台商西進中國大陸建廠原資材供應鏈所面臨的挑戰 26

當一企業決定進入中國大陸設廠時，企業自身即在商流、物流、

金流、情流、人流等各方面均產生相當劇烈的變動，使其面對著市場 競爭、營運作業、稅務規劃、資金操作、法律保障，甚至人身安全等 各方面程度不一的經營風險，需要去規劃管理。而其中在整個供應鏈 的運作上更是面臨著更大的改變與挑戰。若其仍維持運用著原已在台 建構的供應模式時，會面臨到下列諸方面的問題挑戰：

1.「基本面」的不同：

(1)市場：市場規模較台灣大上數十倍甚至百倍。而此大小並非照 原樣乘數放大即可經營。

市場複雜性 － 層次遠較台灣為多（不整齊），某些市 場非常深化，某些又極簡單。

市場完整性 － 產業體系常不完整，某些供應鏈結會突 然斷裂，需仰賴外部供應。

市場規則性 － 無論著眼於外銷或內購，其市場的運作 機制與習慣有相當大的差異。

(2)產能：外移設廠後產能往往放大成數十倍甚至百倍。原有供應 體系是否能充分供應，並熟悉掌握如此大產能的運作方 式。因產能大故企業缺料斷線的風險相對倍數增高甚至 有時成為無法彌補承擔的重大損失。

(3)成本：因諸多生產要素的顯性成本相對為低，如：土地、勞力、

資金、原料等，故被期望著能有巨幅的成本降低貢獻。

但經營面的隱性成本卻相對提高，如間接管理成本 (overhead)、 營運產銷成本(logistic)、品質成本、風險成 本，原供應體系往往無法也不願負擔配合希望目標降

2.「環境面」的不同：

(1)生產資源：

在台灣許多生產資源可就地取材，就地供應，甚至無須去煩惱 其上游的供應鏈自何而來？如何運作？「只要一通電話」，當日 即可取得。然而在中國大陸有相當大的落差，此部分包括著原

（胚）材料、輔助物料、機器設備、維修零配件、工具、測試 實驗室、以及操作技術人員。而且某些生產機器設備係配合某 些原（胚）料特性而設計的，或是某些工法係為特別發揮某類 原材料的特點而開發的，而這些規格可能均已國際化、標準化，

但在中國市場產業中卻很難找到符合此規格的相關元件。

(2)基礎設施(上下游產業協力條件)：

因法規、市場、政府制度與社會的不同，往往過去在台灣熟悉，

甚至已成不成文默契行規的運作條款，如交貨、不良品退換、

付款期票、模具保管、借撥料，客供料、spare parts、服務保證 期等均有相當大的差異性，而造成原來之運作模式無法以原本 的模式完全移植套用。

3.「執行面」的不同：

(1)工程、技術與管理面能力的落差：

工程環境、技術能力與管理結構上的差異造成供料的品質相對 不穩定。解決問題的時效性與防止再發生的效果不佳，流程與 SOP、SIP 必須重新檢討修正。

(2)運籌管理流程與途徑的不同：

海關關務法規機制、工商管理機關、稅務規定、金融機關作業，

甚至交通執法規定等方面的差異造成整個物流供應體系的獨 特性。無論在所走的通路途徑、時效性、文件與手續的複雜度 以及流程的規劃方面均與台灣操作模式有相當大的差異，原有 的供應體系不見得熟悉或可操作此種新模式的要求。

(3)財務操作面的顧慮：

中國雖已加入 WTO，但迄今外匯尚受嚴格管控，資金仍無法 自由流通。因此許多公司為了財務的操作，往往設有第三地的 操作公司。為配合此種結構，文件資訊流與金流就必須配合做 調整變化。因此間接也影響了資材物流供應鏈的結構與營運作 業模式。但此需要買賣雙方的相互搭配，原在台之供應體系是 否可以或是有能力配合此種模式也是一大挑戰。

5.2 移轉原供應體系與開發新供應體系間的矛盾選擇

當企業西進中國大陸設廠，規劃籌建其資材供應體系時，即面臨 移轉原有在台供應廠商為主，形成整個供應鏈的移植模式（移植模式 A

－ 自備糧草型）或是採行就現在當地已就位的供應廠商中進行遴選開 發，形成新的供應聚落網路模式（就地開發模式 B－ 就地徵糧型），

兩者之間的抉擇困難。現就此兩種模式的有利因素與不利因素進行分 析：

1. 移植模式 A － 自備糧草型

(1) 有利因素：

a. 原供應廠商對領導企業之規格要求品質規範已相當熟悉，調 適期可縮短到最低而取得一致性的供應品質，並可分擔移植 期的品質風險與學習成本。

b. 因為現有合作關係的擴展，配合程度與意願最高，尤其涉及 機器設備，生產用模具，與工法的移轉時，較不會有所保留，

順利機率高，Tunning 期相對縮短。

c. 較符合過去台灣的協力聚落供應網絡的家族式事業伙伴的默 契、情感文化、支持承諾度高、對物流交貨條款與金流付款 條款的可商議空間大。

d. 有過去的配合協力經驗，協力程度深，如：代為設計、繪圖、

對新產品開發配合以及對市場變化的因應反應能力較佳。

(2) 不利因素：

a. 因配合已久，對成本結構與領導廠之交貨要求作業習慣已充 分熟悉掌握，且因移植時有移轉成本之增加，故對成本降低 要求之承諾相對困難，成本降低空間較小。

b. 因同領導廠對新設廠地區的環境與運作法規同樣陌生，摸索 熟悉期長，學習成本高，無法對領導廠提供對其上游供應鏈 運作熟稔之協助，造成整體供應鏈運作不順，甚至需領導廠 再派員介入協助解決，反成其營運包袱。

c. 因配合領導廠移植設廠，取得其長期訂單之承諾，若己身無 法於短期內克服困難迅速成熟，會於此環節成為整體供應鏈 上的弱點反而拖累領導企業的成長，形成其經營成長上的包 袱障礙。

d. 因在台灣均屬中小企業體質，是否有能力因應領導企業大規 模的產能成長需求。在資金面、人才面、管理體制結構面，

均會面臨相當大的困難。尤其當領導企業在台灣仍維持有某 種程度的規模運作時，需配合於兩面戰線的支持，會是相當 大的挑戰。

2. 就地開發模式 B －就地徵糧型

(1) 有利因素：

a. 基本上已去當地設廠仍存活之廠商其經濟運作能力已經歷學 習痛苦期。所以，其相對的領導企業之建置成本即較低，且 可利用分享前輩經驗，少付許多試誤成本。

b. 既已經設廠，已形成破釜沈舟之局。為求滿足產能分攤固定 成本，配合接單意願極高，並且也熟悉當地運作模式，掌握 降低成本關鍵。故對領導企業而言，長期成本降減貢獻較大，

成本競爭優勢有所助益。且因無感情包袱，彈性相對較大。

c. 先期進入之協力廠可能係配合同業競爭者設廠移植之供應 鏈，相當熟悉瞭解競爭同業之強弱點，一旦合作可搭便車，

充分利用其長處，或可策略性針對競爭者之弱點進行部署攻 擊，強化自己企業的市場競爭力。

(2) 不利因素：

a. 因過去無合作經驗，對領導廠之規格要求、品質規範、作業 習性等，均為相對陌生。品質風險成本高、意外成本發生機 率高，需領導企業派駐大量的品管、工程、運輸與管理人員 進行溝通協調輔導。

b. 彼此不熟悉交易信用度尚待建立。交易條款，付款條件，交 運模式等之議定於初期較難爭取得到對領導企業較有利之條 件，相對地營運負擔較重。

c. 無搭配開發經驗，領導企業內部人員，如：R&D、工程、品 保、PMC，甚至採購，反彈大、排斥性高、接納度低，因此 初期導入困難度與門檻都相當高。往往微小作業性問題會被 放大成企業能力體質結構性缺陷，需耗掉領導企業高層有經 驗之跨部門經理人的資源去強力推動導入。

d. 會破壞損傷領導企業原在台之供應廠商關係，對延續性舊機 種之移植生產配合性降低，移轉生產困難度加倍增高，整體 對仍在台運作之功能單位，如，R&D、樣本、業務報價、售 後服務、維修等的支持性大幅降低，造成營運問題。

整體綜觀之，因協力供應聚落尚未完整形成，除了該地區之先鋒 進入的領導企業別無選擇（因協力供應聚落尚未完整形成），勢必採用 模式 A 帶領整個供應鏈移植外，後續進入之企業均可就其企業本身擁 有的條件、產業特性、擬採行之策略定位等，就模式 A、B 做一最佳 抉擇，或者以時間階反差做一複合性的（先期模式-A，後期模式-B）

自我資材協力體系的建置方案規劃。

六、 個案研究 – A 公司（NB 產業）量產基地西進蘇州設廠經驗