藍海產業-數位家庭

3.5.1 數位家庭產業之興起

2006 年 CeBIT 主軸以「企業流程」、「網通技術」、「銀行及財務」和「數位 產品及技術」為題，並將展覽主題定位在「數位生活-Digital Living」上，明白 揭示了未來在資、通訊及消費性電子產業方面，朝向數位生活之重要發展方向。

在全球數位化之風潮下，數位化生活逐漸走入家庭。什麼是「數位家庭」？

簡單的說，這個觀念的應用範圍，除基本滿足消費者在家中的娛樂休閒需求外，

真正的意義是透過任何裝置、在任何時間、任何地點，都可以操作存取關於娛 樂、學習、個人生產力、通訊等各方面的數位內容。

整個科技業的發展，主要是不斷的突破原有之限制。例如半導體的摩爾定 律(Moore’s Law)陳述：一個尺寸相同的晶片上，所容納的電晶體數量，因製程 技術的提升，每十八個月會加倍，性能也將加倍，但售價相同；晶片的容量是 以電晶體（Transistor）的數量多寡來計算，電晶體愈多則晶片執行運算的速度 愈快，當然，所需要的生產技術愈高明。

數位化使得資料處理、傳播及儲存變的更容易，寬頻通訊技術的發展打破 頻寬之限制，網路打破了空間之限制，資料儲存打破了時間之限制，無線的技 術打破的定點及佈線之限制。當技術已經不再是限制時，唯一的限制在於人的 想像力與創造力，以及如何創造商業營運模式與產品應用。

根據拓墣分析師徐耀璘對數位家庭的定義：「狹義地說，數位家庭應是透 過各種數位技術，配合各種數位設備，以有線或無線網路串聯家庭內外的各項 內容、功能及服務，使人們在家庭中可以享受生活、娛樂、休閒、學習、工作；

而廣義地來說，數位家庭是一種無遠弗屆的數位生活，包括在度假時、汽車 內、、辦公室裏，或者在家庭及之外的任何其他地方，人們都能隨時隨地滿足 對各種數位內容的需求。」

這是一種全新的生活方式，消費者不管在任何地方，都能夠自由自在地享 受數位娛樂效果，包括 TV、音樂、電影、遊戲…等。目前已有接近 70％以上 消費者家中都有 DVD 播放機、電腦、TV、遊戲機…等等家電設備，另外寬頻 上網之 ADSL 用戶也越來越普及。對廠商而言，數位家庭之商機重點在於：如 何做到「整合」。

3.5.2 數位家庭發展方向

隨著寬頻到府趨勢及無線網路產品的普及，家庭網路已成為通訊廠商積極

因此，網路通訊廠商對發展數位家庭產業之方向為

1. 以網路為中心的產業架構(Network-Centric)：以往是以 PC 為中心，所有周 邊產品都圍繞在 PC 發展。目前手機、電話及家電數量都超過 PC，網路以 IP 為主將一切東西連起來，所以數位家庭會以網路為中心的產業架構，所 有的裝置(Device)都是網路上的一個零組件(Component)。例如：Digital Media Adaptor、Internet Radio、STB、Note Book、PC、Wireless Camera、Media Server 等均圍繞著網路，透過 IP 彼此連接。

2. 消費者時代的來臨(Consumer-Centric)：由於消費者意識抬頭，個人化之需 求愈來愈多。產品從製造者為主導，逐漸變成消費者主導，個性化服務、外 觀設計將愈來愈重要。

3. 整合服務與內容才是贏家(Service-Centric)：所有的 Device 及網路都是平 台，最重要的是整合服務與內容。例如中華電信所推的 MOD(Movie on

3.5.3 數位家庭相關產品

數位家庭潛力產品最重要是高品質(High Definition，HD)影音設備、寬頻網 路與汽車電子。

目前數位家庭產業發展之相關產品如下：

1. 高品質影音設備

Media Server 是 2005 首度提出的重大技術，備有高容量硬碟，以儲存並配 送 High definition digital Media 到家中各終端產品。其他相關產品有 Digital Media Adaptor、Network DVD、IP STB、PVR (Personal Video Recorder，如 TiVo)、…等等，也是相關產品。

2. 無線與寬頻網路設備

無線與寬頻網路 ADSL 及 Cable 的逐漸普及、頻寬之增加與相關應用軟體 之發展，使用影音在網路傳輸上之穩定度大為提高，Triple Play 可以提供數據、

語音及視訊之服務。

3. 可攜帶式之娛樂

MP3 持續當紅並與手機，PDA 及車用音響結合，Portable Video (DVD Player) 穩定成長。

4. 可上網之家電

Smart Kitchen 結合新舊技術，冰箱可以檢視存放物品，微波爐可以下載食 譜。

5. 遊戲機

線上遊戲，可攜帶式及移動式遊戲機之高成長。

6. 汽車電子從 Embedded 汽車電子到無線連結的數位服務，改變汽車之風貌。

3.5.4 數位家庭發展策略與建議

1. 產業標準：數位家庭要發展成功，除了產品的發展，還需輔合數位家庭的 產業標準、技術規格，讓產品間的軟硬體整合及互通，同時配合服務與應 用。

2. 完整產品：數位家庭產品不是單一產品間的單打獨鬥，單一產品無法滿足 消費者需求，需要不同產品間的搭配及高度整合。

3. 精緻化、時尚化：要吸引消費者購買，除了產品功能之勝出外，還必須加

業，融合其他產業將可創造更大的商機。。

5. 成長動能：數位家庭之成長動能來自於無線裝置、寬頻家庭、數位電視、

車用電子及行動照護等領域。

6. 數位內容產業之發展將是數位家庭最大的驅動力，結合數位內容產業，及 適當的商業經營模式，可吸引更多人加入此服務，並引爆數位家庭之更大 的商機。

四、 個案研究

4.1 品牌與代工之分割

4.1.1 背景

在大家正熱衷躋身於個人電腦市場的同時，民國七十五年，榮電公司的電 機工程師高次軒，其即以前瞻性的眼光，夥同幾位昔日好友，投身於當時尚處 於摸索階段的個人電腦區域網路（LAN）的草創事業，並且開始以 D-Link 品牌 行銷全球。在 1986 年到 1995 年期間，完全專注在品牌業務 OBM 之經營，從 產品規劃、市場定位、行銷策略、產品開發、生產製造、售後服務等，全心致 力於拓廣 D-Link 品牌業務。而期間歐美通訊大廠陸續來台尋求代工，到了 1995 年，因感受到網通業代工市場強烈之需求。友訊之經營策略也隨之修正。

1996 年，友訊的經營策略，除了要持續強化品牌策略外，更要設法做好 ODM/OEM 策略，因為後者提供了在未來大量的成長機會。所以必需藉著兩手 策略來平衡地成長：品牌與 ODM/OEM。

一直到 2002 年友訊之經營策略仍為：以 D-Link 品牌為主，ODM/OEM 為 輔的雙主軸策略。「雙主軸的產品開發策略：高階以代工為主，槓桿代工產品的 品質，支持品牌產品，中低階產品以品牌為主」。品牌堅持走中低階產品的研發 製造，高階產品則採取策略聯盟方式搭配銷售高檔產品。友訊科技的策略，例 如特定地區市場，日本以 OEM 方式行銷；特定產品，如寬頻、VoIP 等；特定 市場或客戶，如電信。策略上以地區來分而非 OEM⁄品牌，品牌是長期的而持 續性的，ODM/OEM 是權宜而策略性的。

所以友訊科技是以 D-Link 為品牌經海外子公司銷售中低階產品，主要是以 SMB/SOHO/Home 市場為主。另外配合策略伙伴搭配銷售高階產品。創造業績 則採 OEM / ODM 方式，以達經濟規模。

友訊董事長高次軒在主管會議中，一再宣示：「品牌是我們的主要策略，

雖然很辛苦，卻是長久之計。OEM 客戶忠誠度較低，隨時會轉單。但是加強 ODM，因為 ODM 可以拉近我們與高階產品的技術距離。」

由於整個網路通訊市場之擴大，此一策略雖然造成友訊品牌及 ODM/OEM 之業績同時持續成長，隨著品牌之營業收入成長，新的客戶 ODM/OEM 對品牌 之業務有疑慮，也造成了公司內外之衝突、失焦危機、並喪失領先之地位。

4.1.2 營業額之變化 Overall (D-Link brand and OEM)

Outsourcing/自製 NTD $M

DG factory 2,061 14% 1,442 9%

14,566 100% 16,211 100%

D-Link brand only

Outsourcing/自製 NTD $M

DG factory 2,056 22% 1,211 10% D-Link 品牌 4,186,968 75% 4,946,995 66% 6,393,785 62% 7,065,255 59% 7,699,451 52%

代工 1,395,654 25% 2,548,452 34% 3,918,771 38% 4,909,753 41% 6,959,118 47%

總計 5,582,616 100% 7,495,447 100% 10,312,556 100% 11,975,009 100% 14,806,636 100%

資料來源：友訊科技

4.1.3 品牌與代工之衝突

在組織行為中最重要的一個觀念，就是結構影響行為。當品牌與代工在同 一公司經營時，由於資源共用，無可避免的造成外部及內部之衝突，當兩者都 愈來愈大時，內部資源之運作也漸形複雜，衝突也愈來愈劇烈；品牌與代工事 業之營運模式及核心競爭力截然不同，要兩者兼顧時，無法專注經營；品牌與 代工客戶之矛盾，阻礙了代工業務之發展。所以分開是必然的結果，而最簡單 的解決方法就是分割成兩家公司。

1. 外部之衝突：信任問題

對外部而言，最重要就是信任問題。

(1) 品牌與代工客戶通路之衝突：顧客與品牌銷售通路或銷售地區之衝突。與代 工客戶談生意，80%時間在解釋品牌。另外，對標案之競爭，客戶會質疑是 否優先支援品牌。

(2) 外包廠與自製之衝突：由於外購之數量隨著品牌業績之攀升也隨之增加，對 重點產品會要求由友訊內部自行開發生產。品牌之策略外包廠會有疑慮，因 為之前曾有案例顯示，當某個產品業績蒸蒸日上，創造很好之營業利益時，

友訊之代工業務就搶進此業務，造成外包廠有疑慮提供新的產品與技術給友 訊的品牌業務。

2. 內部之衝突：失焦危機

品牌與代工之衝突，造成公司之整體經營管理之複雜度增加。並且衝突隨 著營業額逐步增加而逐漸加劇。主要是

(1) 資源安排之衝突：是以品牌優先，還是以代工客戶優先？以什麼作為原則

？是營業額，還是總利潤？是要看短期之營收，還是長期之潛力？是以產 品規劃為優先，還是以客戶之短期需求為優先？研發資源之投入資源是要 以什麼作為準則？生產之優先次序如何決定？缺貨或缺料時，要先優先支 援哪一個客戶？ODM/OEM 之急單較多經常會影響品牌之優先次序。當營 運規模逐漸擴大時，衝突也就愈來愈嚴重。

(2) 人員觀念之衝突：造成失焦(lose of focus) (2.1) 核心競爭力之衝突

品牌與代工核心競爭力之優先次序不同，難以全面兼顧。

品牌之優先次序：打響知名度、建立通路及良好之全球後勤服務。

商都可能是競爭者。 失焦之結果品牌在 2000 年被 Linksys 趕上，而代工卻也做不過智邦(Accton)

商都可能是競爭者。 失焦之結果品牌在 2000 年被 Linksys 趕上，而代工卻也做不過智邦(Accton)