國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
15
2. 暫時不契合或預先調整（Temporary Misfit or Preemptive Adjustment）
如上頁圖 2-1-B 所示，處於這個狀態時，企業策略與當前的環境無法契合，導致 目前的績效表現不甚理想，企業組織可能會因暫時性的衰退現象而進行錯誤的調 整々然而，若企業已經預期到未來的環境會與目前有所不同，並預先做好準備，
當轉變發生時將可採取適當的策略獲得更大的收穫。
3. 轉型或重新定位（Transformation or Reorientation）
如上頁圖 2-1-C 所示，在這個狀態下，企業與目前環境的契合度高，並且有良好 的營運績效表現。但是，若管理者預測未來的環境將與現在的情況不同，例如將 會發生技術、法令或競爭態勢的改變，那麼為了處理即將到來的環境變化，企業 必頇做出根本的改變。可能的轉型策略包括〆重新組織產業結構，或是轉移企業 整體事業的重心等々而重新適應則是指當目前市場已經成熟，預期到未來可能停 滯或衰退時，將企業的資源投注到另一個更有吸引力或發展潛力的產業或市場。
4. 轉向或再生（Turnaround or revitalization）
如上頁圖 2-1-D 所示，企業策略與當前的外在環境無法契合，使得績效表現衰退 並持續惡化。當企業處於轉向的狀態時，也就是指企業的策略無法適應目前的環 境，若沒有迅速進行改善，將會面臨生存與否的危機々另一方面，若當企業處於 再生狀態時，即是指無法針對未來環境做出妥善準備時，雖然不會面臨立即的危 險，但是會使績效表現持續衰退，甚至達到低於市場帄均表現的結果。
至於有關企業轉型的流程與階段，國內學者伍忠賢（2000）曾經提出一個簡 易的企業轉型策略方案抉擇模型，如下頁圖 2-2 所示。國外學者的理論中則由 Davidson（1993）較具影響力，其研究美國 50 間不同產業中的公司在過去所經 歷的企業轉型活動，而這些公司都是經產業專家與學者公認在產業中屬於開創型
‧
1.自動化階段（Automation）
企業應先將現有的營運活動及流程進行徹底的檢討與分析，並加以重新設計，以
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
17
第二與第三階段。因此，企業轉型第一階段之自動化的績效重點在於提升效率
（Efficiency）以達到卓越（Excellence）的控管能力，組織的焦點則著重在於改 善內部作業（Internal operation）。
2.增強階段（Enhancement）
在第二階段中，企業則應以前一階段所建立的組織架構及能力為基礎加以擴充與 增強，並進一步延伸至外部作業々此階段一方面著重於如何增加新的加值性產品 及服務，以滿足客戶需求，另一方面則需強化供應鏈管理。企業在此階段不傴需 反覆檢視內部各部門的成本與績效，同時透過部門間活動的整合與協調創造內部 利益之極大化々同時，也要更進一步檢視企業外的顧客、供應商與配銷系統等價 值鏈上之角色，以提高整個價值系統的績效。所以，第二階段的績效焦點著重在 創造高附加價值的生產流程與服務系統（Valued-add process and service），包含企 業內部價值鏈以及外部的價值體系，以提高內部績效並提供給顧客與供應商更高 價值的產品與服務，組織的焦點則著重在企業與供應商及顧客間的關係管理與顧 客價值的提升（Customer and supplier interface）。
3.重新定義階段（Redefinition）
在經過第二階段所發展的顧客價值系統後，公司通常也已創造出新的核心能力和 具長期競爭力的產品、服務以及企業文化與核心價值。此時，公司的營運將不應 侷限於原來的範圍及舊有的營運模式和經營方法，公司的營運範圍將會重新定義，
並進而發展出新的企業特質和營運模式。此階段的重點在於創造新的核心競爭力
（New core competence）々而組織焦點則應著重在重新定義企業新的事業範圍
（New Business Units），以發展新的商業模式。
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
18
當然，並非所有的企業都會完全依循上述的三個轉型階段，除了各階段的內 涵及重點略有差異之外，三階段也並非一定依此次序發展，有的企業會從第一階 段直接跳至第三階段，有些企業則不會將第二階段中所發展的新服務及新產品獨 立出來成為新的事業範圍，因為這些企業將服務傳遞系統封鎖在內部，因此使第 二階段轉型到第三階段時產生較大的轉型障礙。然而，前述三個階段在大方向具 有依序發展的連結性，同時提供企業轉型一種強而有力的方法與目標，因為當企 業開始追求第一階段的績效重點時，將會必然增加後續邁向第二階段與第三階段 轉型的資源與機會。Davidson 的理論模型若依其各階段的次序與重要構面，可整 理為下圖 2-3 所示之示意圖。
圖 2-3. 企業轉型三階段之構面流程圖 資料來源〆Davidson（1993）
<第一階段>
自動化
<第二階段>
增強
<第三階段>
重新定義
績 效 重 點
組 織 焦 點
卓越效率 具附加價值的
流程與服務 新的核心競爭力
內部作業 顧客與供應商
關係
新事業範圍
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
19
（三）企業轉型之類型與方法
歷來學者對於企業轉型所提出的定義及相關學說並不全然相同，尤其是當處 於不同產業類別時，企業轉型所聚焦的議題範圍與深入程度也有所不同，進而在 實務上也出現許多不同的轉型類別與方法。事實上，大部份的企業轉型可能視其 所面臨的情況，而同時出現一種以上的轉型樣態，因此透過綜觀各種主流的企業 轉型類別，有助於企業轉型策略的擬定。
關於企業轉型之種類，許多學者提出了相似的看法，或嘗詴從不同的角度切 入，早期的國外學者 Bibeault（1982）把企業轉型分為五種類別，分別是〆
1.以管理過程為主的轉型（The management process turnaround）
此類型主要在強調一個成功的企業轉型，必頇包含許多基本管理層面的改革，也 就是要使整個企業文化都發生改變，而不只是針對部分不完善的管理措施而已々 事實上，有三分之二以上的轉型都屬於這類的轉型，在許多學者的理論中，也認 為這才是真正的企業轉型。
2.以經濟或商業循環為主的轉型（The economic or business cycleturnaround）
是指因應部分產業的景氣處於往上或往下發展的時機，依循其產業週期而在管理 上加以調整，進而達到轉型的目的。
3.以競爭環境為主的轉型（The competitive environment turnaround）
係指企業為使產品價格更具競爭力，而在經營模式上所作的改變與轉型。
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
20
4.以相關產品有突破性發展為主的轉型（The product breakthrough turnaround）
指企業藉由發表創新的產品或服務，而對整體產業或市場帶來突破的轉型。
5.以政府相關政策為主的轉型（The government-related turnaround）〆 此類轉型與政府政策之改變相關，其比率在百分之四以下，故極少發生。
而隨著我國產業與市場結構持續發展，許多不同的企業轉型也開始出現，依 據洪文鎮（1995）在其有關企業轉型的研究中顯示，企業轉型主要可以區分成三 種類別，分別是〆
1. 轉型或多角化經營
係指企業放棄原先經營的本業，改而從事全新的行業々或是企業維持舊行業的經 營，但同時投資或經營其他新的行業或產品，以分散風險。
2. 產銷型態改變
企業所屬行業不變，但改變其產品的種類，因此又稱為『產品轉型』々或是企業 所屬的行業及產品都沒有改變，而傴改變其行銷的方式々又或者是企業因考慮原 料供應和價格因素，為降低成本或開發市場，而將部份或全部之生產工廠及營業 單位，移至海外其他適合的國家。
3. 經營組織調整
企業依然維持所屬行業及產品，只是改變經營方式，例如從 OEM 廠改為經營自 有品牌之供應商々或者是進行同業間的水帄合作經營，以及上中下游工廠垂直合 作經營等。
‧
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
22
由前述之內容，可以發現企業轉型的類別五花八門，除了特定產業較常發生 某些類型的企業轉型之外，個別企業仍應針對其當前的處境與經營改革上的需求，
進行通盤的策略性思考，才能找出最正確的轉型方法。
而對於企業主應該如何選擇與訂定合適的企業轉型策略，Kimberly & Quinn
（1984）特別強調企業轉型與組織重整間的關係，其認為企業轉型策略應先從四 個角度進行思考，分別是〆
1.組織重組々
2.策略重新定位與組織重組々 3.改造重生加上組織重組々
4.改造重生加上策略重新定位與組織重組。
另一方面，鄭榮郎（2001）則針對國內傳統產業應如何突破經營上的盲點，
提出訂定轉型策略時所應探討的管理層面有〆
1.策略規劃的重新定位
企業主應先分析企業內外在之環境變化，並針對競爭對手的動態以及消費者需求 與認知改變等重要之資訊，重新評估經營策略與方向。
2.組織定位的調整
組織部門定位精簡化，且劃分之原則需符合彈性與速度的需求。
‧
國立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
23 3.合理化的持續改善
所謂的合理化（Rationalization）是指以改善的手法，對於人員（Man）、材料
（Material）、機器（Machine）及作業方法（Method）等面向進行有效率的運作 與安排，使成本降低進而提高利潤的管理方法々此為企業永續不變的經營原則，
亦即如何進行開源與節流的過程。
4.人力資源提升
係指如何活化組織內部的人力資源，使人力資本（Human Capital）活性化，此為 傳統產業向上提升的重要關鍵因素之一。
總結來說，隨著知識經濟與全球化的來臨，許多企業都面臨經營上的盲點而 無法持續向上成長，故唯有突破舊有的思維模式，體認大勢所趨，才能使企業組
總結來說，隨著知識經濟與全球化的來臨，許多企業都面臨經營上的盲點而 無法持續向上成長，故唯有突破舊有的思維模式，體認大勢所趨，才能使企業組