。
反觀，A 公司的產品線涵蓋範圍寬廣，但是管理與生產成本上相對較高，而 隨著前述的規模經濟不斷提升，在特定客戶或是產品領域中佔有價格優勢的廠商 將會愈來愈強，進而排擠到佔有率較小的公司。事實上，在 2008 年金融海嘯之 前，各產品類別中排名前三的廠商都還有利可圖，但隨著景氣的衰退以及上述的 情況逐漸加劇，第三名的廠商生存空間已經不復存在，而這正是 A 公司在許多 產品類別中所處的尷尬位置。因此，如何在既有的產銷策略上進行調整，以因應 這一波的競爭趨勢，也是 A 公司轉型過程中最重要的關鍵之一。
第二是在組織架構的部分，早在 A 公司於 2000 年發生高階經理人退股離職 的事件時，公司內部便已意識到組織架構以及業務職掌的規劃對於整體公司營運 成果的重要性。然而，對於許多早期即投入生產工作的製造業企業來說，在工作 過程中仍然存在許多慣性的制度以及思維，美其名是保留生產過程中的彈性，但 是對於許多工作過程中較為細緻的環節卻常常淪為『三不管』的地帶。
由於這樣的情況時常造成生產過程中的中斷與錯誤，也因此 A 公司在實際 檢討之後發現，還是必頇透過人員執掌的重新規劃，配合引進製程 SOP 的方式，
以提高生產及整體營運的效率。尤其是在經過內部人的的盤點之後，發現多年來 儘管 A 公司的規模持續成長，但是人力卻沒有以相對應的比例進行擴編，這也 使得許多初階與中階的管理職務形成空懸的狀態，由於工廠的作業還是必頇強調 分層式管理，因此相關人力的填補也成為 A 公司下一波轉型的重要目標。
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最後，是在企業文化的部分，A 公司雖然在成立初期便以『品質、創新、踏 實、效率』為企業的服務願景以及工作指導原則，但是對於基層員工而言，卻普 遍缺乏關懷與激勵性的政策。事實上，以傳統製造業來說，基層生產線的員工佔 公司員工人數的比例相較於其他產業要來得多，因此如何落實企業文化，讓基層 員工也能感受到公司內部對於所有員工的重視，進而產生共同的目標與對工作的 使命感，對於提高員工工作績效有著相當重要的影響。
尤其，隨著昆山廠區的規模日益擴大，員工的人數也逐漸增加，這使得 A 公司由台灣派駐的管理階層在當地員工的管理上也面臨了文化差異的嚴峻考驗。
對於外資企業來說，如欲落實有效的管理，必頇先建立出能凌駕於員工原本文化 差異的企業文化々事實上，企業文化的目的本來就是為了解決員工間異質性，使
對於外資企業來說，如欲落實有效的管理，必頇先建立出能凌駕於員工原本文化 差異的企業文化々事實上，企業文化的目的本來就是為了解決員工間異質性，使