台灣產業西移轉進中國隻供應鏈重置策略研究

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國立交通大學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

台灣產業西移轉進中國之供應鏈重置策略研究

以筆記型電腦企業 A 公司為例

The Strategy of Supply Chain Transfer to China

from Taiwan IT-NB Industry

A Case Study of “A Company” in NB industry

研究生：鄧俊良

指導教授：楊千教授

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授權書

(博碩士論文) 本授權書所授權之論文為本人在國立交通大學(學院)＿高階主管管理學程碩士班＿＿＿＿＿＿＿組＿＿＿＿學年度第＿＿學期取得＿碩＿士學位之論文。論文名稱：台灣產業西移轉進中國之供應鏈重置策略研究＿＿＿＿ 1. □同意 □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利的附件之一，請將全文資料延後兩年後再公開。(請註明文號: ) 2. □同意 □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名：楊千教授研究生簽名：學號：8961541 （親筆正楷）（務必填寫）日期：民國 93 年 6 月 11 日一、本授權書請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。二、授權第一項者，所繳的論文本將由註冊組彙總寄交國科會科學技術資料中心。三、本授權書已於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會（現為經濟部智慧財產局）修正定稿。

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台灣產業西移轉進中國之供應鏈重置策略研究

以筆記型電腦企業 A 公司為例

The Strategy of Supply Chain Transfer to China from Taiwan IT-NB Industry

A Case Study of “A Company” in NB industry

研究生：鄧俊良 Student：Robert Deng (Chun-Lian Teng)

指導教授：楊千教授 Advisor: Professor Chyan Yang

國立交通大學高階主管管理學程碩士班

碩士論文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master

of

Business Administration

June 2004

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

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國立交通大學

論文口試委員會審定書

本校

高階主管管理學程碩士班

鄧俊良

君

所提論文: 台灣產業西移轉進中國之供應鏈重置策略研究以筆記型電腦 A 公司為例合於碩士資格水準、業經本委員會評審認可。口試委員：指導教授：學程主任：教授

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台灣產業西移轉進大陸之供應鏈重置策略研究以筆記型電腦 A 公司為例學生：鄧俊良指導教授：楊千教授國立交通大學高階主管管理學程碩士班摘要八Ο年代中國大陸執行改革開放政策，為工業先進國家提供了廣大市場以及高競爭力的生產條件，以致於全球企業蜂擁而入中國經商或設廠。台灣企業因應客戶與市場要求和強化競爭能力的雙重因素考量，也積極進入中國大陸設廠生產。雖然台灣於全球 IT 產業具有舉足輕重之地位(全球所使用的筆記型電腦，每 10 台中有 7 台產自台商)，然而過去台灣 IT 產業引以為傲的彈性、快速反應、且具成本效應的供應鏈管理是否能在中國大陸繼續有效運作，成了許多台灣企業在遷移時的最大困難與挑戰。本論文首先以藉由文獻分析彙整與專家訪談的方式，探討全球供應鏈管理對產業策略選擇之影響，並以 IT 產業中最大的平台產品－筆記型電腦產業中之Ａ公司為研究對象，探討在將其主要生產基地西移到中國華東蘇州地區時，規劃移轉建置整個資材供應鏈，所遭遇的挑戰與困難作為個案進行分析與檢討。其中最主要的研究方向，即在探討不同的供應鏈建置模式決策：(1)「保守型」－中衛體系供應鏈之移殖轉移，與 (2)「開放型」－由已成型之供應聚落中，重新開發建置供應網路。本研究結果顯示，早期台商西進中國市場初期，因協力供應聚落尚未完整形成，先鋒進入的領導企業勢必採用「保守型」模式帶領整個供應鏈移植；但後續進入之企業則可就其企業本身擁有的條件、產業、策略，就「保守型」模式與「開放型」模式做一最佳抉擇。繼行者可採行先以「擴散」方式打破原供應鏈，在華東、華南地區重新建置其供應網絡。新供應體系建置過程中，不斷的「聚焦」，揀選出能配合企業的經營目標與策略伙伴，建立策略伙伴的核心競爭力，是完善新供應體系有效方式。

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The Strategy of Supply Chain Transfer to China from Taiwan IT-NB Industry

A Case Study of “A Company” in NB industry

student：Robert Deng (Chun-Lin Teng) Advosior：Professor Chyan Yang

Master Program of Management for Executives National Chiao Tung University

ABSTRACT

In 1980’s, the economic reform policy in China results in huge consuming market and highly competitive manufacturing strength for the developed industrial countries. Consequently, many worldwide companies develop their business and establish factories in China. Taiwan’s IT companies comply with the international transition and become very aggressive to establish their manufacturing factories in China. In the past, flexibility, quick response, and low cost are the successful factors of IT industry model in Taiwan. Although Taiwan IT industry is at the leading edge of the world, the supply chain management has encountered with new challenges and impacts while transferring from Taiwan to China.

The research is to investigate the transfer strategy of supply chain management from Taiwan to China by means of the case study on a computer notebook manufacturing company in Taiwan. Through the literature analysis and practician interview, we can categorize the transfer model to be two types: (1) conservative model- re-construct a center and satellite system, (2) open model- utilize and develop the existing suppliers in China.

The results indicate that the pioneering companies moving to China adopt the conservative model by re-constructing new supply chain system

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the alternative of deciding the conservative model or the open model depending on the commercial environment and the company strategy. Due to the late coming companies having more suppliers, they are able to decide new strategic partners to enhance the competition in the worldwide market.

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致謝非常感謝交通大學高階主管管理學程碩士班（ＥＭＢＡ）的師長們，由於他們的善誘引導，得以更強化，而能給予學生在面臨職場變化，企業經營更上一階－全球化的競爭挑戰時能有更好的準備。交通大學經營管理研究所的楊千老師是學生要衷心致上感謝的對象，沒有楊老師不斷的啟發與鼓勵的催生，此篇論文無法誕生。而對資管所的蘇宜芬小姐和她的家人更是銘心感激，在學習理論架構與資料的收集整理上給了我許多的協助與建議。此外，也謝謝廣達、仁寶、偉創、華碩、英業達、華宇、志合、藍天等ＮＢ業界的前輩好友以及上海、蘇州、崑山、吳江、東莞、深圳等地的台商朋友們的實例經驗與觀點心得的分享。此篇論文獻給我妻－陳玲以及我的家人們，謝謝你們！

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目

錄

中文提要 ……… i 英文提要 ……… ii 誌謝 ……… iv 目錄 ……… v 表目錄 ……… vii 圖目錄 ……… viii 一、緒論……… 1 1.1 研究背景與動機……… 1 1.2 研究目的……… 3 1.3 研究範圍……… 4 1.4 研究方法……… 4 1.5 研究步驟……… 5 1.6 研究限制……… 6 二、文獻探討……… 7 2.1 供應鏈管理之相關研究……… 7 三、筆記型電腦產業的發展背景………13 3.1 後 PC 時代中的筆記型電腦產業………13 3.2 可攜型、個人化商品與視訊世代………14 3.3 筆記型電腦產業的特質………15 3.4 筆記型電腦產業的發展趨勢………16 四、台灣資訊廠商資材管理的發展背景………18 4.1 資材管理的發展………18 4.2 台灣產業協力聚落的特質–新莊、中和與三重埔… 21 4.3 台灣資訊廠商外移擴廠與協力廠商體系的建置模式………23 4.4 台灣資材協力體系的發展歷程………24 五、台商西進策略的機會與挑戰………26 5.1 台商西進中國大陸建廠原資材供應鏈所面臨的挑戰 26 5.2 移轉原供應體系與開發新供應體系間的矛盾選擇…28 六、個案研究–A 公司（NB 產業）量產基地西進蘇州設廠經驗………31 6.1 A 公司設立成長到西進設廠之歷程………31 6.2 企業移轉主要生產基地作業中的挑戰以 A 公司移轉經驗為例………32 6.3 資材供應鏈移轉的四進程………34

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6.4 資材供應鏈移轉與重置之策略考量………36 6.5 資材供應鏈移轉的操作模式………37 6.6 資材供應鏈移轉之問題與困難………38 七、研究結果………40 7.1 A 公司採購供應鏈移轉重整之檢討與待改善點……40 7.2 採購供應的策略………43 7.3 採購供應鏈策略決策時之考量………44 7.4 採購供應鏈移轉重整的成功關鍵因素………46 八、結論與建議………48 8.1 由「本」出發………48 8.2 因「勢」造「市」與因「市」造「勢」………48 8.3 西進中國大陸之機會………48 8.4 對西進中國大陸之提醒………49 8.5 對台商供應鏈的移轉與重整之建議-「擴散」與「聚焦」 ………49 8.6 以 A 公司西進大陸的發展經驗，給台灣企業經營策略的建議………50 參考文獻 ………51

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表目錄

表 1 我國資訊硬體產品在中國大陸的生產比重………… 2 表 2 本研究之研究範圍……… 4 表 3 全球 NB 與 PC 年間產量圖與台灣資訊硬體產業發展及外移大陸概況………17 表 4 中衛合作體系登錄現況表………19 表 5 台灣資材供應鏈體系發展歷程………25 表 6 A 公司設立成長到西進設廠之歷………31 表 7 A 公司移轉資材供應鏈進程模式………37

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圖目錄

圖 1 我國主要資訊電子產業全球佔有率分析……… 2 圖 2 本研究之研究步驟……… 5 圖 3 整合式的供應鏈模式……… 8 圖 4 NB 廠商在中國大陸設廠佈局圖……… 14 圖 5 2003 年中國大陸 PC 廠商生產基地佈局……… 24 圖 6 資材供應鏈移轉四進程………. 35

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一、緒論 1.1 研究背景與動機台灣的產業由於具有中華人民勤奮努力的血脈基因，再加上島國經濟注重對外鏈結，高度競爭的特性，一直擁有著和世界經濟環境高度互動的彈性與不斷面對克服挑戰的韌性。由早期日據、光復初期的農產業到五、六Ο年代的成衣、製鞋，七Ο年代的石化、電子加工、家電均和美、日等大經濟體有著強而緊密的互動關係。而到了八Ο年代的電腦資訊產業、九Ο年代的半導體產業，更因屬於快速變遷且非連續性變化的 IT 產業，更需要形成一強而緊密結合的供應鏈以為應對。而台灣的產業模式也自早期的家庭代工組裝開始發展，到加工出口區裝配線方式代工、再到八Ο年代新竹科學園區的設立而形成專業委託代工(OEM)，甚至到委託設計代工-通路貼牌生產(ODM)、自我品牌開發生產(OBM)的模式。此外，規模也自一地一廠擴展到全球佈局多基地生產、全球端末組配交貨的全球運籌供貨的模式。產業發展至此已形成為各品牌集團間供應鏈對應供應鏈的市場反應能力及優劣的競爭。至今已成為全世界資訊硬體產品主要系統組裝的製造廠商（詳圖 1）。其中許多產品佔全球產量一半以上，甚至超過九成。而適逢此時，八Ο年代後期蘇聯共產集團瓦解，冷戰結束。中國大陸也被迫對外開放，同時對其政經制度做了修正，此一短瞬間對整個西方產業提供了廣大市場，以及豐富的生產資源，以致於全球企業蜂擁而入中國經商或設廠。而居於全球 IT 產業中舉足輕重之供應地位之台灣產業，也不得不於因應客戶與市場要求和強化深耕自我競爭能力的雙重誘因下進入中國大陸設廠生產。同時隨著「全球化」趨勢的日趨熾盛與新中國興起成為全球經濟運作中最重要的一個因素，因此台商全球化佈局與兩岸產業分工愈形重要（詳表 1）。並且電子資訊產業關聯度高、策略地位重要，對台灣產業分工佈局與產業升級互動，極具經濟影響力。過去台商賴以快速成長並攫取到全球競爭優勢的供應鏈體系，具彈性、能迅速因應市場變化靈活切換，以及低成本之設計製造優勢，此時被迫需加以移轉、重組與整合，以期望能在更大的生產製造基地-中國，發揮更具經濟規模的產量與迅速彈性的整合優勢。

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我國主要資訊電子產業全球佔有率分析圖 1 我國主要資訊電子產業全球佔有率分析資料來源：資策會 MIC 表 1 我國資訊硬體產品在中國大陸的生產比重 2000 2001 2002 2003(F) 筆記型電腦 6.7% (0%) 11.5% (52%) 35.0%(30.0%) 79.0%(73.3%) 桌上型電腦 84.0% (45%) 86.0%(48.0%) 89.45(55.3%) 94.0%(58.5%) 主機板 48.0% (45%) 55.1%(52.8%) 61.2%(60.4%) 68.6%(65.2%) 伺服器 45.0% (9%) 49.0%(16.0%) 54.8%(19.2%) 59.6%(21.3%) LCD 監視器 3.0% (1%) 32.8%(28.4%) 78.3%(69.5%) 91.3%(89.4%) CDT 監視器 92.0% (58%) 97.9%(66.3%) 96.8%(71.2%) 97.2%(75.3%) 光碟機 86.0% (78%) 93.9%(91.2%) 95.0%(93.1%) 96.0%(94.2%) 數位相機 58% (44%) 60.0%(54.0%) 63.9%(55.9%) 69.7%(61.0%) 註：括號內為中國大陸生產比例資料來源：資策會 MIC(2003/1)及本研究整理

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然而，當中國大陸迅速崛起成為全世界的製造工廠時，台商無論是為了積極爭取成長的市場機會，主動的進入中國大陸設廠佈局；抑或消極的因應客戶需求，以保有低成本的競爭優勢，許多台商被動地進入中國大陸設廠生產。在此移轉過程中，許多台商所面臨的問題與挑戰，往往超乎預期，或多或少均面臨一些原本在台灣經營不曾遭遇的問題與困難。其中除了投資經營與內部控管上的問題外，尤其在資訊科技消費品的 OEM/ODM 生產製造代工已進入所謂的「微利時代」，企業的全球運籌管理能力已成為競爭成敗的重要關鍵。台商在整個供應鏈的移轉、重組與整合更面臨著極大的挑戰。因此，本研究將探討當台商西進中國大陸設廠時，如何規劃並進行供應鏈的移轉與重整，所採行的策略為何？進行的過程中又面臨哪些問題與困難？最後如何因應？學生多年在採購資材體系的實務經驗與逾十年在台灣、中國兩地奔波穿梭的觀念所得，更有著許多在資訊電腦產業的先輩同儕分享的經驗心得，因此本研究擬以個案 A 公司的移轉經驗做深入探討，期望能拋磚引玉帶領出同業先進的寶貴經驗與心得建議，而能對剛開始邁入全球化經營的台灣產業有所助益與貢獻。 1.2 研究目的本研究之研究目的包括下列三點： 1. 筆記型電腦產業台商西進策略的機會與挑戰。 2. 供應鏈資材體系移轉的選擇與優劣勢比較。 3. 筆記型電腦產業之西進策略及未來走向，提出策略建議，以符合產業發展需求。

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1.3 研究範圍主要研究之研究範圍如下（表 2）：表 2 本研究之研究範圍界定構面本研究範圍 1.理論基礎本研究乃經由深入訪談台灣相關電子資訊產業之高階經理人員，以瞭解產業西進中國大陸所遭逢之問題與挑戰，從而建立本研究的基礎資料。 2.研究類型文獻探討，個案研究，以深入訪談來進行探索性研究。 3.探討重點產業西進策略之譏會與挑戰。 4.實證範圍筆記型電腦產業。 5.資料來源深入訪談，個案公司檔案文件，刊物，文獻等相關次級資料。 1.4 研究方法本研究為一探索性研究，目的在瞭解目前筆記型電腦產業在西進中國大陸過程中，供應鏈移轉所面臨之機會與挑戰。本研究之研究方法以定性為主，主要以個案深入研究，並蒐集相關的文獻、資料的判讀與專家意見之彙整。本研究的研究步驟主要可分為四大階段，首先收集大量的次級資料及文獻，從中了解研究主題的背景。接著針對相關文獻中各項定性、和定量的資料加以分析整理，建立本研究的研究架構。依據此研究架構，進行產業發展分析、產業供應鏈移轉的方案選擇，與產業供應鏈移轉過程中所面臨的困難與挑戰。最後將各項分析的資料並進行競爭策略分析，找出應發展之具體可行的政策工具，得出最後結論並提出本研究的建議。

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1.5 研究步驟蒐集相關文獻與研究報告確定研究架構與研究目的資料範圍與蒐集實證個案企業（筆記型電腦產業專家訪談）進行產業及市場分析與探討訪談樣本與資料收集訪談設計調查資料比較、分析、歸納研究主題與內容進一步釐清結論與建議圖 2 本研究之研究步驟

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1.6 研究限制雖然本研究在研究過程中以嚴謹的態度來處理分析所獲得的資料，但囿於時間之有限，本研究仍有若干限制，往後宜加以克服，期使本研究的內容與結果能更加縝密。主要的研究限制有下列幾點： 1. 管理學域上對「供應鏈移轉模式」的研究甚少，且僅止於探索性層次，並未發現有完整的理論模式可以依循。 2. 本研究所要蒐集的資料涵蓋層面廣，蒐集過程中不免有所遺漏，使本研究之結論或有偏頗。 3. 限於時間，本研究未能一一針對已西進中國大陸之台商與外商做訪談或問卷調查，期望在未來能有更全面性與更深入的調查，將能提供台商，甚至政府有關當局訂定策略時更有效的參考資訊。

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二、文獻探討 2.1 供應鏈管理之相關研究台灣在過去二十年來靠著 OEM 與 ODM 的專業生產技術，成為全球第三大資訊硬體生產國[1]。主機板產業全球佔有率達 95%，筆記型電腦達 64.6%。此外台灣在半導體產業、IC Design 產業亦僅次於美國，排名世界第二[2]。主要台灣業者在供應鏈管理上的生產彈性、交期與成本控制的應變力上有獨到之處。因此，在探討台商西進中國大陸過程中供應鏈移轉之重整與挑戰及策略的選擇之前，首先應先探討供應鏈管理在產業營運中所扮演的角色與其重要性。供應鏈管理最早由 Houlihna[3]所提出，是指供應鏈上的成員在產品、服務或資訊在訂單產生、訂單處理、及訂單分配間的協調管理。所謂供應鏈管理是以組成通路之所有成員的利益為依歸，透過成員間共同管理及一致性的規劃，在滿足通路顧客服務水準的目標下，是現有資源獲得最充分的運用。Ellarm[4]認為供應鏈管理是處理從供應商至最終消費使用者之物料規劃及管制之整合方法，以組成通路所有成員之利益為依歸，透過成員間共同管理及規劃的一致性，在滿足通路之顧客服務水準下，使現有資源、產能獲得最充分的運用。實際上，該物料的流通過程，常以「網路」結構出現。一般我們視供應鏈網路是由供應商，製造商，經銷商，零售商及顧客所組成（詳圖 3）。以作業層級而言，此網路支援三種形式的作業流程，這些作業流程必須謹慎的規劃並且密切協調合作： 1. 物流：代表產品從供應商到客戶的實體流向以及反向流程的產品退回、服務及回收。物流應用範圍包括當地組裝及發貨倉庫的應用、共配體系運作的運輸管理、配送資訊回饋及整合的應用、通關程序的應用。當地組裝及發貨倉庫的應用指的是協助企業針對供應鏈網路進行規劃及設計，並進行最佳化。企業在此一複雜的最佳化技術下，企業可以在時間、位置、顧客、成本等多層次的限制下，

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達到最佳化平衡。共配體系運作的應用是指無論製造商、經銷商、零售商或是其他服務提供者，能夠藉由整體配銷規劃與執行來降低配銷的成本以及縮短訂單的交貨時間。整合式供應鏈模式金流 / 資訊流 / 物流供應商Æ製造商Æ經銷商Æ顧客流程組織技術圖 3 整合式的供應鏈模式 2. 資訊流：代表訂單傳送，訂單追蹤及實體流向的協調。資訊流的基本概念是從企業對企業及企業對內部的商業流程所演化而來的，從上游對供應商的採購庫存計畫，企業內部的生產排程、物料規劃、研發管理到下游顧客的需求管理、及時接單報價管理、補貨服務規劃等等。生產排程、物料規劃、採購庫存計畫、及研發管理是以企業內部商業流程為主，生產排程是以有限的資源來達到資源利用率最佳化的目的，物料規劃能夠針對重要物料規劃決策進行最佳化，並動態的替代與配置有限的物料，如此可降低物料成本與降低循環時間。採購庫存計畫是藉由採購計畫決策的最佳化，動態的降低採購與辦理成本。此外經由及時的供應商連接，快速的了解排程計畫，符合供應商到貨需求之規劃，同時又能夠兼顧最低庫存的目標。研發管理是上游供應商、企業內部或下游顧客可以同時接受到最新的研發資

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訊，並因應改變修改產品，達到降低新產品上市的前置時間。需求管理、及時接單報價管理、補貨服務規劃是以企業對下游顧客商業流程為主，需求管理相當於一種預警系統，協助企業預測未來下游顧客的需求量，並且警示可能發生的供應鏈問題。及時接單報價管理可以針對客戶的詢價與要求，提供正確可靠具有及時性的答覆，同時可以在顧客下單後，立即配置適當的資訊來回應顧客的訂單。補貨服務規劃能夠協調供應流與各時程的存貨，以降低存貨投資及降低因服務顧客產生的後勤成本。 3.資金流：代表信用項目，付款時間表，及信託。應用範圍包括電子化的支付以及網上交易安全機制及認證機制。這個網路由三大支柱支撐，亦即整個供應鏈管理應包括三種能力，流程能力、技術能力、組織能力。 1.流程能力：重點在於能將數個與供應商、顧客相關且相互牽動的流程，包括銷售規劃、訂單處理、配送、採購、製造、存貨管理等活動，共同一致的歸納並整合。 2.組織能力：重點在於建立整個供應鏈成員間的伙伴關係與團隊工作氣氛、績效評量制度等。 3.技術能力：重點在於資訊的流通，包括流程與活動之間資訊的流動與交換，以及實體關係的網路。其中，技術與組織能力是分佈於供應鏈中各項日常運作當中，且遍及整個供應鏈。供應鏈設計不只關係著客戶端的規格，工廠的選擇，配銷技術，產品家族的分派，同時關係著產能開發的優先順序與內部聘僱，及其他網路上新加入伙伴的篩選。根據 Fine[5]所提出，他認為供應鏈的設計應該被認為是一環一環相扣的一種動態處理能力，而不僅只是協調組織。在現今新產品與新興配銷通路需求迅速發展的世界，此種動態的觀點更為重要。因此我們在探討供應鏈管理的同時，也應探討產品，處理程序，技術及組織與環境的變化速度。正如產品設計影響製造績效非常大，更好的供應鏈設計與應用在管理和調節供應鏈活動上將能獲得重要的報酬。這動態的觀點亦需以不同角度來審視供應鏈的設

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計。包含組織的供應鏈，功能的供應鏈，以及技術的供應鏈[5]: 1.企業思考的焦點必須從過去只專注於企業內部的流程改造，更進一步擴展到企業間流程的整合。 2.資訊科技扮演非常重要的角色，一方面透過資訊系統落實企業流程整合，另一方面資訊科技促成了企業間的合作。既可向上追蹤上游的供應商，又可向下追蹤到客戶，以瞭解在這供應鏈中誰提供關鍵的技術。 3.企業可藉由合夥關係來達成資訊及規模的分享，及揭示供應鏈上每個組織所創造出具有附加價值的活動，完成個別企業所無法達成的效益。此觀點說明供應鏈管理包含的範圍，除了技術和流程整合之外，必須重視組織能力，也就是營建和保持良好的合作關係。這樣的論點正好也與本研究所認為的供應鏈的三大支柱相符合。供應鏈協同，可說是前述三流的調節與協同。有效的供應鏈策略結合了營運上的彈性如 make-to-order (MTO) 或延遲的能力，通路的調校，如 vendor-managed inventories (VMI)，與透過資訊部署共同參與決策，如 collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR)。這些方法成就組織結構上的新形式，如流程導向 process orientation 及跨組織協同的新形式，如透過第三團體服務供應商或 contract manufacturers 的外包。這些轉變使得資訊交流與溝通更容易，促進供應鏈成員間的協同合作與鏈與鏈之間的透明度。技術的突破，特別是在資訊科技方面的突破，促成在全球化基礎下網路運作與顧客服務的效率大幅提昇。 Fine[5]認為在企業環境中，所有的優勢都只是暫時性的，不能迅速發展以超越對手，就會遠遠落後。從這個觀點來看，供應鏈的解決方案，在最好的情況下也只是暫時性的。換句話說，供應鏈管理是一種動態的挑戰，它需要一系列的解決方案以面對產業環境的迅速變遷。一個供應鏈解決方案的有效性取決於產業的脈動速度，它反映在該產業中產品，處理流程，技術與組織結構的變化率。資訊科技的蓬勃發展，人與人之間的距離已經不再遙不可及，溝通與交流的距離已經逐漸被新的資訊科技所取代，也導致「資源與競

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這多樣化，散佈的全球資源，來因應日益激烈的市場競爭與挑戰，以獲取企業生存與競爭的利基。Melin[8]認為企業國際化是「一個企業持續增加國際營運投入的過程」；Dornier et al. [9]認為企業之所以必須國際化，主要來自於以下兩個企業求生存的條件： 1. 全球的營運對於企業生存之重要性：藉由生產資源優勢來增加企業競爭，或積極開發外在市場將企業商品行銷到規模市場，克服區域市場的飽和，並抵禦全球激烈競爭的挑戰。 2. 多國籍企業擁有較高的獲利空間與成長空間：企業經營能放眼在全球的規模市場，將會為企業未來開拓一廣闊營運範疇與獲利成長的空間。企業應妥善應用散佈在世界各地的物料、人力資源、生產低成本與高附加價值的商品。相對於全球市場的競爭與資源全球化的潮流，基於潛在市場的需求與營運成本的評估，或是企業未來獲利的成長與考量；企業將營運的範疇與目標擴展出狹隘、飽和的區域市場，來做整體性、全球性的策略思考，與前瞻性的全球統籌與佈局。Dalton[10]認為國際化能夠為企業尋找新的企業合作伙伴，追求較便宜的資源供應與開發潛在的新興市場等，來協助企業再寄有的是常競爭中開拓出更具優勢的競爭策略與營運程序。Dornier et al.[9]也認為企業推行國際化的趨力還可能源自於下列兩個產業發展潮流：

1. 企業內部程序整合(the integration of internal function)：

企業營運的附加價值與企業間之交易必須倚靠部門間的”fragmentation”與資訊系統間整合一連串的相關程序，來彼此互動與串連合作，才能營造企業的營運競爭能力[11]。因此許多的大型企業利用企業資源規劃(ERP)等整合資訊系統來學習其他企業營運程序與架構，重新分配企業自身的營運資源，改善跨功能部門的整合作業。企業有了這類型的資訊基礎架構之後，才能夠進一步去做企業全球營運資源的整合，有效地管理散佈在全球競爭市場中的生產情形與交易活動[12]。 2. 供應鏈體系中不同成員間合作與營運的持續增加:台灣企業基於市

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場（內需市場小）或資源需求（島內資源不豐富）而必須積極地展開國際化的腳步。此過程中，因應中國大陸市場的開放，與全球企業爭相進入的影響下，再由於台灣人民與中國大陸同文同種之優勢，西進中國大陸，成為我們國際化的最佳選擇。然而不論是西進或是國際化的歷程充滿著需多的危機與不確定性，因此許多企業便嘗試透過合作方式，逐步跨入全球或西進的競爭市場中。由於台灣企業在全球競爭的價值鏈中所具備的大都是在生產製造方面的競爭優勢，因而成為許多世界級大廠代工合作的對象。然而在市場規模不足與生產資源的迫切需求下，台灣企業西進中國大陸更有助於國際化的推展，並成為刻不容緩之事。以台灣 IT、電子產業過去在生產與製造的競爭優勢下，藉由西進中國大陸市場，同時參與其他國際企業的供應鏈合作，更可加速企業國際化之腳步。提供許多國際合作的機會與提昇生產的經濟規模等[13]。台灣產業生產效益的提昇，彈性地製造與低廉的成本，所擁有的競爭優勢並不是國際上其他競爭者一蹴可幾的。然而在產業西進之時，如何有效移植供應鏈到新廠，以繼續保有過去的優勢外，更進一步創造未來國際化之更大優勢。然而，目前少有文獻探討台灣產業外移或西進過程中之供應鏈移轉成效。故本研究擬以此為研究目的，藉由筆記型電腦產業的西進個案做較深入的探討。

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三、筆記型電腦產業的發展背景 3.1 後 PC 時代中的筆記型電腦產業人類文明演進史上，往往因為生活上主要應用工具的改善，而造成了文明的突破，社會的變遷，以現代名詞而言，可謂之社會革命。自遠古時代的舊、新石器時代、陶器時代、青銅器時代、鐵器時代，以迄近代的工業革命、資訊時代。而筆記型電腦（NB）則為資訊時代中最關鍵性之領導產品 - 個人電腦中將躍居舞台主角的明星產品，同時又兼顧到資訊應用與無線網路兩大領域。然而在產業發展史上，我們可觀察到：當一個先進產品或稱為高科技產品，成為大多數人類生活所必需使用而成為消費品時，其市場價格即迅速滑落，而產量則呈現快速持續成長之趨勢。具基本功能之產品硬體本身不再具有合理利潤空間，反之，市場上所願支付為附著於此產品上的獨特風格與流行之個性表徵價值或內含之服務性功能價值。故當 1995 年網際網路開始發展，而使 PC 邁入成為人類商業活動、教育學習、居家生活與社會活動所必須使用到的一項工具時，PC 產業即已邁入後 PC 時代。桌上型個人電腦（Desk Top PC ，DTP PC）之接續產品之 NB 產業，自然免不了直接遭逢高產能需求、低價格競爭而無合理獲利空間之挑戰。在此產能與成本的雙重壓力之下，又適逢中國大陸此一新興市場的崛起，以及其半封閉市場之特性，使得全球之 PC-NB 產業蜂擁進入中國設廠佈局。而擔任逾六成以上的全球供應重任之台灣 NB 企業，也在其 OEM 客戶與己身的需求下，由 2001 年至 2003 年期間，開始全數進入中國大陸設廠組裝 NB。（如圖 4）

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台灣筆記型電腦產業兩岸運籌現況分析 圖 4 NB 廠商在中國大陸設廠佈局圖資料來源：資策會 MIC，2003 年 3 月 3.2 可攜型、個人化商品與視訊世代在台灣七、八Ο年代以後出生的新一代，因其時電視已經普遍，並成民生消費品。而其父母係屬歷經戰亂離散之不安全感而致拼命生產建設之高度經濟成長期中之生產工作者。故於其成長過程中，電視扮演重要的陪伴角色。是以這一代的年輕人，對視訊的理解與接收能力遠強過它種溝通能力。卡通、漫畫均為期間的流行表徵。而此世代人口千禧年代以後漸擔任起社會中堅份子，家庭消費決策者的角色。因此視訊世代（Video Age）漸漸替代音訊世代(Audio Age)，而和視訊有關的產品漸漸地成為產業賣場中的主要話題。如 Monitor、 Video CAM、LCD TV、 DVD、 projector、 DSC、影像電話、手機等。然而，NB 也是一項重要的視訊產品，它可以提供影像接收、傳輸、處理與顯示的功能。此年代出生之新一代之父母親的教育水準較高，且大多均為雙薪家庭，並為少胎化，經濟條件較佳。因而此一新一代往往有獨立的生長居住空間，但較少兄弟姊妹，也因此形成其長於人「機」關係而較

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不善於人「際」關係的特質。其特質往往有獨特思想之風格，但又因人類的群居本能而恐懼於孤獨寂寞，故此特質顯現在消費行為上即為追逐流行商品，但又希望能顯現其個人風格特色，特別是在對其隨身可攜型或可移動隨身型商品的選購上。而筆記型電腦原即為個人配備之 PC 產品，此趨勢自無線技術突破、寬頻普及、無線區域網路興起後更是明顯強烈。使得 NB 如同手機一樣成為視訊世代新人類隨身可攜又不可少的個人化商品。 3.3 筆記型電腦產業的特質筆記型電腦繼桌上型電腦漸取得資訊產業領導產品的地位。但此產品因有其特色，而使此產業的複雜度與困難度較其它產品的產業為高。其特性為： 1. 零組件多而複雜：一台 NB 的用料清表(BOM)，自早期的一千四、五百項到今日的七、八百項，為所有 IT 硬體產品中最多的，且其零組件之上游技術除 IC 半導體外，塑殼/鎂鋁合金加工、PCB、散熱模組、PANEL、 STORAGE、電磁干擾等，而每個零組件背後即代表一大產業，故其供應鏈複雜繁瑣，需同時掌控好幾個產業之技術發展與市場供需變化狀況。 2. 客供料多、規格組合複雜：因 NB 中許多模組零組件對功能規格及成本影響甚巨，如 CPU、 PANEL、 ODD、 HDD、 Memory RAM、Battery 等，故形成許多客供料或客指定料，而 OEM 之 SI (System Integration Assy) 業者往往被要求僅提供 Base Unit 或加上部分 Key Parts 或全部（即 Complete Set Assy）之多種生意模式，而此些 Key Parts 與 Base Units 之設計，用料又有搭配組合之議題，故其企業模式（Business Model）遠較其他資訊產品複雜且困難，經營上風險也較高，供應鏈的活性與配合彈性為其關鍵。 3. 最大產品平台，需提供系統解決方案（System Solution）: NB 不但 BOM 多而複雜，且因為 IT 領導產品資訊之 I/O，處理，儲存，顯示，均在其中，故其功能績效表現需依賴多方面技術（如

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機構組裝、熱流技術、電磁干擾、無線技術、能源管理、作業系統、驅動程式）等軟硬體上的表現，以及其間的系統整合技術能力。但因其已成為生活工具，故客戶多非專業使用者，故需有人性化介面，且提供系統解決方案。因此，其在整合設計、生產測試、維修服務方面，均存在很高的挑戰。而自設計以迄量產出貨的過程中，常呈現相對的不穩定、多變化性，甚至到量產前 BOM 尚無法確定已習為常見。 4. 追求輕薄短小與個性化，致標準化難達成：與 DT-PC 最大不同在於因 NB 屬可攜型商品，故盡其極致地追求輕量化、薄型化與小型化。故在相當有限的空間內置入能滿足消費者與設計所需要之零組件，又需克服散熱與電磁干擾問題。其技術之困難度相當高。再加以 NB 屬於可攜式個人化消費品，故其具有追求流行性但又需個性化之產品，是以 ID 設計往往係業者追求市場差異化的策略，因此相當難達成標準化，不似桌上型電腦能將主機板高度標準化，有助於降低成本與供應廠商之取代替換。 3.4 筆記型電腦產業的發展趨勢自 1986 年 Toshiba 發展出第一台商用型 NB 以來，在 PC 產品領域中，NB 將全面性的取代 DT-PC 為大家所推論的。然而早期因技術尚未成熟，成本居高不下，此效益並未如預期的發生，直至 1995 年後才漸普及，至 2000 年開始邁入高速成長期，尤以 2002，2003 近兩年來幾乎均以每年近兩成的成長率增長，而佔 PC 產品中的比例超過 25%，而台灣之 NB 產業也自 1995 年開始，持續地高度成長，至 2003 年更佔了超過 60%以上的全球供應量。（詳表 3）因 Wireless Internet 無線環境的日趨普及以及因技術成熟不斷地壓縮成本，成為 NB 與 DT-PC 價差日漸縮小的兩個主要因素。可期待 NB 全球市場的需求會不斷擴大，可支持 NB 產業延續數年的高成長期，而此間大部分會發生取代 DT PC 的效益。另外由技術的發展層面來看，短時間內尚看不出可取代其地位的新產品技術出現，故 NB 產業尚可持續地繁榮發展，但也正因其產品技術成熟，市場需求持續擴大，

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【表 3】全球 NB 與 PC 年間產量圖與台灣資訊硬體產業發展及外移大陸概況產品名稱 2002 產值 (百萬美元) 2002 產量 (千台/千片) 產量全球市佔率在大陸產量比率在大陸產值比率筆記型電腦 13,922 18,199 61.0% 40.0% 30.0% 電腦監視器 (Monitor) 10,190 61,164 53.4% 71.0% 69.0% 主機板 (Motherboard) 5,636 86,551 65.0% 61.6% 59.8% 光碟機 (CD/DVD/RW) 3,146 79,409 45.0% 94.2% 93.7% 數位相機(DSC) 1,003 8,753 38.6% 68.7% 68.0% 網路卡(NIC) 558.3 47,572 75.0% 61.6% 24.5% 集線器(Hub) 106.5 21,004 61.0% 76.1% 41.4% 桌上型電腦(Desktop PC) 6,933 24,740 23.4% 55.0% 22.1% 資料來源：資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫，2003 年 4 月不斷地在技術上改良，更進一步的降低成本。但可預期的是，如此又將會陷入另一惡性循環。另因 NB 屬攜帶型個人化產品，在大量客製化的趨勢下，其產品的發展會呈現兩極化現象。一般消費者所用其基本功能型的 NB，以價格取勝，另一則為創造流行顯現個性風格的 NB 以 ID 設計差異化取勝。在產業的發展方面，於 2003 年已完成轉進華東地區的台灣 NB 業者，將會持續深耕經營其在華東設置之供應鏈體系，以持續追求成本降減換取訂單量與市場佔有率的成長擴大，而將使華東地區成為全球最大的生產供應基地。而此也將刺激幫助中國本土 NB 業者的崛起與成長。未來將成為對台灣以 OEM 接單為主的 NB 企業最大威脅。

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四、台灣資訊廠商資材管理的發展背景 4.1 資材管理的發展自五Ο至八Ο年代，世界工業發展延續二次世界大戰期間的大規模經濟生產與標準化的模式，不斷的追求品質良率與生產效率的提升。此階段產業的最高指導原則，是以零件的標準化、流程的精細化、精密分工、一體規劃為資材體系作業的明顯特徵。因此標準作業程序（Standard Operation Procedure, SOP）、標準檢驗程序(SIP)為此後工業時代協力供應廠商評選的必要條件。資材體系作業的發展，則以及時供料系統(JIT)與物料需求規劃(MRP)作業為其極致巔峰。日本製造體系中，強而有效率的中心衛星工廠體系更為全球各國產業爭相學習引進模仿的典範。尤其在零件複雜眾多的汽車業、家電業與電子業為代表。各國企業無不以追求生產力的提升、品質良率的不斷精進改善為其職志。是以作業研究、工業工程、品管圈活動、統計品管等有助於改良製造工程，精進生產技術的學科與手法被大量的創制導入。而傳承建基於日本諸侯城邦式 - 「藩」形式的日本式管理，結合互為依存的中心衛星體制式的協力廠商供應鏈，更有助於此種上、下游的緊密結合與相輔相成，不斷精研深耕式的團隊，造就供應體系的發展。在世界產業舞台上，日本取得大量生產、壟斷、半封閉式的技術與資源的擁有、整體式的產銷供應體系與體系內情報資源共享的競爭優勢。台灣也不例外，自六Ο年代加工出口區成立後，替美、日等大廠進行勞力密集型的電子組裝加工開始，到中小企業的逐漸崛起，即學習日本導入中心衛星工廠體系的作法，並推動 QCC 活動。豐田式 JIT 生產管理系統並於八Ο年代結合美式的物料需求規劃系統（MRP），為台灣的組裝代工業奠定了良好的競爭基礎，更為八Ο年代開始的 PC 電腦產業紮下足以競爭世界舞台的資材運作模式。然而，當八Ο年代 PC 電腦產業逐漸蓬勃發展，甚至擴展成為全球成長最快、發展最迅速、變化也最劇烈的資訊硬體產業時，有一些和傳統中衛體系概念頗不一致的觀念活動開始萌發，並逐漸地在此快速

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採購管理運作中的「開發採購」（Sourcing）功能的日漸被重視與不斷地被強化。尤其，到九Ο年代後期，Internet 開始興起普及，產業開始由「PC 時代」轉入「後 PC 時代」，電子交易模式與平台的興起發展，更將此功能的關鍵重要性彰顯突出。其中最典型的即是在資訊硬體產業供應體系中的電子拍賣（e-Auction）或電子競標（e-Bidding）模式的普級應用。自後工業時代結構嚴謹的中心衛星體系，著重於上、下游緊密結合，共同開發精進生產製造、甚至管理技術的藩鎮型資材供應體系，逐漸蛻化轉變成為後 PC 時代以廣泛的全球化數位平台為基礎，著重於商業模式（Business Model）的契合、彈性與快速的應變移轉優勢競爭條件，揀選開發全方位自由型市場的資材供應模式，造成日本產業經濟成長受阻，歷經逾十年的泡沫經濟痛苦期。因而將執世界經濟盟主的角色拱手讓給美國產業。台灣產業雖說一直跟隨著日本的步伐發展，但因其人文產業環境的不同，造成其在資材供應體系上和日本的中衛體系不盡相同。尤以八Ο年代科學園區成立後成立的 IT 產業中的企業更具明顯差異。也就是此種不同，不但使台灣產業經濟免於和日本產業相同的命運，更在這一波日本經濟不景氣中，帶給了台灣產業，尤其 IT 電腦資訊業，更好的發展機會與優勢的競爭條件。以致於今日全球大多數的 IT 產品，台灣廠商佔了逾半數的供應量，甚至某些產品超過了九成。（詳表 4）表 4 中衛合作體系登錄現況表類別項目產業 登錄體系名稱 體系數廠家數 １汽車業裕隆、中華汽車、福特、三富、羽田、三陽、國瑞、國產、大億、全興、六和、開發、健生、瑞利、中華台亞、南陽、信通、和駿、信昌、統一工業、台惟、慶眾、堤維西、基益、和大 25 600 ２機車業光陽、偉士伯、台鈴、山葉、摩特動力、合騏、正鶴 7 130 ３自行車業巨大、太平洋(自)、旭光、美利達 4 67 中衛體系４航太工業寶一、台翔、華豐、全鋒、亞航、漢翔 6 60

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５機械業力山、遠東機械、台中精機、復盛、榮富、建德、福裕、台灣麗偉、墩豐、勝傑、益進、程泰、金剛、楊鐵、友嘉、富強鑫、全鋒、金豐、誠岱、高鋒、達立、鳳記、寶橋 23 247 ６縫紉機業勝家、高林、伸興、隆泰新 4 56 ７電機業東元、士林、中興、亞力、台光、中國電器、瑞智、三洋、華城、力武、樂士 11 185 ８家電業聲寶、歌林、大同、溪泉、立原、雅聞、達新電器、海森、櫻花、松下 10 169 ９電腦資訊業宏碁、明碁、英群、倫飛、東元資訊、宗浩、神達、迪吉多、唯冠、慧智、大眾、美格、力捷 13 168 １０電子業三光惟達、飛利浦、西陵、台達(電)、華美、欣凱、吉悌、高雄電子、美台、車王 10 117 １１民生用品業普立爾、華岡、創泰、寶成、福太洋傘、雷虎模型、光男、喬山 8 60 １２金屬加工業中鋼、春源、長銘、工材所、新光鋼鐵、唐榮、名佳利、大中、榮剛、聚亨、聖岱、世豐、志聯、第一銅鐵、華卡、燁隆、燁輝、友信(水平 6)、廣泰、建錩 20 294 １３化工業台聚、亞聚、台達(化)、華夏、福聚、中油、信立、高冠 8 108 １４紡織業亞力山大、台南企業、奧黛莉、如興、東豐、和倫、台元、大裕、怡華、啟台、佳和、金緯、聚陽 13 87 １５食品業味全、統一、勝絃、泰山、黑松 5 46 １６陶瓷玻璃業羅馬、和成、台玻 3 29 上下游體系１７電線電纜業太平洋(電)、萬泰 2 11 １８國防工業中科院、陸軍總部、海軍總部、空軍總部、聯勤總部 5 741 １９育成體系聯統、永興農機、祥儀、宗鉦 4 34 登記體系２０水平體系高科技區域產業、中區機械週邊業、合金鋼、無塵(菌)衣、英德專貿、電機策盟、振鍵工程、三櫻 IC 耗材、華康科技、船舶外銷、瑞芳製藥業、日大照明、橋駿專貿 13 143 資料來源：經濟部工業局/財團法人中衛發展中心

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4.2 台灣產業協力聚落的特質 – 新莊、中和與三重埔日本的產業體系是以製造生產為其發展的軸心，經銷體系是為販賣其生產的產品而設立的。生產工廠常在經營決策上有絕大的影響力，而其協力工廠是為支持其生產工廠而存在的。歐美式的產業體系則是以商業行銷為其發展的主軸，生產工廠是為生產其市場上所需要的商品而存在的，行銷副總裁在經營決策上有不可動搖的主導性，而其供應協力廠商則是為支持其商業行銷策略優勢而開發維持的。此兩種經濟活動之基本結構不同，導致當產業時代環境發生鉅大轉變時如，由後工業時轉變進入 PC 時代，由 PC 時代轉變進入後 PC 時代；又如，工業時代轉變進入資訊時代，人類主要生活工具的改變，產業革命也是社會革命等，所造成的典範移轉使整個國家或地區產業經濟競爭優勢隨之消長。換言之，因資訊時代的來臨與蓬勃發展造成過去以製造技術管理優勢見長的日本式硬體（產品）生產體系的式微，取而代之的是以商業模式策略優勢見長的歐美式軟體（服務）行銷系統的興起。連帶著其對協力供應體系的功能要求也發生根本性的變化。由以往的從一而終、共存共榮、同步精進成長的要求，轉變為彈性應變、優勢揀選，滿足市場需求價值貢獻分擔風險的要求。台灣的產業體系有其特殊性，基本上絕大多數的台灣企業屬中小型企業規模，經營者本身往往是黑手出身的生產技術擁有者，同時也兼經營團隊管理者的經理人角色。更因大部分企業均是以組裝代工或加工代工立下企業開創的基礎，故經營者本身往往也是最大的行銷、採購主管、重大訂單的接單決策者。是以「老闆」本身即兼具有工廠廠長和行銷副總的雙重角色。而且在傳統中國人的觀念中，雖有工商之分，但此種「工」指的是「工匠」服勞役者，而非製造業者。在中國無論是開工廠或是開店均是以「做生意」名之。所謂的製造業與買賣業並無很明顯嚴格的區分。所以在中國的城市鄉鎮中，過去較難有明顯的商業區、工業區生活作息完全不同的區隔。不但在古代「坊」可能是「作坊」也是「業坊」，就是現代的台灣，工業區內經營大賣場、餐飲店、便利商店，甚至工廠批發門市部兼營販售的也比比皆是。反而若政府取締時埋怨政府不便民者大有人在。同時因中國人家族觀念重，師徒關係親密，好技術往往傳子不傳女，好生意留給自己家人或

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親戚朋友。所以當一位企業主創業成功，業務成長需要協力供應廠商幫忙時，往往第一選擇即是自家親戚叔伯姪甥分出去開設的上下游協力工廠。再其次則是同窗好友或同鄉好友介紹的親友。因此一方面技術有其一體傳承性，一方面生意也較有其保障，同時資金信用也較具商量空間。當師徒分家自立或師兄弟分道揚鑣時，因師出同門，過去的生活、習慣領域相同，所以往往就是對門或隔鄰互為競爭者，爭取相同的客人，採用相同的供應商，從事相同的生意。因此等特質，台灣產業之群聚（cluster）現象相當明顯。當早期台灣家電與電子業開始蓬勃發展後，台北縣之新莊、三重、中和等區域就成此等產業的協力工廠的聚落地區。模具、塑膠射出、板金沖壓、機械加工、代工組裝等聚集在一起。短短一條幾十米的巷子，設有十餘家的加工廠，且大多彼此間都有些關係（合作或競爭關係）存在。甚至當八Ο年代科學園區（SBIP）建立，PC 產業興起，此種現象仍是非常明顯。幾乎所有半導體產業均在 SBIP，早期 PC 與其周邊硬體產業也均集中在 SBIP。而此現象不只是在地理位置上的群聚，同時也表現在生意模式上。同一客戶、一群同業（往往還是朋友或是師兄弟或曾經是同事）蜂擁爭搶相同的訂單。往往同時推出技術相同、功能相同、規格相似的產品上市場。也許此種現象有部分原因係來自台灣人移民血脈中的基因，因離鄉背井故尋求聚眾自保而有安全感，但又因討生活困難，不得不有樣學樣，一窩風的搶賺錢行當。但此種協力聚落的特質，聚與散彈性很大（既為獨立個體－能夠親兄弟明算帳；又具輕薄短小特質－規模不大，負擔不重；亦敵亦友－既是同行，也是親友；師出同門－以致機台、用料類同），同質性高，擇換（Alternative）衝擊小（地理位置近-具便利性；技術能力同-具安全性；產業地位同-具競爭性；成本條件同-具矛盾性）；黑手老闆，客戶滿意高（因為技術出身－可接受客製化；自接訂單－生產具彈性;治理財務－條款（Terms）好商量;自許管理－能要求服務），提供台灣業界一個個綿密的供應網路,雖不似中衛體系供應鏈那麼緊密堅實,但更具靈活彈性,使得台灣產業在面臨時代典範移轉時反而更能契合以顧客滿意度為導向，行銷服務為重心，商業模式策略為主軸的協力供應體系的功能要求。更加以中國大陸通商的開放，更提供台灣「廣大生產資源」與「經濟市場規模」的大競爭

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的彈性、快速、靈活的產業優勢，使得台灣 IT 產業在全球產業供應鏈中佔了絕對重要的地位。依據九十二年度中小企業白皮書的統計資料顯示，國內的中小企業在企業家數、就業人數上皆高於大企業。九十一年度中小企業家數共有 110 萬餘家，佔全體企業之 97.72%；就業人數共 736 萬人，佔全國就業人數之 77.87%；銷售總額為 7 兆 4,952 億元，佔全國總銷售額的 29.51%。在對外貿易上，其直接出口值（約 1 兆 3 仟 5 佰億元）的比重，並維持在二成左右。 4.3 台灣資訊廠商外移擴廠與協力廠商體系的建置模式經過十幾年經營，台灣的硬體資訊產業已在台灣建置相當完整而通達的周邊協力網路。沿著北台灣西海岸自基隆汐止，淡水至竹南，苗栗，一個個群聚聚落早已形成，也各自形成其供應體系。彼此之間雖有重疊與衝突，但競與合之間的默契與遊戲規則均已默然成文，故提供了台灣的資訊系統組裝（S.I.）產業在全球最具競爭優勢－成本、彈性、快速反應、服務、製造工程技術－的協力網路系統。也將台灣的主機板、筆記型電腦、個人電腦及週邊設備等產業推上世界舞台的主角地位。然而，隨著全球化的呼聲愈高，中國市場的開放，企業擴展成長的需要，與主要大客戶的要求，台灣的資訊產業企業必須進行向外擴展，海外設廠，尤其在中國大陸地區的設廠需求日熾。然而大軍未動糧草先行，首先面臨的挑戰即為其資材供應鏈應如何建置，而能持續維持甚至強化其原有競爭優勢。因前文所提及之台灣企業的家族與聚落觀，幾乎所有外移或向外擴廠的台灣企業，其資材供應仍有絕大多數的比例以台商伙伴為主。一般而言，其建置模式有兩種：一為自備糧草補給，領導企業邀請並說服主要協力供應商一併外移設廠，而以相互投資或保障訂單，提供廠地等優勢條件，將整個資材供應鏈一體外移，其合作對象與供應鏈條件均延續伸展。此類模式以 NB 產業而言，有宏碁（現緯創資通） 1997 年南進蘇比克灣設廠；神達西進廣東順德設廠；廣達 2001 年赴上海松江成立 Q-BOX;華宇設立吳江 Arima 園區等。另一類則為就地征糧 -開發已赴該地設廠之上游產業供應商，另形成新的供應聚落，其合作對象有些與在台者相同，但可能因股東組成已不相同，因此供應條件

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大部分均和在台時有所不同。此類模式在 NB 產業有仁寶-蘇州昆山設廠；英業達-上海設廠；大眾-蘇州設廠；華碩-蘇州設廠;志合-蘇州設廠等。隨著台灣電子、家電、資訊產業中國設廠的趨勢需求，此三產業之協力供應聚落早已悄然於華南（東莞、深圳）、華東（蘇州、昆山）成形，此點也為後來西進的下游產業提供了較佳的便利條件與競爭優勢機會。【圖 5】中國大陸 PC 廠商生產基地佈局【圖 5】 2003 年中國大陸 PC 廠商生產基地佈局資料來源：資策會 MIC：2003 年 12 月 4.4 台灣資材協力體系的發展歷程台灣的資材協力供應體系有其獨特的發展歷程 - 源起於加工出口區前期，六Ο年代政府為強化台灣經濟，提高 GDP，國民生產力，提倡「客廳即工廠」，即為其初始，而歷程如（詳如表 5）。如此的發展歷程形成台灣整個產業彈性、快捷、靈敏反應的競爭優勢，也帶出了台灣產業協力供應體系的特質，它構成一個綿密卻非如此剛直的協力供應網路，而此網路是架基於原台灣人的社會網路之

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上的。而今當企業西進大陸設廠，重新建置其供應協力體系時，因遠來是客並未如當年在台灣時所擁有的社會網絡資源，而且如前文所提及之幾乎以台商為主要伙伴，故此歷程之一、二階段並不會在中國重現，往往直接自第三階段起始，甚至有些領導廠要求配合之協力廠直接自第五階段開始配合，但也因其高度之複雜性與困難度導致該供應鏈之高風險性。表 5 台灣資材供應鏈體系發展歷程階段進程第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段演進歷程（由左向右）：家庭組配代工單機加工整個製程委製承包委託生產一條龍外包特性與能力建立：勤奮、快速、低成本、生產技術建立 IE、QC 等能力建立資材備料管理提升整個產業供應鏈掌握技術整合精進以 NB 產業為例之服務內容：外殼組裝外殼射出射出或射出加組裝整個外殼的供應連同開模、射出後處理加工、組裝

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五、台商西進策略的機會與挑戰 5.1 台商西進中國大陸建廠原資材供應鏈所面臨的挑戰當一企業決定進入中國大陸設廠時，企業自身即在商流、物流、金流、情流、人流等各方面均產生相當劇烈的變動，使其面對著市場競爭、營運作業、稅務規劃、資金操作、法律保障，甚至人身安全等各方面程度不一的經營風險，需要去規劃管理。而其中在整個供應鏈的運作上更是面臨著更大的改變與挑戰。若其仍維持運用著原已在台建構的供應模式時，會面臨到下列諸方面的問題挑戰： 1.「基本面」的不同： (1)市場：市場規模較台灣大上數十倍甚至百倍。而此大小並非照原樣乘數放大即可經營。市場複雜性－層次遠較台灣為多（不整齊），某些市場非常深化，某些又極簡單。市場完整性－產業體系常不完整，某些供應鏈結會突然斷裂，需仰賴外部供應。市場規則性－無論著眼於外銷或內購，其市場的運作機制與習慣有相當大的差異。 (2)產能：外移設廠後產能往往放大成數十倍甚至百倍。原有供應體系是否能充分供應，並熟悉掌握如此大產能的運作方式。因產能大故企業缺料斷線的風險相對倍數增高甚至有時成為無法彌補承擔的重大損失。 (3)成本：因諸多生產要素的顯性成本相對為低，如：土地、勞力、資金、原料等，故被期望著能有巨幅的成本降低貢獻。但經營面的隱性成本卻相對提高，如間接管理成本 (overhead)、營運產銷成本(logistic)、品質成本、風險成本，原供應體系往往無法也不願負擔配合希望目標降

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2.「環境面」的不同： (1)生產資源：在台灣許多生產資源可就地取材，就地供應，甚至無須去煩惱其上游的供應鏈自何而來？如何運作？「只要一通電話」，當日即可取得。然而在中國大陸有相當大的落差，此部分包括著原（胚）材料、輔助物料、機器設備、維修零配件、工具、測試實驗室、以及操作技術人員。而且某些生產機器設備係配合某些原（胚）料特性而設計的，或是某些工法係為特別發揮某類原材料的特點而開發的，而這些規格可能均已國際化、標準化，但在中國市場產業中卻很難找到符合此規格的相關元件。 (2)基礎設施(上下游產業協力條件)：因法規、市場、政府制度與社會的不同，往往過去在台灣熟悉，甚至已成不成文默契行規的運作條款，如交貨、不良品退換、付款期票、模具保管、借撥料，客供料、spare parts、服務保證期等均有相當大的差異性，而造成原來之運作模式無法以原本的模式完全移植套用。 3.「執行面」的不同： (1)工程、技術與管理面能力的落差：工程環境、技術能力與管理結構上的差異造成供料的品質相對不穩定。解決問題的時效性與防止再發生的效果不佳，流程與 SOP、SIP 必須重新檢討修正。 (2)運籌管理流程與途徑的不同：海關關務法規機制、工商管理機關、稅務規定、金融機關作業，甚至交通執法規定等方面的差異造成整個物流供應體系的獨特性。無論在所走的通路途徑、時效性、文件與手續的複雜度以及流程的規劃方面均與台灣操作模式有相當大的差異，原有的供應體系不見得熟悉或可操作此種新模式的要求。

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(3)財務操作面的顧慮：中國雖已加入 WTO，但迄今外匯尚受嚴格管控，資金仍無法自由流通。因此許多公司為了財務的操作，往往設有第三地的操作公司。為配合此種結構，文件資訊流與金流就必須配合做調整變化。因此間接也影響了資材物流供應鏈的結構與營運作業模式。但此需要買賣雙方的相互搭配，原在台之供應體系是否可以或是有能力配合此種模式也是一大挑戰。 5.2 移轉原供應體系與開發新供應體系間的矛盾選擇當企業西進中國大陸設廠，規劃籌建其資材供應體系時，即面臨移轉原有在台供應廠商為主，形成整個供應鏈的移植模式（移植模式 A －自備糧草型）或是採行就現在當地已就位的供應廠商中進行遴選開發，形成新的供應聚落網路模式（就地開發模式 B－就地徵糧型），兩者之間的抉擇困難。現就此兩種模式的有利因素與不利因素進行分析： 1. 移植模式 A －自備糧草型 (1) 有利因素： a. 原供應廠商對領導企業之規格要求品質規範已相當熟悉，調適期可縮短到最低而取得一致性的供應品質，並可分擔移植期的品質風險與學習成本。 b. 因為現有合作關係的擴展，配合程度與意願最高，尤其涉及機器設備，生產用模具，與工法的移轉時，較不會有所保留，順利機率高，Tunning 期相對縮短。 c. 較符合過去台灣的協力聚落供應網絡的家族式事業伙伴的默契、情感文化、支持承諾度高、對物流交貨條款與金流付款條款的可商議空間大。 d. 有過去的配合協力經驗，協力程度深，如：代為設計、繪圖、

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對新產品開發配合以及對市場變化的因應反應能力較佳。 (2) 不利因素： a. 因配合已久，對成本結構與領導廠之交貨要求作業習慣已充分熟悉掌握，且因移植時有移轉成本之增加，故對成本降低要求之承諾相對困難，成本降低空間較小。 b. 因同領導廠對新設廠地區的環境與運作法規同樣陌生，摸索熟悉期長，學習成本高，無法對領導廠提供對其上游供應鏈運作熟稔之協助，造成整體供應鏈運作不順，甚至需領導廠再派員介入協助解決，反成其營運包袱。 c. 因配合領導廠移植設廠，取得其長期訂單之承諾，若己身無法於短期內克服困難迅速成熟，會於此環節成為整體供應鏈上的弱點反而拖累領導企業的成長，形成其經營成長上的包袱障礙。 d. 因在台灣均屬中小企業體質，是否有能力因應領導企業大規模的產能成長需求。在資金面、人才面、管理體制結構面，均會面臨相當大的困難。尤其當領導企業在台灣仍維持有某種程度的規模運作時，需配合於兩面戰線的支持，會是相當大的挑戰。 2. 就地開發模式 B －就地徵糧型 (1) 有利因素： a. 基本上已去當地設廠仍存活之廠商其經濟運作能力已經歷學習痛苦期。所以，其相對的領導企業之建置成本即較低，且可利用分享前輩經驗，少付許多試誤成本。 b. 既已經設廠，已形成破釜沈舟之局。為求滿足產能分攤固定成本，配合接單意願極高，並且也熟悉當地運作模式，掌握降低成本關鍵。故對領導企業而言，長期成本降減貢獻較大，成本競爭優勢有所助益。且因無感情包袱，彈性相對較大。

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c. 先期進入之協力廠可能係配合同業競爭者設廠移植之供應鏈，相當熟悉瞭解競爭同業之強弱點，一旦合作可搭便車，充分利用其長處，或可策略性針對競爭者之弱點進行部署攻擊，強化自己企業的市場競爭力。 (2) 不利因素： a. 因過去無合作經驗，對領導廠之規格要求、品質規範、作業習性等，均為相對陌生。品質風險成本高、意外成本發生機率高，需領導企業派駐大量的品管、工程、運輸與管理人員進行溝通協調輔導。 b. 彼此不熟悉交易信用度尚待建立。交易條款，付款條件，交運模式等之議定於初期較難爭取得到對領導企業較有利之條件，相對地營運負擔較重。 c. 無搭配開發經驗，領導企業內部人員，如：R&D、工程、品保、PMC，甚至採購，反彈大、排斥性高、接納度低，因此初期導入困難度與門檻都相當高。往往微小作業性問題會被放大成企業能力體質結構性缺陷，需耗掉領導企業高層有經驗之跨部門經理人的資源去強力推動導入。 d. 會破壞損傷領導企業原在台之供應廠商關係，對延續性舊機種之移植生產配合性降低，移轉生產困難度加倍增高，整體對仍在台運作之功能單位，如，R&D、樣本、業務報價、售後服務、維修等的支持性大幅降低，造成營運問題。整體綜觀之，因協力供應聚落尚未完整形成，除了該地區之先鋒進入的領導企業別無選擇（因協力供應聚落尚未完整形成），勢必採用模式 A 帶領整個供應鏈移植外，後續進入之企業均可就其企業本身擁有的條件、產業特性、擬採行之策略定位等，就模式 A、B 做一最佳抉擇，或者以時間階反差做一複合性的（先期模式-A，後期模式-B）自我資材協力體系的建置方案規劃。

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六、個案研究 – A 公司（NB 產業）量產基地西進蘇州設廠經驗 6.1 A 公司設立成長到西進設廠之歷程本研究之個案 A 公司設立成長到西進設廠之歷程，如表 6。表 6 A 公司設立成長到西進設廠之歷程年紀要 1980 年公司設立，以製造、組裝、販售電腦系統。 1992 年可攜式電腦事業群成立，開始設計、生產筆記型電腦。 1994 年西進中國大陸上海嘉定設廠生產監視器，廣東深圳設廠生產主機板。 1999 年設定廣州 3C 園區，生產 PCB、PCA 組裝、EMS 系統組裝。 2000 年 NB 事業群開始設立華東廠，先設立 R&D，後設立 NB 生產組裝廠。 2001 年 NB 蘇州廠開始小量組裝出貨。 2002 年 NB 事業群開始設立吳江 NB 生產組裝廠。 2003 年 4 月吳江工廠設立完成，開始小量試產，同時開始規劃設立華東區資材供應體系。 2003 年 9 月吳江工廠大量投產出貨，同時蘇州廠擴廠，開始完全移轉台灣林口工廠產能。 2003 年 11 月開始移轉備料作業到蘇州廠與吳江廠，同時開始供應鏈移轉作業。 A 公司 NB 事業群西進中國大陸設廠並移轉主要生產基地之策略考量： 1. 最初設廠為支持中國大陸 OEM 客戶的運作要求，並期發生卡位效益為進軍中國大陸市場紮根做準備。故先設立 R&D 單位，並

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隨之以小量生產線設置。 2. 2002 年開始規劃並設置吳江大量生產工廠，是基於追求更具競爭力之成本優勢，希望能自土地、人工組裝、與零部品材料成本上重獲競爭力。 3. 2003 下半年決定再擴大生產產能，並幾乎全數移轉生產基地，係考量自 2001~2003 年兩年時間內台灣 NB 產業主要的系統組裝十三家業者，幾乎全數完成移轉中國大陸生產之佈署，使得華東區將成為全球最大的 NB 生產區域，產出量將於 2004 年超越五成。最主要的 IT 產業零組件將群聚於此，為求與其他競爭同業立足於相同的競爭平台，並期藉此能建立擁有於現 NB 產業競爭必要擁有的能力- 供應鏈的反應管理能力與全球運籌運作支持的能力而擬定出策略目標。 6.2 企業移轉主要生產基地作業中的挑戰–以 A 公司移轉經驗為例 A 公司為 IT 企業老字號，1994 年即進入上海、深圳、中國大陸，經驗可稱非常豐富。但因公司過大，組織複雜，之前經驗未能有效分享整合協助，以致於 NB 事業群進入中國華東、蘇州、吳江設廠時，仍遭遇到很多的困難與挑戰。現分析與建議如後： 1. 設廠的目標與策略必須明確：企業目標影響營運策略，策略方向影響作業規劃。若目標不明確堅定，策略搖擺不定，則不但會造成目標無法達成，組織效率不彰，同時會造成組織資源嚴重浪費，決策延遲，士氣受到嚴重傷害。A 公司的建廠過程，由蘇州，到吳江廠，到蘇州與吳江，再到蘇州廠的決策過程，變遷太多，影響甚大，即為最好例證。 2. 廠址的選擇必須極度的小心審慎：中國仍屬以人治帶法治的制度。當地方行政主管變換或其上級要求之任務優先變更時，原先承諾給予之優惠方便可能完全發生變化。因此一般而言，其承諾的保障程度自國家級到省、市級到市、縣級，逐級降低。凡事必

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設廠同業或類似產業先行者之經驗驗證，就算只有一小點疑慮，也需將其澄清，而且眼見為憑，耳聽為實，是絕對不可省的。而且主規劃其事者，除需最好為其專業經驗者外，和各功能部門的定期主動溝通，交換需求與顧慮資訊也是絕對不可省的工作。 3. 組織人事的衝擊與佈署：企業的外移設廠一定會對原在台成員產生莫大的人事衝擊，而帶來一波流動潮。但往往能力強者會先行離去。但在設廠移轉時，往往又最需要能力強的幹部協助，是以如何解決此矛盾難題實為一大挑戰。而設廠派駐人員佈署也相當困難。能力強可獨當一面者，常是最有資格談條件者，且這些人往往不會屈服於威迫之下。但若僅派二、三軍進駐，則一開始基礎未打好，基業則難以發展順利。因此，各功能主管親自領兵進駐應為較佳方案。 4. 管理組織幹部資源不足時應盡量避免多基地生產：力多必分，且中國大陸幅員遼闊，廠與廠間在時間與空間的距離上並不如想像中近。此外，能力強又成熟的幹部培育不易。廠區多只是徒增發生間隙與隔閡的機會。 5. 電腦整合管理系統會擔任極重要的角色功能：企業體系與生產產品雖相同不變，但環境仍有所差異。故需配合甚至主導作業流程的調整修正。同時又要能和原在台系統相對應整合。絕不能一成不變，但也不能因地制宜，和主產銷營運系統無法整合。需自功能部門使用者角度出發，絕不可自 MIS 程式設計者或系統管理者的角度出發，需以服務物流、金流、商流的角色串起資訊流。若 MIS 事先並未深入研究解析兩岸經營環境之差異尤其涉及關務-進出口作業，境外轉單轉帳-三角貿易流程，以及稅務規劃（17%增值稅，原料、貨物關稅等）之特殊性，而事先將台灣原廠運作之系統程式作妥善調整修正並經試行驗証後再指導訓練功能作業部門實作導入。則會發生當工廠設妥開始營運時方才發覺許多原在台運作理所當然、順利無礙的系統，屆時卻十分不合時宜，窒礙難行。尤其管理指導運作的台幹主管，往往又是徵調原在台母廠知其然不知其所以然(Know How Don’t Know Why)的中階基層主管或熟手，徒增加學習與試誤成本。尤其是主導整個資材備料工廠生產運作之 MRP 作業系統，更應事前即派先遣人員進駐，

台灣產業西移轉進中國隻供應鏈重置策略研究

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

台灣產業西移轉進中國之供應鏈重置策略研究

以筆記型電腦企業 A 公司為例

The Strategy of Supply Chain Transfer to China

from Taiwan IT-NB Industry

A Case Study of “A Company” in NB industry

研 究 生： 鄧俊良

指導教授： 楊 千 教授

授權書

台灣產業西移轉進中國之供應鏈重置策略研究

國 立 交 通 大 學

論 文 口 試 委 員 會 審 定 書

本校

鄧俊良

君

目

錄

表 目 錄

圖 目 錄

國立交通大學

研究生：鄧俊良

指導教授：楊千教授

國立交通大學

論文口試委員會審定書

表目錄

圖目錄