第一節 中國羽球器材發展
中國共產黨政府於 1949 年成立於北京。從 1952 年毛澤東提出「發展 體育運動，增強人民體質」的口號後，全國各地建設了許多運動場，各項 運動會也隨之愈來愈多。1953 年 4 月首度舉辦「四項球類運動會」（籃球、
排球、乒乓球、羽球），這是中國正式羽球賽事的雛形。由於當時印尼為 世界之羽球強權，並且視羽球為國球，而在當時高價位的羽球消費族群大 部分為印尼華人，在國際上嶄露頭角的運動好手以華裔居多，因此中國政 府鼓勵印尼華僑組織「印尼回國華僑球隊」參加本次比賽。
雖然歸國華僑們因為政治因素沒有參加到本次賽會7，但在賽後便成立 國家隊留置天津訓練。球員王文教回憶道：「那時訓練用球為上海的燕子 牌，不過穩定性不太好而且容易壞。當時中國也只有一個燕子牌。球拍用 當時最好的球拍英國進口的登祿普（DUNLOP）」（韓建鋒，2008a）。
1957 年，投入體育被說成「浪費青春、埋沒人才」，國家隊就被解散，
球員們更集體下鄉勞動，為「增進國家產能」而努力，雖然國家隊解散，
但還保留上海、廣東、湖北、福建四隊省隊，遇交流賽事時才由各省徵調 回來（韓建鋒，2008a）。
早期球鞋也都是登祿普，1958 年中國進入「大躍進」時代，當時提出 投入國產器材，不要一味依賴外國產品，羽球等相關運動用品的製造也在 推動國產器材範圍內，除了大刀闊斧設置橡膠廠（製作膠底鞋的主要原 料），還徵求球員們的意見研發出蜻蜓牌球鞋、航空牌的羽球拍。
1966 年，文化大革命開始，中國羽球運動停擺，侯家昌教練回憶道：
「直到 1971 年底，周恩來總理提出要成立國家羽球隊。在這個階段還是
7 當時印尼親美，不願意國內運動好手回到「鐵幕中國」，因此刻意延緩准許出境許可，等印尼 華僑王文教等人拿到出境許可並輾轉前往中國時，已耽誤到既定行程，此項運動賽會已經結束。
用木頭拍子，球是航空牌，還有浙江出的先鋒牌羽拍。到 80 年代，開始 使用 YONEX 贊助的鋁合金球拍。而北京的國產熊貓牌球拍是專門為國家隊 設計的，我們用了很多年，後來不生產，這個牌子也消失了」（引自韓建 鋒，2008b）。
整體來說，當時中國羽球運動是以政府、國家專業隊為主，而在器材 方面也都是以少數頂尖球員的需求來製造，並沒有針對一般大眾進行銷 售，主要由政府力量主導，結合民間相關產業來生產器材，由於產量少，
純為國家服務，沒有利潤考量，導致品牌經營時間都不長久。
隨著中國國家羽球隊的強盛，加上近幾年中國經濟大幅度的增進，一 般民眾隨之更加重視休閒生活。開放投資後，臺灣羽球製造廠商競相投入 生產，中國政府及民間企業便開始著手製造，如國營企業的「紅双喜」、 成立於 1991 年的「凱勝」，但其技術還是無法與國際知名大廠相抗衡，只 能製造一些中低段的器材，且在民間通路上還是很難購買一些較為高知名 度的國際廠牌，多半要經由香港、澳門所轉進，而且價格昂貴。
1998 年臺灣勝利體育投入大陸市場後，順利打開了羽球市場的民間通 路，在各省都有嚴密的經銷網絡，之後 YONEX、RSL 等其他國際大廠相繼 投入，中國羽球市場正式進入戰國時代，到達百家爭鳴的階段。
第二節 個案西進之經營策略分析
壹、生產因素 一、人力資源
（一）高階管理人員
由於臺灣中小企業大都屬於家族企業，因此初至大陸設廠時，高階管 理人員以家族成員為主，根據陳庶元總經理回憶所述「一開始是我大伯做 總經理的工作，建廠到兩年前（2006）退休，他都一直住在南京，一年才 回臺灣一兩趟，他主要掌管銷售以外的工作。一開始他是一個主要幹部，
因為年紀較大，所以董事長還有招聘幾個臺幹幹部，是做副總的職位
（I-Y-8）」。由此可知，在初至新環境投資時，仍以親信的助手為第一考 量，俗諺所謂「打虎捉賊親兄弟」正是這個道理，陳登立董事長當時亦敦 請自己的兄長前往擔負此重責大任。
然而，副總的職位卻始終無法覓得屬意的人選，除了第一批來的臺幹 之外，還陸陸續續任用了大陸當地的人擔任副總職位，但「做得不是很好，
時間也都不長，就是我大伯比較固定，輔助他的副總級的人選變動都比較 頻繁，一直沒有發現很適合這位置的人（I-Y-8）」，陳庶元總經理說道。
至於在經營銷售方面，聘用一位當地人當銷售部門的經理，因為他比 較瞭解當地市場的需求情況和其他相關資訊，所以在銷售方面的決策都做 得很正確，基本上都是這個副總在銷售方面提出一些策略、政策出來，經 由公司高層討論過後再決定，然後由他來執行。勝利初期到大陸設廠僅基 於生產的目標，尚未將大陸視為銷售市場，而這位副總和勝利公司開啟在 中國銷售的大門有很深淵源，由於早期大陸內地缺乏所謂的「體育用品專 賣店」，體育器材大多零散見於雜貨店或賣場，缺乏專業性，只有在大型 運動場館周邊或進出口貿易頻繁的商埠，才有這種新潮時髦的休閒用品專 賣店。行銷副總在瀋陽考察時，發現有所謂的「體育一條街」，亦即整條
街上的產品區位界定嚴密，皆以體育相關用品為主，民眾在採買時，亦會 聞風而來比價，形成了遠近馳名的體育商品商圈。然而當時一般民眾對於 休閒體育需求較低，多半仍以公家機關與省市專業隊、體育專門學校採買 為主。行銷副總認為大陸民眾的消費能力將隨經濟進步而有顯著提昇，若 能仿效「體育一條街」專賣店的形式，將體育用品專賣店以點的方式擴張，
對於勝利公司產品的推廣，以及民眾對其專業的信賴度將大幅提昇，也讓 民眾能較便利地購買到勝利公司的產品，因此勝利公司在大陸的經營便漸 由純粹的生產主軸，轉變為生產、銷售並重，是極早進入中國市場的羽球 廠商之一。
總體而言，勝利公司的高階管理人員從最早期的全為臺幹班底，逐漸 演變到今日亦任用當地人管理，例如羽球廠廠長與行銷部門副總，皆是由 大陸當地人擔任。在管理基層員工與當地文化、人脈、資源方面，對於勝 利公司皆是大有幫助，且績效卓越，可見得陳董事長知人善任、用人唯才。
（二）生產線人員
勝利公司初期到大陸設廠時，因為大陸早期開放外資僅限沿海經濟特 區，因此是先透過香港友人，在蕪湖設置毛片廠，專門處理製作羽球原料 的鴨毛毛片。因為羽毛瑣碎的揀選、篩洗、分級、裁切需要大量勞力，所 以聘請了大量的工人。又在珠海設置羽球廠，運用經濟特區勞力密集的特 性來降低生產成本。但是大陸各省人的地域觀念很強，這些到經濟特區工 作的工人來自全國各省，總是和自己同鄉的人聚集在一起，講著熟悉的地 方方言。小團體與小團體之間的摩擦便會增加，加上當時教育水準亦尚未 提升，常為了芝麻綠豆小事而起不理性的爭執，因此在基層員工的管理上 實屬不易。
另外，中國大陸早期經濟條件差，來繁華地區工作的工人們更鬧出不 少笑話。據副總特別助理譚先生所述，當初在南京廠時，政府規定要安排
員工福利，因此蓋了員工餐廳，但是餐廳蓋好後，卻沒有人在裡面用餐，
因為中國工人習慣捧著飯碗，和同鄉們一群一群蹲在牆邊吃飯聊天，由於 有礙觀瞻，屢次勸導卻不見改善，可見得當時人力素質的水準是低落的。
此外，當時為了讓員工都能吃飽、專心工作，因此和很多臺灣的自助餐廳 一樣，白米飯免費供應吃到飽，沒想到吃了三天後，就有人吃出問題送醫 院了。譚先生笑著說，「因為大陸人從來沒有聽過吃飯不用錢的事，就猛 吃吃撐了，吃到腸胃出問題送醫院，他們實在是餓怕了，不過這都是比較 早期的事，現在不會再有這種情況了（O-T-2）」。
由於大陸實行一胎化政策後，每個孩子都是父母手中的寶，現在大陸 的教育水準程度突飛猛進，連帶著人力素質也大幅提昇。人力素質提升有 助於工作效率的提高，然而勝利公司所面對的是嶄新的管理問題。陳副總 經理表示，教育水準提升，中國籍的員工反而更會要求公司各項福利，對 於本身權利的爭取更是精明。現階段與早期的人力管理重點不同，相較之 下，反而面臨更細膩且深鉅的挑戰。
（三）代理商與經銷商
中國的幅員廣大，勝利公司在中國大陸能迅速拓展據點，必須歸功於 代理商與經銷商的制度。代理商主要是大範圍的區域代理，例如某省、縣、
市的代理商，向勝利公司大量批發貨品，再轉而銷售到各個經銷門市；經 銷門市以店面為單位，向代理商或直接向勝利公司訂貨販賣。
由於勝利公司初期進入中國時，品牌尚未推展開來，因此銷售的通路 較多，代理、經銷與直銷三路並進。代理與經銷的差別在於資金雄厚與否，
若實力夠強就將一個區域的範圍交給這位代理商去經營，由此代理商再分 售其他下游經銷管道，例如瀋陽、北京、廣西等地，都是勝利公司較早發 展羽球商品銷售的地區，因此建立合作關係長久的代理夥伴。經銷商的資 金相較之下較少，無法承購過多商品，且負責區域也不大，因此規模以一
家商店為主，在地深耕，厚植市場實力。
家商店為主，在地深耕，厚植市場實力。