二、 文獻探討
2.2 競爭優勢
競爭優勢(Competitive Advantage)是指企業在產業中相對於競爭對手所擁 有的獨特且優越的競爭地位。這種獨特且優越的競爭地位表現在外的就是比較 高的市場佔有率或較佳的獲利能力，在內就是企業資源分配的妥善利用。因此，
企業的優勝劣敗取決於如何有效建立競爭優勢並長期維持之。
Aaker (1995)認為企業若要建立競爭優勢，則須擁有持久性的競爭優勢才有 實質意義。所謂「持久性競爭優勢」(Sustainable Competitive Advantages) 具有 下列三個特徵：
1.持久性競爭優勢必須涵蓋產業的關鍵性成功因素。
2.持久性競爭優勢是與競爭者有顯著性差異的競爭優勢。
3.持久性競爭優勢必需能因應環境之變動與抵抗競爭者之攻擊行動。
Aaker 同時指出，要創造持久性的競爭優勢有三個必備的要素：
(1) 資產與能力：策略需要建立在資產與核心能力的基礎上，缺乏資產與核心能 力的支援，競爭優勢無法持久。
(2) 目標產品與市場的選擇：一個策略與其包含的資產與核心能力應該要和市場 認定的市場價值相契合。
(3) 競爭對象之選擇：競爭優勢是相對的比較，唯有正確的辨認出競爭對手後，
才能讓企業的資產與核心能力成為持久性的競爭優勢。
此 外 ， 產 業 競 爭 優 勢 的 決 定 因 素 包 含 下 列 六 點 ： 1.企 業 自 身 擁 有 的 資 源 。
2.有 效 取 得 外 部 資 源 的 能 力 。 3.了 解 所 處 的 產 業 環 境 。 4.所 選 定 的 經 營 範 疇 。 5.所 選 定 的 經 營 模 式 。
6.掌 握 現 有 和 潛 在 競 爭 對 手 可 能 的 策 略 行 動 。
企業的競爭優勢來自於「他所能為顧客創造的價值」，而這個價值應該要高 於創造的成本。所謂的「價值」也就是顧客願意付出的價格。競爭優勢的兩種 基本型態就是「成本領導」（Cost Leadership）以及「差異化」（Differentiation）。
將這兩種基本競爭優勢和企業為爭取該競爭優勢所做的行動相結合，便是「一 般性競爭策略」，可分為：成本領導、差異化和焦點化。其中焦點化只是在一個 較小的區段尋求差異化或成本優勢，而非在許多產業區段下進行。但總括而言，
主要就是在較大區段或是較小區段追求成本或差異化優勢而衍生出該三種一般
性策略。
表 1 一 般 性 競 爭 策 略 競爭優勢
低成本 差異化
目標廣泛 成本領導 差異化
競爭範疇
目標狹窄 焦點成本 焦點差異
資料來源：Michael Porter，競爭優勢(1999)
在 Michael Porter 的「競爭優勢」一書中，我們可發現其論點也是認為有低 成本和差異化同時存在的可能性，可能情況有下列三種：
1.競爭對手目前正處於進退不得的態勢。
2.市場佔有率或產業間的交互關係對成本產生強力的衝擊。
3.首創了重大的創新。
但這競爭優勢並存的情況並非是長期，而只是短暫存在的現象。因為在企 業同時追求兩者並存的時候，競爭對手也許會選定某一種的競爭策略與之交 戰，使企業遭逢強大競爭。當然企業應該積極去發展不犧牲差異化又可以降低 成本的方法，但前提是要先確立自己希望長期擁有的競爭優勢類型，以解決隨 時可能都會面對的取捨問題。也就是說差異化和成本優勢是有可能同時存在 的，但並不會是長期的，畢竟這兩樣基本競爭優勢是水火不容的，因此企業必 須有所抉擇。
過去在這樣的思維模式下，企業為追求本身的競爭優勢無不費盡心思，但 最終卻是陷在激烈競爭中無法自拔。原因是過去我們把市場空間限制住，大家 所瓜分的是一塊邊界已知、遊戲規則已定的市場空間。但透過藍海策略，我們 要追求的是一塊沒有邊界、沒有既定遊戲規則的市場範疇。藉由「價值的創新」， 我們不只可以追求低成本的優勢，還可追求差異化。
2.3 生產者剩餘與消費者剩餘
2.3.1 需求變動與供給變動
所謂「需求量的變動」指的是沿著需求曲線上下移動。會引起需求量的變 動因素只有一個，那就是「價格」因素。在『需求法則』成立下，當價格上漲，
需求量下降，兩者是呈反方向變動。
而「需求變動」則意指整條需求曲線的上下移動。導致需求變動的原因則 有可能為下述：
1.相關產品價格的改變。 ex.替代品或互補品。
2.所得改變。
3.產品本身預期未來價格的改變。
4.人口總數的改變。
5.偏好改變。
所謂「供給量的變動」指的是沿著供給曲線上下移動。會引起供給量變動 的因素只有一個，那就是「價格」因素。在『供給法則』成立下，若價格上漲，
則供給量增加，兩者呈同方向變動。
而「供給變動」則意指整條供給曲線的上下移動。導致供給變動的原因則 可能有下述幾項：
1.生產要素價格的改變。
2.自家生產的相關物品價格的變動。
3.產品本身的預期未來價格改變。
4.廠商的數目或規模改變。
5.技術改變。
2.3.2 消費者剩餘與生產者剩餘
消費者剩餘是消費者由消費一項物品時所獲得的額外利益，其等於消費者
「願意」付的價格與「實際」付的價格之間的差異。
生產者剩餘指的是廠商銷售某一項商品之際所獲得的額外利益，其等於廠 商實際收取的價格與其願意收取價格之間的差異。
我們可以發現在藍海策略當中，由於其「價值創新」採行「差異化」和「低 成本」並行，「差異化」吸引了消費者對其產品產生偏好的改變，使得需求線外 移。而低成本的追求，也讓長期的平均成本線下移，如下<圖 3>所示。
在圖 3 中，一開始消費者在價格為 P1 的情況下購買東西所得到的消費者 剩餘是△xab，而廠商銷售所得到利潤則為□abcd。價值的創新不但可以增加產 品對消費者的吸引力，以致需求線的外移(D1→D2)並可使得長期平均成本線下 移(LRAC1→LRAC2)。消費者可以以較為低廉的價格 P2 去購買他們所需要的，
消費者剩餘由原先的△xab 擴大為△yfe，而生產者也因為成本的下降以及供應 量的上揚而促使生產者剩餘從本來的□abcd 增加到□efgh。雙方皆因為價值的 創新而得到好處。
P
圖 3 價值創新的市場動態
資料來源：W. Chan Kim＆Renée Mauborgne，藍海策略(2005)
這樣的一個概念便是藍海策略裡所一直強調的，同步追求「低成本」與「差
2.4 藍海策略
2.4.1 傳統競爭策略與藍海策略
自從 Michael Porter 在 1980 年代發表「競爭策略」（Competitive Strategy）
這本書之後，策略研究主要是以競爭為主軸核心，例如：分析現有產業的潛在
過去，並沒有所謂「紅海策略」（Red Ocean Strategy）這樣的名詞出現。在 W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 發表了「藍海策略」觀點之後，為解釋在劇 烈競爭底下為擊敗對手所造成的血流成河景象，賦予該名詞。 「紅海」代表所
藍海策略是相對於紅海策略而言的。所謂的「藍海」指的是那些未存在於 今日的所有產業。它沒有明確界定的市場範圍，其市場待開發、需求待創造、
遊戲規則也待建立，擁有高度獲利以及成長之機會。若真要提到其邊界或結構，
那也只是存在於管理者心中，單看如何去創造它。在這樣的背景之下，競爭是 不顯著的。即便有些藍海遠在現有產業邊界之外，但大部分是處於紅海中，憑 藉著拓展既有產業邊界而出現。在過去強調競爭的策略中，不論是企業或是學 者，常常忽略掉『藍海』，也就是去創造新的市場空間。在那裡沒有競爭者的存 在，競爭也顯得無關緊要。簡單來說，藍海策略是一種藉由給予公司以及顧客 價值上的提升，導致競爭變得無關緊要的一種策略方式。
尤其在全球化的趨勢下，過去我們所認為的利基市場以及獨占勢力正在慢 慢瓦解當中。全球的供給量因為技術的累積與發達而迅速增加，但需求卻無確 切的證據顯示也如供給般快速上升，再加上來自部分已開發市場的資料顯示，
這些國家人口不但沒有增加，甚至有下降的趨勢。綜合上述理由，產品的商品 化速度越來越快，價格戰的開打和產品獲利率的縮減是避免不了的了。對於企 業而言，若是能將危機化為轉機，對於他們來講才有繼續生存的機會。藍海策 略的實行就像是得到一部成長的引擎帶領他們邁向成長，而紅海則像是不斷壓 縮他們成長機會的壓力來源，正逐步的帶領他們往衰敗的路上前去。
在紅海中，「價值」和「成本」是呈現抵換關係的。也許可短暫共存，但 企業仍必須在『差異化』和『低成本』中擇一進行。不過藍海策略所追求的是 所謂的「價值創新」(Value Innovation)。它將焦點擺在可為公司及顧客帶來價 值上的大躍進，進而開拓一個嶄新的、未劃界的市場空間。價值創新是在公司 任何可能的活動下均可運用，不論是產品、服務、運送、成本、定價、甚或是 商業模式。這和過去傳統觀念中，價值和成本是呈現互相消長是完全不同的。
藍海企業經由同時追求「差異化」和「低成本」來達到價值創新的目的。
價值和創新是密不可分的，如果單有價值而沒有創新，只是嘗試去產生漸 進式的價值，不過卻不能保證可在市場中佔有一席之地。相反地，若創新卻沒 有產生足夠的價值，也只會導致產品或服務的功能發展超越了消費者想要去接 受或想要支付的。因此，價值和創新是生命共同體，必須同時進行以達成其核 心概念。
成本
客戶價值
價值創新
圖 4 價值創新
資料來源：W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Optimize (2005)
藍海策略把注意力由「供給面」轉移到了「需求面」，焦點也從「競爭」
移轉到了「創造需求」以產生價值。這不僅可為公司帶來更高的獲利，更重要 的是消費者也從中得到了利益。若是以「經濟學」的名詞來陳述的話，它不但
移轉到了「創造需求」以產生價值。這不僅可為公司帶來更高的獲利，更重要 的是消費者也從中得到了利益。若是以「經濟學」的名詞來陳述的話，它不但