傳統競爭策略與藍海策略

自從 Michael Porter 在 1980 年代發表「競爭策略」（Competitive Strategy）

這本書之後，策略研究主要是以競爭為主軸核心，例如：分析現有產業的潛在

過去，並沒有所謂「紅海策略」（Red Ocean Strategy）這樣的名詞出現。在 W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 發表了「藍海策略」觀點之後，為解釋在劇 烈競爭底下為擊敗對手所造成的血流成河景象，賦予該名詞。 「紅海」代表所

藍海策略是相對於紅海策略而言的。所謂的「藍海」指的是那些未存在於 今日的所有產業。它沒有明確界定的市場範圍，其市場待開發、需求待創造、

遊戲規則也待建立，擁有高度獲利以及成長之機會。若真要提到其邊界或結構，

那也只是存在於管理者心中，單看如何去創造它。在這樣的背景之下，競爭是 不顯著的。即便有些藍海遠在現有產業邊界之外，但大部分是處於紅海中，憑 藉著拓展既有產業邊界而出現。在過去強調競爭的策略中，不論是企業或是學 者，常常忽略掉『藍海』，也就是去創造新的市場空間。在那裡沒有競爭者的存 在，競爭也顯得無關緊要。簡單來說，藍海策略是一種藉由給予公司以及顧客 價值上的提升，導致競爭變得無關緊要的一種策略方式。

尤其在全球化的趨勢下，過去我們所認為的利基市場以及獨占勢力正在慢 慢瓦解當中。全球的供給量因為技術的累積與發達而迅速增加，但需求卻無確 切的證據顯示也如供給般快速上升，再加上來自部分已開發市場的資料顯示，

這些國家人口不但沒有增加，甚至有下降的趨勢。綜合上述理由，產品的商品 化速度越來越快，價格戰的開打和產品獲利率的縮減是避免不了的了。對於企 業而言，若是能將危機化為轉機，對於他們來講才有繼續生存的機會。藍海策 略的實行就像是得到一部成長的引擎帶領他們邁向成長，而紅海則像是不斷壓 縮他們成長機會的壓力來源，正逐步的帶領他們往衰敗的路上前去。

在紅海中，「價值」和「成本」是呈現抵換關係的。也許可短暫共存，但 企業仍必須在『差異化』和『低成本』中擇一進行。不過藍海策略所追求的是 所謂的「價值創新」(Value Innovation)。它將焦點擺在可為公司及顧客帶來價 值上的大躍進，進而開拓一個嶄新的、未劃界的市場空間。價值創新是在公司 任何可能的活動下均可運用，不論是產品、服務、運送、成本、定價、甚或是 商業模式。這和過去傳統觀念中，價值和成本是呈現互相消長是完全不同的。

藍海企業經由同時追求「差異化」和「低成本」來達到價值創新的目的。

價值和創新是密不可分的，如果單有價值而沒有創新，只是嘗試去產生漸 進式的價值，不過卻不能保證可在市場中佔有一席之地。相反地，若創新卻沒 有產生足夠的價值，也只會導致產品或服務的功能發展超越了消費者想要去接 受或想要支付的。因此，價值和創新是生命共同體，必須同時進行以達成其核 心概念。

成本

客戶價值

價值創新

圖 4 價值創新

資料來源：W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Optimize (2005)

藍海策略把注意力由「供給面」轉移到了「需求面」，焦點也從「競爭」

移轉到了「創造需求」以產生價值。這不僅可為公司帶來更高的獲利，更重要 的是消費者也從中得到了利益。若是以「經濟學」的名詞來陳述的話，它不但 是增加了「生產者剩餘」，同時也提高了「消費者剩餘」。

也許有人曾疑惑執行藍海策略是否等同於「技術創新」，答案是否定的，

技術創新是一種可當作拿來拓展藍海之手段，但卻不是拿來定義藍海的一種特 徵。

在解釋藍海的分析單位上來說，「策略行動」會比「公司」或「產業」作 為單位來得適當。因為一家公司並不是永遠都這麼的傑出，產業亦是，表現總 會有起伏。因此若以「策略行動」，也就是包含在進行重要開拓市場商業決策中 的管理行動或決定之組合為單位來進行分析會是一個較好的選擇。

藍海策略不僅僅適用於 B2C，其也適用於 B2B。存在於紅海中的企業藉由 區隔顧客群來為其產品或服務在既有的空間中創造出小的市場，反之存在於藍 海中的公司是會盡量想辦法去找出大部分消費者所擁有的共通性以創造大量需 求及高額獲利。可想而之，因為焦點是放在創造需求上，大量的顧客將會被吸 引過來，「規模經濟」也將可迅速的被建立，甚至可藉機會去創造出屬於自己本 身的「具體化通路」。誠如 ebay 若能吸引更多的消費者在線上，則該網對於買 家和賣家而言也會顯得更有魅力，讓許多的使用者願意花更多的時間流連於 此，通路也逐漸形成。

一個成功的藍海建立之後，想必會吸引相當多數的模仿者效法。然而藍海 卻不是那麼容易的可以仿效，原因在於成功的藍海有所謂的模仿障礙。障礙主 要分為三個：

1.「認知」上的障礙。模仿者想要進入該藍海之際，可能會產生與原有品牌形

象衝突的現象。也因為藍海策略跟過往既有的策略思考邏輯不符，模仿者不 一定有辦法能成功習得。

2.「組織」上的障礙。模仿通常需要公司在現存的經營模式、政策等方面作大 幅度的變更，而這便需要長時間的調適，不可能短時間模仿得當。

3.藍海所產生的「經濟」效益。價值創新所產生的大量需求可能會導致規模經 濟的出現，這讓亟欲新進的模仿者在一開始便得面對成本的劣勢。