供應商分析

對 ADSL 產業鏈來說，供應商是主晶片及大部份軟體之提供者，提供 Reference Design 完整之方案，即所謂的 Turn Key Solution，系統廠之主要工作 是作硬體之 Cost Down 及軟體之客製化，另外就是開發客戶有需求但供應商尚 未提供之功能或是增加自行創新之功能。

ADSL 晶片市場競爭持續，國際大廠紛紛以市場與產品技術的角度提高其 他競爭者的進入障礙，主要國外廠商有 Conexant、TI、Broadcom 及 Infineon 等，

國外廠商之產品線及功能齊全，相對之單價也較國內廠商高，每一家均可提供 WLAN 及 VoIP 之 Triple Play 產品；除了 TI 放棄了 ADSL2+ 之 DSLAM 市場，

其他各家均有 DSLAM 之產品，其主導規格及市場滲透力量強。國內晶片廠商 誠致在如此的環境，利用自有優勢，主要是提供低價之產品，並且以基本 ADSL/ADSL2+之路由器及橋接器為主。除了提供良好服務的溝通管道之外，

並採取與異業雷凌(台灣 WLAN 晶片廠商)採取聯盟的方式，迅速提供各項客製 化功能的解決方案，共同開發市場。

從近幾年來 ADSL 晶片廠商之發展模式得知，ADSL 產業之發展主要是為 下列四項因素所影響：

1. 標準不斷演進

為了提昇原有 ADSL 傳輸距離與頻寬的限制，標準不斷的演進。例如 ADSL2+將 ADSL 傳輸頻寬向上提升，並可以傳輸更遠距離。VDSL 及 VDSL2 分別是新一代 ADSL 技術，VDSL2 並可以向下相容於原有的 ADSL/ADSL2+。

晶片廠商及系統廠商必需持續的發展符合新標準規格之產品。

2. 推出多功能整合型產品

許多晶片供應商(如：Conexant，TI，Broadcom，Infineon)看好無線網路

（Wireless LAN）以及語音分封傳輸（Voice over IP）的市場前景，紛紛朝多功 能晶片整合的方向(如：WLAN、Residential Gateway)。另外 Triple Play 之需求，

也促使廠商透過併購或策略合作的方式，共同發展整合型功能的產品。

3. 規模經濟之擴大與價格下降

由於全球 ADSL 市場之需求不斷之擴大，晶片廠商在併購後，相對取得既 有的顧客資源，規模經濟的製造下，相較於同業間具有成本優勢，並可提昇服 務品質。同時也因為廠商之間的相互競爭，導致價格不斷之下降。

3.4.2 購買者的議價力量：

對於購買者之議價力量視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買 方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求 的目標。購買者可能要求降低購買價格，要求高品質的產品和更多優質的服務，

其結果是使得產業的競爭者相互降價競爭，導致企業利潤下降。

ADSL CPE 之產品性質，主要以標案及通路為主，標案量大風險高，不是 0，就是 1。而且標案視競爭狀況而定，價格競爭相對較為激烈。另外已經有些 標案是採用網路競標之方式，所謂的反向拍賣(Reserve Auction)，造成競爭價格 透明化，價格更是一路下滑。

另外品牌通路一般透過 ISP 或店面銷售通路(Retail)銷售，量較小但較穩定 且利潤較高，客製化之程度相對較高，也必須有相對之研發人力投入。

3.4.3 產業內的競爭者：

目前主要 ADSL CPE 領導廠商主要是華碩、鴻海、明泰與合勤。其中華碩 與鴻海均是由資訊產業進入網路通訊產業，主要以 EMS 為主，目標是逐步走 向 DMS 廠。明泰是專業網路通訊 DMS 廠，專注 ODM/OEM 為主之業務。合 勤則是以自我品牌為主，在歐洲市場有不錯的表現。從明泰之角度而言，主要 之競爭對手為鴻海及華碩。從 ADSL CPE 出貨量而言，明泰在 2005 年已攀升 到全球出貨量第二名，僅次於華碩，2006 年之目標是全球第一名。

1. 鴻海合併國碁之分析

2003 年 11 月鴻海併購國碁，是國內 EMS 廠對跨入網路通訊產業之一個大 動作。也加劇了網路通訊產業之競爭。國碁為何要被鴻海併購？根據國碁總經 理李光陸表示，從國碁角度來看，被併主要是考量有三點，分述如下：

(1) 未來成長性：現在網通產品生命週期愈來愈短，公司要維持成長必須一波一 波接續下去。過去十二年國碁很幸運，每年都有成長，但並不表示可長期維 持下去。因為如中間有一波沒接上，會有風險。為要持續成長外，國碁須找 到更強的動力。

(2) 資源整合：國碁營業額約達三百億元，雖說不小，但現在產業是大者恆大，

才能發揮效益。專業代工（EMS）都較國碁大五到十倍，為掌握更多資源，

國碁必須與鴻海合併。

(3) 產品整合：國碁短期內沒有問題，是看長遠的。國碁被併購時之主要產品有 寬 頻 產 品 (ADSL/Cable modem) 、 電 源 模 組 產 品 及 無 線 產 品 (WLAN/RF module)營收比重各約 45%、30%及 25%。其主要客戶包括 Yahoo Japan、

Alcatel、IBM、Sony、Cisco 等國際大廠，其 ADSL CPE 及 Cable modem 出 貨量分居全球第一及第二。從產品之完整性及產品線之組合來看，並不夠完 整，尤其是 LAN/MAN 之產品。對日後之成長及發展高整合性產品來講，

的確是一大隱憂。

另外從鴻海之角度來看，併購國碁可以使鴻海擁有下列好處：

(1) 整合資源：整合兩者在製造及研發的垂直資源整合，藉由國碁廣泛的網路設 備研發及 IP 資源，可將鴻海由單純的 EMS 廠提升至 DMS 廠，而鴻海之製 造及量產規模，可以降低共同零件成本，降低成本。

(2) 提供給客戶更多產品選擇：兩者各擁多家國際級大客戶，可望發揮高度的訂 單衍生效果。例如鴻海與 Cisco(合併 Linksys)的合作模式，不僅可由單純 Router 製造外包 OEM 訂單，並可以升級至研發資源釋出的 ODM 型態，產 品線亦可擴大至 ADSL Router 及 WLAN 等產品

(3) 技術提升：國碁的 NB PC 數據機模組全球市佔率近五成，手機用 RF 模組全 球市佔率 3 成，皆有助於鴻海進軍 NB PC 及手機組裝市場。

鴻海併購國碁之後，在 2005 年 6 月與阿爾卡特及合勤聯手取得中華電信第 六標。而除了頭端 IP DSLAM 設備係由阿爾卡特提供外，合勤提供 Remote DSLAM 設備，鴻海則是負責供應用戶端設備（CPE）。

表 8 中 華 電 信 ADSL 標 案 大 事 紀

開標時間 標案類型 標案數量 單門價格 得標廠商 台灣配合廠商 2000/3 ADSL 24 萬門 17.97 億 朗訊、諾基亞 合勤、亞旭 2001/3 ADSL 126.7 萬門 71.06 億 阿爾卡特 國碁 2002/2 ADSL 115 萬門 33.59 億 三星電子 康全、東訊 2003/9 ADSL 80 萬門 16.5 億 ECI 東訊 2005/6 ADSL2+ 96 萬門 14.36 億 阿爾卡特 合勤、鴻海

資料來源：中華電信、電子時報整理。2005/6 單位：新台幣元 根據電子時報的報導：

此次中華電信 ADSL2+標案，除了是應用更高傳輸速率的 ADSL2+技術 外，在用戶端產品中，也首次要求內建 WLAN 功能，也就是說，負責生產用 戶端設備的廠商，必須提供 1 台具有內建 WLAN AP 功能的 ADSL 路由器產 品，相對技術與產品層次都高過於以往的標案。

雖然此次標案規格、技術都高過於以往，但價格卻是超乎預期的低，據了

鴻海藉由併購國碁進入寬頻產業可能面臨之問題分析如下：

表 9 台灣網通代工大廠毛利率走勢 台灣網通代工大廠毛利率走勢

1Q’04 2Q’04 3Q’04 4Q’04 1Q’05 2Q’05 3Q’05 智邦 12.73 12.62 15.07 14.23 14.94 16.13 17.78 亞旭 9.36 12.67 10.99 10.08 9.98 10.85 7.55 建漢 12.95 11.76 15.63 11.86 10.1 12.37 12.39 明泰 17.61 17.48 19.6 18.11 16.19 16.04 18.02 正文 12.06 12.04 14.05 14.88 10.77 10.35 11.01 友勁 11.97 12.09 13.35 13.8 15.17 15.72 16.37

資料來源：電子時報整理。2006/2 華碩藉由併購亞旭以擴大網通市場之佔有率分析如下：

(1) 亞旭主要是以 OEM 為主，產品利潤很低。技術未能札根，傾向採取 Chip Vendor 提供之 Solution，所以當採用新一代之 Solution 時，無法累積以前 所發展之軟體，推出新一代之 Solution 之時程大幅延後。所以如何能夠建 立自己之軟體，不會浪費之前所花費之努力，將是華碩走向更高階整合性 產品的一大挑戰。

(2) 多角化佈局：朝跟華碩本業相關的四Ｃ（Computer、Communication、

Consumer、Control automation）領域。華碩在 Cable Modem 已是全球第二 大，2004 年出貨量超過三百萬台，2005 年將倍增，亞旭則是全球 ADSL Modem 第一大代工廠商，銷售量超過一千兩百萬台，雙方客戶重複度非常 低。合併案將可整合彼此研發、採購與量產實力，增加在此產業競爭力，

Cable Modem 及 ADSL Modem 市佔率爭全球第一將是首要目標。

(3) 原有之亞旭部份客戶與華碩在資訊產品上有衝突，合併之後，華碩是否可 以繼續保有原有之客戶，並且擴大戰果是努力之目標。

(4) 整合不同公司之文化，管理複雜度是一大挑戰，在整合期時如何保持業務 之成長。

從亞旭被併購所得到的啟示：以 OEM 為主之台灣網路通訊業，其成長及 獲利幅度有限，必須要擁有強大之研發能力之 ODM，也就是必須要採用 DMS 之業務型式。由於設計能力可以提供給客戶更多之價值，利潤也會比較高。另 外，當技術屬於市場之領先者時，可以較迅速幫助客戶開發新產品並導入量產，

為客戶取得市場先機。

3. 其他國內專業網通廠之分析

價值就在於研發能力，合勤與其他網通廠或 EMS 大廠最大的不同點，

就在於其近年來逐漸往更上一層的頭端或中高階網路產品發展，避開 網通廠與 EMS 大廠最容易發生殺戮衝突的市場區隔，為合勤建立一 道不是那麼容易被跨越的競爭優勢門檻。

2.智邦：以 ODM/OEM 業務型態為主，主要產品為網路交換器。唯對寬頻網路 產品著墨不多。

3.4.4 潛在新進者的威脅

本產業之潛在的新進入者可能有：

1.電腦資訊大廠及 EMS 大廠想跨足網路通訊產業：鴻海及華碩已經進入此市 場，其他如廣達、仁寶、緯創、明基等，是潛在之新進者。

2.大陸之低價系統廠：著重在量大的低階市場。目前台灣廠商主要之生產基地 在大陸，生產之成本差異性不大，但有些大陸廠商使用次級(Down Grade)之 零件，藉以進一步降低成本，但是相對的品質的管控是一大問題，一般品牌 大廠還是找有品質保障之台灣廠商為主。