供應鏈管理

一、供應鏈定義

將過去學者對供應鏈管理之定義整理如下表 2-1：

表2-1 供應鏈定義

學者 定義

Bowersox (1987) 供應鏈為從產品產生到銷售後的整體流程，因此將之 視為自市場連結到企業的所有活動，並能以最低成 本、最高品質及效率完成，如同環環相扣的鏈子。

Stevens (1989) 以資訊的觀點，定義供應鍊管理為透過資訊流之傳輸 及物料流之回饋，將物料供應商、採購、倉儲管理、

產能設備、配送、客戶服務以及資訊流之一系列活動 的管理哲學。

Ellram (1991) 供應鏈管理是處理從供應商至最終消費使用者之物 料規劃及管制之整合方法，以組成通路所有成員之利 益為依歸，透過成員間共同管理及規劃的一致性，在 滿足通路之顧客服務水準下，使現有資源、產能獲得 最充分的運用，實際上該物料流通之過程常以「網路」

結構出現。

Cooper (1993) 供應鍊管理的目的，在於提供從原料到商品配送的全 體通路成員管理，並且突破單一企業的限制，因此，

整個通路成員應從整體來考量，進行從生產、配送、

行銷等活動的整合決策。

Johnson & Wood (1996) 供應鏈管理必須做到將供應商、客戶、物流商、通路 等提供彼此必要的資訊來分享，如此才會使整體通路 更有效率與競爭力，同時緊密彼此的關係。

續表2-1 供應鏈定義 Kalakota & Whinston

(1997)

對供應鏈的定義，指『連接製造商、零售商、客戶及 供應商，整合上述各組織的技術及資源，連結成垂直 整合的團隊以發展及配銷產品』。並提出著名的「推 式」與「拉式」供應鏈。

Kalakota (2000) 認為供應鏈可以定義為：『從產品建立到遞送給顧客 的整個「流程傘」( Process umbrella )。』從結構觀點 來看，供應鏈是合作夥伴與組織之間所維持的複雜關 係網路，這些合作夥伴包括了原料供應商、製造商及 物流商。

Simchi-Levi etal.

(2000)

定義供應鏈管理是：利用一連串有效率的方法，來整 合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品可以以正 確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，

為的就是一個令人滿意的服務水準下，使得整體系統 成本最小化。

黎漢林等人 (2000) 供應鏈管理為管理一個產業上、中、下游鏈結間原料 供應、產品製造、物件配送、成品銷售的連鎖行為。

其目的在求取經營成本的最小化或企業利潤的最大 化。

資料來源：本研究整理

根據以上各學者的定義，整理可知供應鏈管理是將原料到商品配送的全體通 路成員皆視為一個網絡體系，在整個流程中視各個成員為利益相關者，任何的決 策活動都應該以全體供應鏈為考量，使得整體利潤極大化、整體系統成本最小 化，因此供應鏈為強調“流程”及“網路關係”所組成的產銷價值創造體系，Lambert et al.(1998)認為成功的供應鏈管理需要良好的跨功能整合，而主要的挑戰在於「如 何成功的整合」。供應鏈管理與傳統的垂直整合並不相同，垂直整合通常表示擁 有上游供應商與下游顧客的所有權，而供應鏈管理則是強調上下游廠商透過合 作，結合各夥伴的核心優勢以發揮整體供應鏈之綜效。

本研究之供應鏈是透過上游供應商至下游客戶間的緊密合作，將產品從原物 料採購、生產、製造、運輸、行銷及售後服務等活動所產生出的物流與資訊流做 有效管理，以創造出客戶最高滿意度；若從結構觀點來看，供應鏈是合作夥伴與

組織之間所維持的複雜關係網路，這些合作夥伴包括了原料供應商、製造商及物 流商，可以以下圖2-1Balsmeier & Voisin(1996)所提出的供應鏈架構說明。

圖2-1 供應鏈架構

資料來源：Balsmeier & Voisin，1996

二、供應鏈管理之效益

運用供應鏈管理將可以獲得很多利益，以下採用Alam(1997)將供應鏈管理所 產生的主要效益整理如下：

1、著重供應鏈中成員的合作，消除多餘的存貨、提高顧客服務水準，為策略夥 伴創造更多競爭優勢。2、經由有效的合作與溝通，在分散資產擁有風險和降低 市場風險下，使合夥的公司取得核心競爭力。3、有效縮短週期和分享資訊的時 間，消除多餘存貨使成本降低。4、增加通路品質及服務，改善顧客對最終產品

製造商 配銷商

零件 供應商 原料

供應商 顧客

資訊流

供應商

生產設備 儲藏設備 貨運車隊 消費者

物流中心 產品流

的接受度。5、增加銷售量。6、密切的合作可使供應商數目減少，並進一步加強 供應鏈成員之信賴。

並根據藍仁昌(1999)的研究中指出，供應鏈管理可為企業帶來的具體成效 有：1.有效流程的掌控與管理。2.整合產能及庫存管理。3.提升市場反應力。4.

及時交貨。5.提高生產效率。他並引用麻省理工學院（M.I.T.）所統計的供應鏈 成效，包括降低庫存成本、提高準時配送率、縮短採購週期、提升存貨周轉率、

降低庫存缺貨以及增加營收等指標，如下表2-2所示：

表2-2 供應鏈成效

影響層面 成效

降低庫存量 50%

提高準時配送率 40%

縮短採購週期 27%

提升存貨周轉率 2倍 降低庫存缺貨 9倍 增加營收 47%

資料來源：藍仁昌，1999

供應鏈管理對全體供應鏈成員所帶來的效益，依照角色的不同會有以下的效 益：分以下四點說明。

1.供應商：明確與穩定的需求，減少庫存成本；維繫強的信任關係，長時間的配 合與合作。

2.製造商：瞭解上下游企業計畫與需求點；適切的原料供應、生產時間、數量、

品項；與原料供應商的緊密關係。

3.物流商：縮短進貨前置時間；有限資源的有效利用；掌握客戶需求計畫與時點；

庫存數量的精確掌握；儲位與料架的有效配置；快速的客戶反應機制。

通路商：穩定的供貨來源；即時訂貨作業；少量多樣、多頻率的補貨與快速退換 貨服務。

4.客戶：獲得低價格的高品質產品與服務；提高滿意度。

因科技的發展與競爭日益激烈，有關供應鏈之間的互動、管理發展十分迅

速，如何整合各種管理技術且將資訊科技有效運用，不致形成各自獨立的制度，

產生綜效，應該是企業所關心的問題，VMI是供應鏈成員之間更有效、更緊密的 整合行動，透過資訊分享的機制，消除長鞭效應，提升組織間供應鏈效率的存貨 管理模式(Matthew et al.,1999)，平衡存貨成本與滿足顧客需求為企業的兩大目 標，自從1986年Wal-Mart推動VMI效益顯著後，帶動企業學習標竿典範與提升自 我競爭力的風潮(Matthew et al.,1999)，許多企業與生意夥伴緊密的結合，更多的 資訊分享動作，降低了不確定性的現象。下面小節緊接著會針對長鞭效應、供應 鏈存貨、VMI的相關文獻做一討論。