資材供應鏈移轉與重置之策略考量

可 benchmark 同業競爭者之長處，以輔正我方之弱，另一方面也 可藉助其在華東地區運籌管理之經驗，減少我企業在關務作業、

物流作業，甚至會計帳務與稅務作業的摸索期與試誤成本。

職練兵，培養開發採購能力：

因 IT-NB 產業現今全球化浪潮已

爭，對資材的掌握與運籌運作的順暢精進。同時對影響此產業市

快速反映市場變化與 TIM (Time to Market)及早推出上市的兩種

五 備料移轉 RP 主導權由台灣移往為華東新廠

銷售預測，訂單，WIP 與與 On-Hand 生產排程，損耗等的交接移轉

先解析與準備不足，往往交貨時甚至交貨後才發生問題，需耗掉 相當多的資源來解決（人力、時間、費用），同時也於合作雙方 造成誤解，降低配合意願。

中國大陸環境法規複雜，經驗與專業度不定，造成時間與費用之 5.

區、保稅區、開發區、保稅廠、保稅倉等性質各異，關

6.

本位權責不 損失：

加工出口

務之規定各不相同，各供應廠商的運作方式也大不相同，需花費 時間去瞭解每一供應商的屬性，並協議出可行之交易模式，幾為 量身訂製，每家設定的條件均不相同。

兩處資材備料未能有效整合，造成備料疏漏損失：

兩廠的 MRP 未能有效整合，一體作業。再加上部門

明，移轉過渡期中，兩廠備料往往造成疏漏，未能與真正生產 需求即時連動，造成急缺調補料及呆滯庫存產生，而未及時處 理，導致費用成本損失。

七、 研究結果

本章將對 A 公司相關經理人與西移中國大陸之 IT-NB 相關產業專

.1 A 公司採購供應鏈移轉重整之檢討與待改善點

A 公司的 NB 事業部雖自 2000 年即已進入華東地區設廠，但之前

1.事前規劃的整體性與全面度不足：

之強大成本競爭壓力與短期內

2.

不一體化。如：業務、產銷、

家之訪談結果整理歸納，分以下章節描述：

7

均屬支援性、局部性的功能，直至 2002 年末才考慮大規模地全面性的 移轉生產基地。遲至 2003 年春才開始規劃佈署移轉主要材料供應鏈去 華東地區，而至 2004 年春才告大部完成。此過程中，因對外部環境的 不熟悉與內部組織體質的不強健而倍感艱辛，檢討如下：

因移轉時已面臨 NB 產業的價格戰

擴張產能之需求。事前對華東地區可供應材料之供應廠商之調查 與原台灣供應廠商配合意願與其華東地區作業能力的瞭解不夠深 入與充分，造成決策先行，而作業於後苦追補救之窘況。（如：NB 用之組合電池封裝，雖原台灣協力廠也有其中國封裝廠，但因屬

“來料加工“故組裝妥之模組成品需自華東出口上海至香港後再 轉復運進口到蘇州交貨，多耗時一週以上，且因業務轄區-台灣、

香港、蘇州分屬三個業務 BU，業績屬華東區，故裝運報關文件之 發放、催踪備極艱辛，往往貨己至上海，卻因文件不齊備，無法 通關，徒耗時間與金錢損失）導致作業成本增加，品質與交期受 影響，並間接影響客戶的滿意度而落入惡性循環。

企業組織的穩定度與一致性不足：

企業內關於資材備料的作業體系組織

生物管(PMC)、採購、關務、儲運等功能組織間的權責整合不夠明 確，決策無法明快清晰，對內協調溝通耗損太多資源而效益不彰。

對於供應商遴選決定的機制不統一且失全面考量的專案性。如：

未能有效整合，更難發揮整體輔導的能力。並且相關部門高中階 幹部的異動率頗高，而使決策與執行的一致性與一貫性大打折扣。

採購專業人才的培訓與能力不足：

3.

立為開發採購(Sourcing team)

4.

規章繁瑣，稽核體系

5.

產業，尤以近兩年的變 主導其事的採購組織，雖說已劃分設

與工廠採購（Purchasing Team），但因事前的教育訓練不夠，專業 有經驗有能力者不足（因組織龐大，人數夠多，但人才不足），權 發，成本價格審議認可，工程品質規格之 Release、變更，代用料 之申請核可，新導入零件或供應商之檢覆，驗證核可等作業流程，

隨機行李通關（Hand Carry）作業，進口料短裝關務帳作業等），

7.2 採購供應的策略 織流程整合。Sourcing 與 Buying 功能切割抑或是整體 合一。 置？VMI/JIT 之要求配合？經濟批量或零庫存之考 量？

揀選？是否採行同步協進開發模式抑或是切割揀選。

是否採行同步協進開發模式抑或仍分段標準Release方 式。？精縮集中供應家數抑或採複式供應鏈（multi－

source）。 替代備補供應料（2^nd Source）同步認證抑或

決策成本間的抉擇？中央倉儲或 Shop Warehouse。

（廠線庫存）？客戶別管理或統一整合運作？廠內

1.產業特性： 產品的屬性；用料清表（BOM）之結構；在市場上的 KSF（成功關鍵因素）；用料（BOM）複雜繁瑣，且供應鏈層次深邃，

幾乎涵括所有 IT、電子、機械產業，且關鍵性零組件之最上游產業幾

為 NB 同業中較後期進入華東地區設廠者。基於上述背景條件，故 A 公司此次採行之採購供應策略為：運用近年來華東地區已漸成型之 NB 供應聚落，於其中揀選開發具競爭實力之供應商，重新建置供應鏈，

一方面利用此過程培訓其資材採購成員之經驗能力，另一方面利用有 經 驗 之 供 應 商 強 化 其 在 成 本 價 格 上 之 競 爭 力 與 工 程 設 計 上 的 Benchmark 能力的取得，以增進其在 NB 產業上原殞落之競爭優勢地 位。

7.4 採購供應鏈移轉重整的成功關鍵因素

企業採購供應鏈的移轉是否順利，影響整個企業西進大陸設廠是

1.目標與策略：

中國大陸？所欲追求者為何？而為達此目標，所

2.

廠，如同戰時派遣部隊長征，組織結構 否成功，也影響企業在產業中的競爭能力，甚至生存機會。而此作業 之關鍵成功因素（KSF）分析如下：

企業為何要西進

採型之企業經營策略與營運計畫為何？主要目標必須非常清晰明 確而且單一，經營策略之方向與營運計畫之主要活動均不宜輕易 調度，如此才能在組之內外產生聚焦效益，而能有效地整合資源 與行動方案的相同性，同步性的達成。

組織結構與團隊成員：

西進中國大陸（海外）設

需先規劃的明確嚴謹，駐外單位內部部門間以及與台灣母公司整 體，對應之同功能部門間的權責劃分，報告與回應系統，協調作 業模式決策與控制作業流程，必須定義清楚，職責明確。任一作 業均有職責擔當者(OWNER)與主從清晰的定位。派駐人員均應審 選能力較強與較適合者，應盡量避免妥協抉擇，如此方能發揮最 佳組織戰力，及早建置完成。尤其應避免企業一軍坐鎮台灣本部 指揮監軍，二、三軍派赴駐在，但卻無臨場決策權，此往往為失

3.

理資訊系統與營運作業體系，在妥善規劃成一體化

4.

無落實執行，不足以成事。故因應供應鏈之重置，

運作系統：

整個企業之管

時，流程應一致。介面規格宜統一標準，無論商流、物流、資訊 流、金流的規劃均應由上往下一體規劃。尤其對過手流程的定義 更需明確清晰，權責分明。決策流必需明確快捷，如此方能發揮 有效分工，成功整合的效益。產銷協調與 MRP 之作業尤需一體整 合。市場行銷、生產管理、採購製造、財務會計、倉儲關務、法 務、資訊管理等部門均應因應企業西進中國大陸設廠，事先作妥 作業流程系統的規劃調整。甚至人資、總務部門也應事先調查規 劃調整原規章制度與作業模式，如：出差、派車、外宿、廠外加 班等支援性作業。

行動方案：

有策略規劃，

宜規劃妥各階段模式之行動方案，以及其推動進度監控方案。各 方案均應設定排程期限及權責歸屬，依排程逐步推動，並逐階段 進行檢討，調整修正。週、月、季、年之階段目標必須明確，也 應規劃有相對應之獎懲等支援性系統制度，如此才能期望在有限 時間內建置妥具競爭力且能符合企業未來經營策略方向的供應 鏈，並能將其有效地加以整合，協助企業達成其經營成長之目標。

八、 結論與建議

.1 由「本」出發

商業的本質來自於藉由買賣來平衡供需雙方的差異，而此買賣就

.2 因「勢」造「市」與因「市」造「勢」

由於在需求方面擁有差異，造成「市場」的存在；因市場需求的 存在，

.3 西進中國大陸之機會

中國大陸自八Ο年代開放以來，因其擁有最豐沛的生產資源 –

是一項交易，成立於雙方對於所交換的商品有著等同價值的認可之 上，如此的貨物與金錢的交換活動構成商業，故商業講究的是「流通」。 經濟的繁榮與否，在於商業活動是否活絡，而商業的活絡與否，端視 於其「流通」是否頻繁且量是否夠大。故以作成生意(enable business) 的基點在於其是否能「促進流通」。流通量越大，則市場越大，流通量 越頻仍，則市場的活性越大。

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而造成自供應方流通自需求方的驅策功能-「勢」（此為市場擁有 差異所造成的「位能」），是一種「拉力」，此為因「勢」造「市」。而 另一方面，因市場活動的活絡，商業環境強大的競爭壓力，會迫使供 應方不斷的去改變供應條件與能力，降低成本或增益價值。此種交換 價值上的改變又會造成更多的需求，更活絡商業。也就是因供給方在 強大競爭壓力下開始之商業活動（市）-競爭動能，進而刺激企圖擁有 的慾望，而拉大擁有的差異-「勢」，差異「位能」而產生更大的市場需 求，此即為因「市」造「勢」。最明顯的即為壓低成本，刺激消費。

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人力、土地、材料等，故擁有可供給最具競爭力成本的條件。因此可 再短短十數年間發展成為「世界工廠」，成為全球最大供應的「賣家」。

但另一方面，因其擁有最大眾的消費市場，加以人多、水平差異大、

家均在這塊土地上，這個經濟體上。故可預見的這個經濟體的商業活 動，無論是此經濟體內部或是此經濟體與其他經濟體之間，會迅速的 增溫，也就是說經濟會快速的成長（事實上，今日已經驗證了此點）。

家均在這塊土地上，這個經濟體上。故可預見的這個經濟體的商業活 動，無論是此經濟體內部或是此經濟體與其他經濟體之間，會迅速的 增溫，也就是說經濟會快速的成長（事實上，今日已經驗證了此點）。