臺灣中小企業西進之經營策略個案研究-以勝利體育事業股份有限公司為例

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(1)國立臺灣師範大學體育學系碩士學位論文. 臺灣中小企業西進之經營策略個案研究 ──以勝利體育事業股份有限公司為例. 研究生：趙椿根指導教授：李建興. 中華民國九十八年六月中國民國臺北市.

(2) 臺灣中小企業西進之經營策略個案研究 ─以勝利體育事業股份有限公司為例日期：98 年 6 月. 研究生:趙椿根指導教授:李建興博士. 摘. 要. 臺灣的中小企業為臺灣經濟起飛的重要根基，在大陸經濟改革開放後，企業為了尋找更好的投資環境，紛紛西進至大陸設廠，但據統計能獲利的公司不到四成。勝利體育事業股份有限公司對羽球愛好者而言是極具知名度之專業品牌，在世界擁有相當高的市場佔有率，也是早期投資大陸的成功臺商之一，其西進過程、經營策略值得探究。本研究的研究方法為文獻分析及訪談法，將所得資料整理、分析、探討，歸納，以鑽石理論來探究勝利公司西進的經營策略。根據研究結果，所得結論如下：勝利公司的經營策略優勢為：（1）能善用科技與行銷人才，不斷研發與改進產品，積極投入行銷；（2）兼具製造與行銷功能，有良好品牌形象；（3）進入大陸市場時間早，營運通路健全；（4）積極爭取賽事贊助及贊助優秀選手；（5）適時把握機會（偶發的傳染疫情提昇人民健康自覺，產生運動熱潮），深入市場；（6）兩岸資源整合：臺灣設計研究、中國製造生產。最後，本研究建議勝利公司能活化家族企業、建立顯著企業文化及傳承、把握臺灣製造的高品質產品優勢，以提升企業的活力和文化價值形象，加強競爭力。關鍵詞：勝利體育事業股份有限公司、西進、羽球、策略分析、鑽石理論. I.

(3) The Case Study on its West Marching Management Strategies of a Taiwan Small and Medium Size Enterprise: Based on Victor Sport Ltd. Chun-Ken Chao Adviser: Chien-Shing Lee, Ph. D.. June, 2008. Abstract Small and Medium Size Enterprises (SMEs) are the important foundation of the economic development of Taiwan. To find a better investing environment, many SMEs set factories in China after the reform of economics in China; however, the records showed that less than 40% amount of SMEs made profit. Victor Sport Ltd. is a famous professional brand for badminton hobbyists, owned high market share rate in the world, and also one of the Taiwan enterprises which made profit from investing China in the early day. Its process of going west and management strategies are worth to study. With Diamond theory, documentary and interview, the successful west marching management strategies of Victor Sport Ltd were analyzed. The conclusions were as follows: The successful management strategies of Victor Sport Ltd are: (1) good at using human resources, continuous development and improvement of products, involved in marketing actively. (2) the Victor Sport Ltd. owned both produce and marketing ability, and had good brand image. (3) having a sound business channel due to its early entering in the market of China. (4) to sponsor badminton competitions and outstanding players actively. (5)to hold chances well and to go deep into the market. (6)to integration resources between Taiwan and China, designing and researching in Taiwan, and manufacturing in China. The research suggests that Victor Sport Ltd. can increase its competitiveness by vitalize its family business, building significant business culture and traditions, maintain the advantage of high quality guarantee of made in Taiwan, and enhance the vitality and culture values. Key words: Victor Sport Ltd., West Marching, Badminton, Strategy Analysis, Diamond Theory. II.

(4) 謝. 誌. 在寫這一篇謝誌之前，我去跑了一段里程數不少、難度頗高的山路，一路上感觸很深。八年了，終於要離開這一間待了八年的學校。八年前，還是一個事事充滿新鮮感、衝勁十足的大學生，立志要在大學生涯留下美好的回憶。八年後，當初回國中母校幫忙帶隊的國三學生居然要和我一起從大學離開踏進社會，也只能說光陰似箭、歲月催人老。八年中生活，就像是馬拉松賽跑，剛開始衝勁十足，一路上有爬坡、有下坡，高高低低，就像是學習的歷程一般，跑到一段出現撞牆期，但是頂過去出現再生氧就可以繼續往前衝，而艱苦的就是最後的幾公尺，當中撞牆期發生不止一次，更有數度想說直接回頭放棄好了，但是最終還是咬著牙順利跑完，雖然全身酸痛難過，但是回頭望去居然完成了一件難度不小的事情，心中喜悅是筆墨難以形容的。首先要感謝的就是父母親，給了我一個完整溫暖的家，讓我在學習的路上可以沒有任何顧忌，在失意時有一個避風港，讓下一次出擊會更有活力，母親在我讀研究所時身體有了病痛，但也是千叮嚀萬交代要努力學習，不要有牽掛。親恩難報，在未來的日子裡對雙親要更為孝順。再來要感謝我的指導教授李建興博士，他在學術領域的提攜實在是讓我受益良多，並且在學習過程當中，運用其佛學的理論讓學生潛移默化學習做人做事的道理，在我的羽球路上更是大力支持，未來，必定會有更多向老師學習的地方。能夠完成這篇論文，最重要的要感謝勝利公司的大力支持，首先最感激的是我在羽球路上的貴人，吳毓輝總經理，和他認識也有五年的時間，當時在我練球最低潮，又面臨研究所推甄考試時遇見了他，當時吳總經理二話不說便把我簽為勝利公司旗下球員，讓我可以專心練習、比賽，對於論文內容亦提供豐富的資訊，並在百忙之中抽空來擔任口試委員，可以說吳總成就了我羽球與學業兩端的圓滿。再來要感謝勝利公司的陳庶元總經理、陳庶榮副總經理、周旺俊大哥，都能在學習路上給予最大的幫忙，讓我能夠順利完成碩士的學習歷程。還要感謝程嘉彥教授、蔡虔祿主任、林伯修博士能夠在百忙之中指導學習，三位的學術理論讓我受益良多，讓我論文更為完整，其中程嘉彥教授無論是學術成就或羽球技術，更是學生一生所追尋，希望能夠努力達成的目標。. III.

(5) 這八年當中默默支持陪伴我的未婚妻心蕙，不論是在學習或是練球有了什麼失意的地方，你都會全力支持我，雖然一路上失去了很多東西，在往後的日子我希望能用全力彌補。最後，要大聲的告訴已經在上天的外公、外婆：「我已經碩士畢業了，我有好好作你們的乖孫，有聽你們的話認真讀書」。畢業後，要進入到人生另外一個階段，我還是要要求自己未來人生路上要拿出跑馬拉松的精神，面對將來的任何一次挑戰。. 趙椿根謹誌 2009/07/22. IV.

(6) 目. 次. 第一章緒論第一節研究背景與動機……………………………………………1 第二節研究目的與課題……………………………………………5. 第二章. 文獻探討. 第一節臺灣中小企業探討…………………………………………7 第二節企業投資國外市場相關理論………………………………13 第三節策略相關文獻探討…………………………………………19. 第三章. 研究設計. 第一節研究方法……………………………………………………32 第二節研究流程……………………………………………………39 第三節研究限制……………………………………………………40. 第四章. 個案公司在臺發展沿革及經營策略. 第一節勝利公司簡史………………………………………………41 第二節臺灣羽球器材發展…………………………………………48 第三節個案在臺之經營策略分析…………………………………51. 第五章. 個案公司西進之策略. 第一節第二節第三節. 第六章. 中國羽球器材發展…………………………………………67 個案西進之經營策略分析…………………………………69 勝利公司西進的競爭優勢…………………………………92. 結論與建議. 第一節研究結論……………………………………………………94 第二節研究建議……………………………………………………99. V.

(7) 參考文獻……………………………………………………………………103 附錄一吳總經理訪談同意書……………………………………………108 附錄二陳副總經理訪談同意書…………………………………………109 附錄三陳總經理訪談同意書……………………………………………110 附錄四陳總經理訪談問題………………………………………………111 附錄五吳總經理訪談問題………………………………………………113 附錄六陳副總經理訪談問題……………………………………………114 附錄七勝利公司臺灣組織架構圖………………………………………115 附錄八個人小傳…………………………………………………………116. VI.

(8) 表次表 2-1 SWOT 分析表舉例……………………………………………………24 表 2-2 臺商投資大陸之相關研究文獻整理………………………………29 表 3-1 訪談對象表…………………………………………………………33 表 3-2 訪談問題之理論構面對照表………………………………………34 表 3-3 專家效度檢正學者…………………………………………………38. VII.

(9) 圖次圖 2-1 鑽石結構模型………………………………………………………26 圖 3-1 研究流程圖…………………………………………………………39 圖 4-1 年輕的陳登立研究羽球構造………………………………………41 圖 4-2 勝利生產的第一支鋁合金球拍：「Seamless Steel Shaft」……42 圖 4-3 勝利的第一支碳纖維拍：哥倫比亞………………………………43 圖 4-4 臺灣第一面室內羽球場……………………………………………48 圖 4-5 工廠草創初期，員工人數不足十人………………………………51 圖 4-6 勝利體育南港工廠兼辦公室………………………………………53 圖 5-1 南京鼓樓區辦公室門口……………………………………………74 圖 5-2 與黃國松廠長合照於浦口區工廠門口……………………………75 圖 5-3 獎懲單公布於門口走廊處…………………………………………78 圖 5-4 發表於「威克多」雜誌的員工遊記………………………………79 圖 5-5 勝利球拍撞擊測試器………………………………………………79 圖 5-6 羽球測試機與選球員………………………………………………80 圖 5-7 蘇州威克多運動中心羽球場地……………………………………82 圖 5-8 蘇州威克多運動中心室外網球場…………………………………82 圖 6-1 勝利公司兩岸發展歷程圖…………………………………………95. VIII.

(10) 1. 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 中國大陸在政策與環境的支持之下，向來為各種運動項目的強國，雖然以政策來鼓勵運動成績的推展使得競技運動在國際間大放異彩，但由於以往人民的實際收入偏低，並未真正帶來運動相關器材的需求。然而，中國的人民收入因為 1979 年改革開放1後而有逐漸提高之趨勢，雖然距離全民皆富仍有一段距離，但可觀察到的政策與現象一直都是「讓一部份人先富起來」（王文信，2002）。對一向屬於中高收入人士才有能力購買的運動器材等奢侈品而言，這樣的現象使中國已經漸漸發展成一個具有高度潛力的市場。加上中國順利完成 2008 年北京奧運會，籌辦期間中國政府所展開的各項準備工作，無論是在運動場館的興建或是器材的設置等方面，這股奧運經濟所帶給中國的繁榮與發展，都使得整體環境為運動器材產業帶來龐大的商機。奧運對於中國人民而言，不僅是世界對中國舉辦大型賽會實力的肯定，更是民族自尊心的昂揚與提升，即使在奧運會已經閉幕結束之後，預料這股後奧運時期仍會持續延燒。民眾在觀看賽事的過程中所激發的興趣，極可能使競技運動帶入全民運動，提升整體的運動風氣。近幾年來大陸選手在各項國際羽球賽中表現突出，已經成為世界羽壇舉足輕重的國家。2004 年雅典奧運會，中國隊一共拿下了 32 面金牌，其中羽球項目在 5 個競賽項目中共拿下了 3 金。總教練李永波曾表示要於 2008 年北京奧運會上超越雅典奧運會的 3 金目標，雖然北京奧運會上中國. 1. 在中國共產黨於 1978 年 12 月所舉行的第十一屆三中全會上，鄧小平發表了影響現代中國歷史最重要的一篇演講，要求全黨集中精力發展經濟和實現現代化，使得中國自 1979 年以來，放棄自力更生政策，對內實行大規模經濟改革，對外則採大膽開放政策，迄今每年都維持著高度的經濟成長率。.

(11) 2. 羽球隊並未突破這個 3 金門檻，但在最具指標性的男子單打與女子單打項目中，金牌都囊括在中國隊的口袋裡。中國隊在這次羽球項目的獎牌數中，總計共獲 3 金 2 銀 3 銅，由於競技體育的亮眼成績使全民同感光榮、產生認同感，羽球的熱潮在中國大陸有逐漸加溫的趨勢，民眾更樂於參與投入此項運動，因此羽球相關運動器材在大陸有相當大的潛在市場。最近幾年，中國大陸已成為世界工廠，其運動用品的外銷規模亦大幅度超越臺灣，實質上，由中國大陸出口的運動用品中，有相當高的比重是由臺灣廠商前往投資設廠生產的。臺灣早期製造業以生產高品質的球拍著稱，從本土品牌肯尼士（Kennex）2生產出第一支碳纖維網球拍後，就改寫了世界球拍的材料史（李鈞，2007），因此對於專業球拍的生產與製造，臺灣廠商具有高度的技術性與專業性。然而由於臺灣經濟的長足進步，工資低廉的優勢不復存在，加上民眾環保意識抬頭、土地廠房價格昂貴，許多製造業廠商紛紛出走海外，設法謀求更低的生產成本，此時，和臺灣同文同種的中國大陸，就成為臺商投資的首要之選。然而，從許多報章雜誌等媒體可以瞭解到，並非所有企業赴大陸投資都能獲得成功，根據經濟部調查，1999 年營運有盈餘的大陸臺商比例為 39.4％（戴國良，2006），在不熟悉投資環境與當地法令的情況下，更不乏虧損連連的失敗例子。以羽球相關器材產業而言，大陸各種品牌競爭激烈，除了早已進駐市場的國際大廠、中國大陸本土的羽球製造商外，還有當地新創的小品牌以低價競爭策略搶攻市場，若缺乏完善的配套措施、行銷手腕，便貿然投入中國這片市場，可能會因遭遇強烈的競爭對手與不利的環境而一敗塗地。勝利體育事業股份有限公司（VICTOR，以下稱勝利公司）為臺灣早期 2. 肯尼士為臺灣光男公司的自創品牌，在 1977 年成功開發碳纖維球拍後，因為技術獨步全球而成為全球最大的網球拍製造廠，並領導同業讓臺灣創下「網球拍王國」的美譽。.

(12) 3. 自創羽球品牌並成功經營至今的一個典範，以獨資企業之姿，在大陸競爭的洪流中站穩腳步，並逐年增加營收、擴展市場，在中國大陸這片紅海3市場中實屬不易。根據自由時報（楊雅民，2008）報導，在全球一片不景氣中，勝利公司業績逆勢成長，2001 年約賣出七十四萬打羽球，2007 年羽球銷售量已成長到二百二十萬打；年營業額由 2.72 億元成長至 13.71 億元，六年內大增四倍。根據南京市體育局的報告，勝利公司主營收入已從 2001 年的三千多萬元增加到目前億元人民幣以上，所生產的羽球產品被世界羽球總會（BWF, Badminton World Federation）認定為比賽用球（南京市體育局，2007），足見其品質深獲國際肯定。臺灣中小企業有堅忍刻苦的精神，才能一次次締造出經濟奇蹟，《商業周刊》曾以「土狗精神」來比喻這些中小企業的經營者。土狗的特質是苦幹耐操、全年無休，市場嗅覺靈敏，擁有達成目標的韌性；土狗企業的五大特徵為「創業者學歷不高、從不起眼的傳統產業或零組件起家、創業 10 年以上、出身臺灣卻打入國際供應鍊、從核心技術升級轉型（曾如瑩， 2007）」。這些白手起家的企業主，有的是硬頸求勝的精神，這也是許多臺灣中小企業成功的典型。勝利公司正是這些成功範例之一，它領先於眾多的臺灣羽球製造產業，從一個小小的家庭代工廠逐步經營至可與國際大廠相抗衡的知名品牌，且成功打入早有許多品牌爭相搶奪的大陸市場，其中必定經歷嚴格的艱難與挑戰，因此勝利公司的西進策略與經營方式值得我們深入去探究分析。研究者目前主修運動管理，對羽球運動本身以及相關產業均有高度的熱誠與興趣，再加上本身為羽球選手，球齡已有 16 年，並為中華民國羽球協會所認定之甲組羽球選手，在從事羽球競技運動的同時，亦和勝利公司保持良好的合作關係，接受其贊助約有四年時間，對於勝利公司的運作 3. 商場上的「紅海」相較於「藍海」而言，指的是以競爭為中心的同業市場，不分敵我都會有獲利縮減的情形。本文在此以「紅海」比喻中國大陸市場，意在強調其競爭的激烈。.

(13) 4. 及高階經理主管有所基本的接觸與認識。本研究的研究動機即基於對個案公司的認識基礎上，深度訪談企業主，以瞭解其西進策略及在中國的經營方式，進而剖析其經營策略，並提供相關問題與建議，以供臺灣相關企業參考。.

(14) 5. 第二節. 研究目的與課題. 壹、研究目的。研究的個案對象為績效優異的勝利公司，它曾獲頒「臺灣精品獎4」根據《今週刊》報導，勝利公司 2007 年營收近新台幣十四億，近五年營收暴增三倍，穩坐華人圈第一品牌（李建興，2008）。本研究將以個案研究之方式，整理該公司經營臺灣、大陸羽球用品產業的現況與發展策略，以瞭解勝利公司的競爭優勢。貳、研究課題基於上述目的，本研究課題如下：一.認識勝利公司於臺灣的創業、經營歷程。二.針對勝利公司西進大陸的作法進行策略分析。三.瞭解兩岸如何分工、資源整合。. 參、研究範圍本研究著重於探究臺灣羽球廠商赴大陸發展之策略及中國市場的經營方針，故雖然此個案廠商所外銷的市場遍及世界各國5，在此研究中仍以中國大陸市場為主，而不對亞洲各國及歐美國家之銷售情況作分析。另外，本研究將「羽球用品」之範圍限定於供人進行相關羽球活動所使用的任何用品、器材。包括羽球、羽球拍、羽球鞋、握把、羽球線、拉線機、服裝、羽球袋、襪子、毛巾、護腕、場地器材…等，以供銷售數據 4. 為了在國際間建立優良產品的統一形象，特於 1992 年由經濟部設置「臺灣精品」標誌，作為我國優良產品之共同標誌，並辦理臺灣精品評審，凡獲選產品即可使用「臺灣精品標誌」在國內外進行推廣。 5 與勝利公司商標、產品有直接貿易關係的國家計有四十餘國，分散於世界各地。其中亞洲國家的產品需求直接由勝利南京及臺北總部提供服務。.

(15) 6. 統計之用。. 肆、名詞界定一、羽球羽球有「羽球」與「羽毛球」的異稱，通常而言，在中國大陸地區的習慣用法稱之為羽毛球，而在臺灣地區則稱為羽球，由於本研究的研究對象為臺灣出身之企業，故本研究將此運動及球類統稱為羽球，僅在引用大陸地區所舉辦的競賽時，仍沿用其原稱，例如「全國羽毛球冠軍賽」、「全國青年羽毛球錦標賽」等。二、西進「西進」此名詞主要是依照臺灣與中國大陸的相對地理位置而言，且用於商業投資與兩岸往來的場域上為多。由於臺灣位於中國大陸的東方，因此將往中國大陸發展統稱為「西進」。三、中小企業中小企業的認定方式主要是由資本額、營業額、和經常雇用人數來判斷，依行業別的不同亦有相異的認定標準。根據經濟部 2005 年最新的修正標準，資本額在新台幣八千萬元以下、營業額在新台幣一億元以下者均可稱之。而依行業別的不同，經常雇用人數亦有二百人以下與五十人以下之不同規定。.

(16) 7. 第二章文獻探討第一節. 臺灣中小企業探討. 壹、中小企業的定義我國對中小企業的認定，經過多次之修訂後，目前最新的法源是根據 2005 年 7 月 5 日經濟部經（94）企字第 09400561550 號令修正發布為準，依行業別之不同採取不同認定方法，主要依據下列三點來做劃分：（一）資本額製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新台幣八千萬元以下者。（二）營業額農林漁牧業、水電燃氣業、批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸倉儲及通信業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業科學及技術服務業、教育服務業、醫療保健及社會福利服務業、文化運動及休閒服務業、其他服務業前一年營業額在新台幣一億元以下者。（三）經常雇用人數製造業、營造業、礦業及土石採取業經常雇用員工數未滿二百人者。農林漁牧業、水電燃氣業、批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸倉儲及通信業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業科學及技術服務業、教育服務業、醫療保健及社會福利服務業、文化運動及休閒服務業、其他服務業經常雇用員工數未滿五十人者。政府機關對於中小企業之認定，如因輔導業務之需要可以就該行業之.

(17) 8. 雇用員工來認定，不受資本額或營業額認定之限制。另外中小企業經輔導擴充後，其規模超過上述中小企業認定標準者，自擴充之日起，兩年內視同中小企業；中小企業經輔導合併後，其規模超過上述中小企業認定標準者自合併之日起，三年內視同中小企業（經濟部中小企業處，2005）。. 貳、臺灣中小企業成長歷程根據臺灣綜合研究院中小企業的相關研究，可將臺灣境內中小企業的發展約略區分為四期，分別為萌芽期、快速成長期、發展期及轉型期，茲分述如下（臺灣綜合研究院中小企業，2008）：一、萌芽期 (戰後至民國 50 年) （一）工業恢復期：利用大陸移台人力、設備、資金，以及在美援物資協助下舊復及新設，以電力、肥料、紡織等產業為重點，奠定中小企業發展基礎。（二）基本民生製造期：政府實施「進口替代」政策，配合 1960 年所實施之「獎勵投資條例」，發展資金少、技術低工業，以輕、加工業出口導向為重點方向，例如：紡織、食品加工、合板、塑膠、水泥等產業。二、快速成長期 (民國 51~62 年) （一）實施「輸出導向」政策，設置加工出區與工業區，發展勞力密集輕、加工業，吸引大量農村人口。（二）大量製造出口，例如:紡織、塑膠製品、鞋類、洋傘、玩具、竹器、籐器等產業。.

(18) 9. 三、發展期 (民國 63~71 年) （一）國民所得提高、儲蓄增加，相對亦衍生了勞工不足、工資上漲。（二）推動「資本技術密集進口替代」政策，發展機械、電子、資訊等產業。（三）中小企業產銷模式調整、中衛體系6形成。四、轉型期 (民國 72 年之後) （一）中國大陸改革開放、後進國家興起、區域合作發展、國際分工模式改變、全球運籌體系形成、環保意識抬頭等。（二）中小企業海外投資加速、技術層次提升、策略聯盟、產業網路。. 參、中小企業經營特性（江義平，1998）一、憑藉彈性、靈活特性，發揮高度興業精神臺灣中小企業業主憑藉彈性、靈活特性，發揮高度興業精神，不但從不斷模仿學習中提升管理能力與強化技術水準，而且更能有效利用其在生產、行銷等專業領域上專精利基優勢，努力不懈投入經營事業。另一方面，則是秉持冒險犯難意志，在遭遇挫折時，亦能再接再厲，屢仆屢起重建企業，使得台灣中小企業能夠生生不息。二、透過學習與經驗累積，快速因應環境變化中小企業廠商規模相對較小，因應市場需求變化能力較強，無論. 6. 「中衛體系」是建立中心衛星工廠制度體系之省稱，係將中小企業納入大企業之衛星體系，則一方面中小企業(衛星工廠)由於訂單穩定，解決了產品行銷問題，使其致力於專業性的生產，並可藉中心工廠之協助與合約要求，提高其本身之生產力；另一方面則使大企業(中心工廠)能集中力量從事檢驗、裝配、研究發展與市場開拓等工作，而免除許多品質管理、生產管制等後顧之憂。.

(19) 10. 在生產方面，或是在銷售方面，均能顯現高度彈性，有利因應經濟景氣變動。另一方面，中小企業習慣於各種挑戰中，不斷學習並累積經營經驗，其決策過程極為迅速，使得資源運用效率提高，因而對因應環境變化的反應快速。三、所有權、經營權集中，缺乏專業分工模式雖目前國內對於中小企業廠商家數之中以家族經營型態為主之比重尚無較正式的統計，但依據歷年經濟部所公佈的中小企業白皮書資料統計顯示，若將中小企業獨資廠商視成家族經營型態，則其比重均維持在六成左右。這些廠商在經營上所表現出來的特性，包括：家族成員承攬與控制絕大部分企業功能，例如採購、生產、行銷、財務、人事、投資等企業重要決策。經營資金不足之時，家族企業寧可從親友或地下金融管道中籌措舉債，不太願意外來資金影響其所有權與控制權，加上財務結構及會計制度大多不夠透明化，所以不易自資本市場上獲取中、長期經營資金。四、廠商規模普遍偏小，不易掌握經營資源中小企業由於廠商規模普遍較小，在生產製造方面，因經濟規模不大與設備不足，極易受到原料價格波動影響，而使得其生產成本偏高；在行銷拓展方面，因資訊運用程度偏低與市場資訊掌握不足，往往為了爭取訂單採取削價競爭，而導致獲利有限；在人力資源方面，因工作環境不佳與升遷管道狹隘，員工流動頗為頻繁，而使得專業人力吸收不易；在研究發展方面，因研發能力薄弱與資金有限，技術創新不足，而導致升級轉型不易；在資金籌措方面，因財務透明不足與會計制度欠缺，融資貸款不易，而使得經營成本偏高，這些均是台灣中小企業長期以來所存在之問題，不利永續經營。.

(20) 11. 五、產業屬性鬆散，極易形成競合關係中小企業憑藉彈性、靈活特性，雖廣分布於各行各業，但產業屬性並不明顯，彼此為了各自利益追求，或可維持高度的競爭關係，同時亦因共同利益需要，或可維持複雜的合作關係，亦即廠商在經營上彼此之間，常採單打獨鬥，或是選擇短期合作，並無較明確的共同目標。六、有效利用產業網絡，充分發揮產業聚落效果在台灣產業發展過程中，以中小企業廠商供應為主的原物料及零組件所構成的完整垂直與水平合作產業體系，形成產業聚落（Industrial Cluster）連結產銷合作通路，此乃長期以來台灣產業具有國際競爭優勢最重要的關鍵所在。七、從事加工、代工為主，極易受到外在因素影響依據許多相關研究調查指出，台灣擁有豐沛質佳且又低廉人力資源，所以長期以來台灣中小企業在產業結構中，大多以單純技術加工為功能，擔任產業上游廠商之加工廠商，或是以 OEM 為型態，成為國際企業之代工廠商。由於其廠商規模較小，調整產量容易，頗具經營彈性，雖能夠充分配合合作廠商需求，發揮填補性、配合性作用，但亦因如此，在產銷活動上極易受到上游廠商或國際企業經營因素影響。八、進出市場頻率頗高，不利產業技術累積在數量頗龐大的中小企業中，除了極小比例屬於資本較密集、技術密集的廠商需要具有規模的機器設備廠房與複雜的技術投入之外，絕大多數廠商在經營上固定資產投入不多、產品技術層次較低、營運資金較少及人力資源不多。亦因如此，使得中小企業常因成本回收較.

(21) 12. 快與進入障礙相對較低，造成過多廠商進入同一市場，使得利潤急速下滑，甚至因不堪虧損而退出市場，不但導致中小企業進出市場頻率相對較高，廠商經營年數相對較短等現象，而且更加不利產業技術累積。雖然中小企業的發展有其限制，但由於因應市場變化的能力強，在打入新的市場時更能凸顯其彈性與成長幅度，再加上臺灣人做生意肯打拼的精神，成就了許多中小企業西進大陸投資的成功例子。例如巨大機械工業股份有限公司，是從 1992 年至大陸昆山投資設廠的獨資企業，營業額由 1990 年的 54 億元成長至 2007 年的 350 億元，2001 年十月被《富比士》雜誌評為「全球最佳小企業」，躍升為該全球自行車產業的龍頭品牌。又例如頂新國際集團，從中小企業發跡，至大陸投資後善用經營策略，於 2002 年稅後利潤高達五千萬美元。寶成企業集團也是成功的例子，由於大陸低廉的生產成本，使寶成企業集團於 1988 年跨足大陸地區進行生產，1990 年全球最大的運動鞋品牌耐吉及其他名牌如愛迪達司、New Balance 均指定寶成為主要生產商，2002 年稅後利潤高達一億四千多萬美元（劉震濤、楊君苗、殷存毅、徐昆明，2006）。最後，取代「臺灣品牌之光」光男企業的「拓凱實業」也是典型的中小企業西進大陸發展成功的例子，並一舉拿下網球拍、安全帽、自行車架、航太、醫療用品等五項世界冠軍。其中在網球拍的生產項目中，全球排名前 10 位網球選手有 7 位使用拓凱生產的球拍，包括現今球王納達爾與沙拉波娃等（胡釗維、黃宥寧，2008）。.

(22) 13. 第二節. 企業投資國外市場相關理論. 臺灣屬於海島型經濟，由於先天地理環境的限制，自然資源相對地較為不足，因此對外貿易是臺灣經濟的主要命脈。近年來由於經濟高度成長，臺灣已然喪失早年勞資低廉的優勢，加上土地廠房昂貴、民眾環保意識抬頭等諸多因素，促使產業為了謀求較低的生產成本，而轉向海外投資。中國大陸具有勞力密集的優點，加上和臺灣同文同種，在語言溝通和文化適應上較無銜接困難，地理位置距離又近，因此成為臺商投資海外之首選。自 1979 年大陸改革開放後，急需機器設備、零件以及原物料，因此商機大開，但臺灣政府當時嚴禁人民與大陸往來，因此臺商轉而與在香港合法註冊的「港商」來往，以間接貿易為主。1987 年臺灣開放大陸觀光，是臺商在大陸投資的開始，臺商有充裕的機會來考察大陸的投資環境，臺灣政府對於大陸投資的態度由嚴懲轉變為觀察，進而要求前往投資的廠商，自行向政府登記（黃冠璋，2003）。勝利公司便是在這股潮流中趁而西進，於 1989 年前往大陸投資設廠，成為臺灣羽球製造廠商前往大陸設廠的先驅者。儘管 1990 年代中期以後政府部門相繼採取「南向」與「戒急用忍」緊縮政策，期能發揮抑制臺商「大陸投資熱」之效果，但其實質成效有限（陳德昇，2005）。畢竟，臺商在經濟全球化思維考量下，主要仍是基於商業利益進行海外的投資佈局。由於海外投資涉及眾多經濟市場因素的考量，本節針對企業如何選擇海外市場的相關理論作分析，希冀能為臺商海外投資動機與資源涉入程度作一探討。.

(23) 14. 壹、海外直接投資理論一、寡佔市場理論此一理論認為市場的「寡佔」（oligopoly）或「壟斷性」（monopoly）是海外投資發生的重要原因。1973 年 Knickerbocker 提出從產業的觀點來分析為何某些產業之廠商有較多的海外投資行為，他認為在「寡佔」的產業中，由於少數幾個廠商瓜分市場，每個廠商的市場佔有率均很高，並有自己的銷售對象，且每一家廠商的行動都會影響到其他廠商之利益，如果有一個廠商向外投資，則其他廠商為了維護自己在國內外市場之競爭地位，也會跟進而從事海外投資。 1976 年 Hymer 認為，跨國公司到某一國家投資，必然擁有某些優勢以和地主國之廠商互相競爭，這些優勢可能是技術上之優勢（行銷技術、管理技術、生產技術等）或是對國際市場較熟悉。由於地主國的廠商缺乏這些優勢，相對而言，在國外設廠便成為提高利潤的有效方法，因而產生海外投資的強烈動機（引自何炎殷，1992）。二、交易成本理論傳統的個體經濟學或組織理論，並未對交易行為加以重視，他們認為在市場機能正常的理想運作下，交易是一項自然的事。Coase（1937）首先提出質疑，他認為環境的不確定及決策的理性，增加了價格運作過程的成本，也因為市場機能有成本，廠商組織才會出現。Williamson（1975）綜合 Coase 的理論及其他有關交易成本的相關文獻，發展出「交易經濟學」為交易理論提供一較完整的理論架構。 Williamson（1975）認為交易成本的產生，受到下列因素之影響：（一）有限理性（Bounded Rationality）：指交易進行參與的人，因為.

(24) 15. 身心、智能、情緒等限制，在追求效益極大化時所產生的限制約束。（二）投機主義（Opportunism）：指參與交易進行的各方，為尋求自我利益而採取的欺詐手法，同時增加彼此不信任與懷疑，因而導致交易過程監督成本的增加而降低經濟效率。（三）不確定性與複雜性（Uncertainty and Complexity）：由於環境因素中充滿不可預期性和各種變化，交易雙方均將未來的不確定性及複雜性納入契約中，使得交易過程增加不少訂定契約時的議價成本，並使交易困難度上升。（四）少數交易（Small Numbers）：某些交易過程過於專屬性 (Proprietary），或因為異質性（Idiosyncratic）資訊與資源無法流通，使得交易對象減少及造成市場被少數人把持，使得市場運作失靈。（五）資訊不對稱（Information Asymmetric）：因為環境的不確定性和自利行為產生的機會主義，交易雙方往往握有不同程度的資訊，使得市場的先佔者（First Mover）擁有較多的有利資訊而獲益，並形成少數交易。（六）氣氛（Atmosphere）：指交易雙方若互不信任，且又處於對立立場，無法營造一個令人滿意的交易關係，將使得交易過程過於重視形式，徒增不必要的交易困難及成本。（七）資產專屬性（Asset specificity）：專屬性資產係針對特定交易所投資之持久性資產，當交易關係結束後，幾乎沒什麼價值。三、內部化理論內部化理論由 Buckley & Casson（1976）等所提出，內部化理論所要解釋的是，當企業有了優勢（如品牌、技術等）時，何以不將優勢出售，卻決定自行使用的理由。以國際企業而言，內部化理論就試圖解釋企業使.

(25) 16. 用「對外直接投資（FDI）」，而不使用技術授權。當市場有不完全競爭時，企業無法由出售優勢而得到應得的報酬，企業就會在國外市場使用自己的優勢。內部化理論是由個體面切入，以企業本身行為作為出發點，其觀點為由於產品或原料市場有不完全性之存在，故當企業從事海外投資或生產模式時，將會選擇直接投資方式，而不是以貿易出口之行為。（引自黃清雄， 2001）四、折衷理論 Dunning（1992）針對以上所提的各種理論加以調和所提出所謂「折衷理論」（Eclectic Theory of International Production），此理論認為對外直接投資的發生必須合乎下列三個條件（黃清雄，2001；戴國良， 2005）：（一）企業優勢能力：相對於在地主國的企業而言（這些企業可以是當地企業，或來自於他國企業），這個企業必須有某些「淨優勢」（Net Ownership Advantages），這些淨優勢可能來自於獨特的產品、為人熟知的品牌、較佳的管理能力、對於市場或客戶的瞭解、也可能產生對此企業多國化經營（如市場分散所降低的風險、利用各地的資訊來掌握機會等）。（二）內部化激勵優勢：此企業決定在地主國自行使用這些淨優勢，而不將淨優勢轉售給他人使用，這可能是為了確保產品的品質、降低交易成本、對地主國的業務有更大的控制權或是因為淨優勢的價值難以決定等。（三）當地要素：地主國必須有某些地區上的優勢，使得此企業的淨優勢得以發揮，這些優勢（例如較低的勞動成本、豐富的天然資源、政治穩定等）使得此企業決定在地主國從事生產活動，而非由母國將產品出口到地.

(26) 17. 主國。以上第一個條件解釋了母國的企業何以能在地主國生存；第二個條件解釋了母國企業何以決定不出售淨優勢給地主國企業；第三個條件解釋了何以地主國為投資地點。折衷理論強調的是，這三個條件同時成立的狀況下，才會有對外投資的發生。由 Dunning 的理論可以解釋我國企業為何到中國大陸投資的原因：就由以上第一點來說，赴大陸地區投資的臺商企業，相對於大陸內地的企業，具備了某些淨優勢。譬如說：較佳的經營管理能力、充裕的資金、產品研發、行銷能力、較高的產品品質。更有許多臺灣業者，發展出獨特的產品，或經營多年累積出良好的品牌知名度，都是大陸企業所望塵莫及的。就以以上第二點而言，中國大陸管理人才較為欠缺，勞動力品質也較差，臺商企業為了確保產品品質及經營效率，不得不以控制權較大的直接投資模式，進軍大陸。就以以上第三點觀之，中國大陸具備成本低廉的勞動力、豐富的天然資源等優勢，均是吸引外資的有利條件。此外，黃清雄（2001）認為大陸各地的政府機構積極的招商，在土地、公共設施、行政作業上給臺商充分的配合，亦是臺灣企業絡繹不絕西進大陸之主因。. 貳、產品循環理論在產品循環理論中，Vernon（1966）將產品週期分為三期，即新產品期（new product）、成熟產品期（maturing product）和標準化產品期（standardized product），各期的特色如下（引自何炎殷，1992）：.

(27) 18. 一、新產品期：此期一定發生在所得與技術水準均高之先進國家，企業的發展方向為勞動節省（labor saving），以節省勞動成本。此時消費市場只限於廠商所熟悉之國內市場的某階層。二、成熟產品期：由於生產技術日趨成熟，產品品質也趨於穩定，國內消費者普遍都能接受，同時其他國家也會有所需求，隨著國際市場的開展，新產品的需求大幅增加，此時期先進國家各大廠之技術並不一致，所生產的產品亦略有差異，如何降低成本、增加競爭力，便成為重要的考量。. 三、標準化產品期：此時技術已標準化，變成公共財（public goods），人人皆可為之，使得產品需求之價格彈性非常大，價格高低決定其競爭力大小。先進國家在失去技術比較利益後，一些勞動充足、工資低廉之國家反而會取得生產該產品之比較利益，導致原先創新國變為該產品的進口國。此一理論除了可以解釋國際貿易進行的方向之外，也可用來分析海外投資之動力。Vernon（1966）認為產品週期進行到成熟時期時，原來創新生產之先進國家會考慮是否到進口國當地設廠，以節省運費、關稅或避開輸出入限制，但真正到開發中國家設廠是在標準化時期，因為此時競爭力大小乃基於價格高低，所以先進國家會到擁有廉價勞動力之開發中國家去投資設廠。.

(28) 19. 第三節. 策略相關文獻探討. 一、策略的意涵所謂的「策略」（Strategy）在西方的管理學文獻當中，源自於希臘字（Strategos），意思指的是「將軍的作戰藝術」（The Art of General），即是將軍的用兵之法，後來才開始應用於企業經營。其定義依所涵蓋的內容，可分為廣義和狹義二種說法。廣義的策略包括目標及達成目標的手段；狹義的策略則僅指達成目標的手段。另外，從不同的角度所提出的策略定義，可釐清不同的觀點， Mintzberg、Lampel 和 Ahlstrand（1998）在《Strategy Safari: A Guide Tour through the Wilds of Strategic Management》一書中提到「策略的五 P」，即策略可被視為企業未來發展藍圖的計畫（plan）、策略可以是尋找到比競爭對手更有利的定位（position）、策略可以是企業偉大的願景或視野（perspective）、它也是與過去言行一致的模式（pattern）、亦可說是以智慧擊敗競爭對手的計謀（ploy）。要作為一個策略制定者，必須讓自己同時抱持多種想法，且發揮不同觀點的綜效（林金榜譯，2006），因此策略管理可說是所有組織高階首長的最重要職責。任何一個企業或組織所擁有的資源均是有限的，成功的企業經營必代表它們能夠妥善運用這些資源。要能夠有效的運用資源，就必須有一套整體的思考，尤其是在目前競爭激烈的環境中，如果不能夠盱衡全局，因時、因地制宜，採行適當的策略作為，則企業很難有出人頭地的機會。因此，思考企業未來的發展方向、勾勒發展藍圖，採取適當的經營作為，便是企業領導人所應關心與重視的課題，這些決策可以統稱是企業的「經營策略」（吳思華，1996）。.

(29) 20. 二、策略的層級策略依涵攝的廣度不同與經營的角度不同，可分成三個層級：（一）企業總體策略（Corporate strategy）：即企業整體活動的方向，包括決定企業型態、宗旨、資源分配比重及調整方向、未來成長方向等。整體而言，企業總體策略是企業全面性的策略，決定這家企業應該置身於那個行業、做什麼樣的投資、它應該如何架構組織和經營生意、應該如何創造出其他公司無法學習的價值等重大考量。（二）事業單位策略（Business unit strategy）：即企業之各事業部門應如何於其所從事之產業或特定市場區隔中，提昇企業的競爭地位與績效的策略。事業單位策略視為單一的、完整的事業單位擬定策略的過程或結果，這個事業可能是整個公司（規模可大可小）或一個獨立自主的企業內部門。（蔡宏明譯，2005）（三）功能策略：企業活動往往將功能分化，而將性質相近或相互關連的企業活動，予以組織形成不同的功能部門（黃延聰，1995），功能策略即擬定事業之各功能應如何有效運作,以發揮效能達成目標之個別策略。三、進入國際市場策略的類型（引自柯清雲，1992）（一）獨資經營（wholly ownership）獨資經營之企業握有 100％的股權，故可以完全控制經營管理，獨享營運利潤，並避免利益衝突及溝通的潛在問題。由於決策單一，故利於母公司之全球化策略、人事、技術之執行。但此策略卻是最昂貴的進入方式，.

(30) 21. 因為獨資經營需要最大的資本投入，管理與參與市場活動的涉入程度最高，且容易招致地主國收歸國有及敵對心理，故風險最大。有些國家對外國投資的獨資經營企業限制甚多，所訂定的法律與租稅限制都較為不利。（二）合資經營（joint venture）合資經營有較高的策略彈性，也可與合資夥伴分擔風險，共同分享公司資源，以增加競爭優勢。面對科技的快速改變與產業間日益激烈的競爭挑戰，合資比獨資經營企業更能提供較佳的對應方式。但合資經營在利益分配、經營決策及人事佈局等方面較易與合夥者發生內部衝突。（三）管理契約（management contracting）提供管理的專門技術給地主國公司，就如同顧問一般，可對當地的消費市場、競爭對手等商業情報加以了解及蒐集，為日後在地主國的商業活動進行預先準備。（四）契約生產（contract manufacturing）即一般所稱的 OEM（簡稱委託代工，Original Equipment Manufacturing）方式，此一方式可以不必考慮複雜的國外行銷環境，藉由接獲外國廠商的訂單而進入陌生的新市場，並可學習到某種層次的新技術，若大量生產更能降低單位成本。然而 OEM 的自主性低，技術層次不高，難以進一步地成長及掌握市場，且廠商僅能得到微薄的製造利潤，銷售利潤則全歸外國廠商。（五）授權（licensing）授權者與被授權者藉由支付特定費用或權利金，以交換專利、商標、處方或任何有價值之物，授權者僅能少量控制策略與經營之決策，且不參.

(31) 22. 與營運之利潤分配。採用此方法時，並不需有任何資金投入便可迅速進入外國市場，但授權者可能為自己製造出強大的競爭對手。授權者所能得到的權利金通常只有 3％到 5％而已，且權利金通常只有五年到十年的期限，不像直接投資有高的收益且可以持續很久，通常採授權方式的廠商有很強的技術能力，且不願意冒投資風險。（六）合作經營此經營型態乃是投資大陸地區特有的經濟合作方式，由合作雙方按所約定的合同進行合作，事先議妥投資或合作條件、收益或產品的分配、風險和虧損的負擔、經營管理的方式和合作企業終止時財產的歸屬等事項。合作經營企業合作期滿時，全部固定資產歸大陸合作人所有，但可在合同中先約定外國合作者在合作期限內先行收回資本。這種投資方式是大陸地區為了吸引外資合作的特有經營型態。獨資經營、合資經營與合作經營的投資形式又稱為「三資企業」，具有獨立的法人資格，因此可以取得土地使用權，也可對企業財產設定、抵押、出租、轉讓等行為，另外可以申辦取得商標專利權，其經營期限一般為 10 至 30 年，最長為 50 年，但在申請時有較嚴格的審批程序。天下雜誌在 1991 年接受經濟部的委託進行廠商投資大陸一般調查，發出問卷有 2500 家，而回收的有效問卷則為 319 家。結果顯示臺商赴大陸投資得股權型態以獨資型態佔較多數，比例約為 56.5％，合資型態則為 43.5％，比例也不低。而王宏歆（1997）的調查研究中，發現臺商以獨資或多數股權進入中國大陸市場的比例高達 70％，顯示臺商偏好以高控制模式進入中國市場。黃清雄（2001）研究中發現臺商「獨資」的方式赴大陸投資者，其獲利較「中外合資」或「中外合作」更為顯著。隨著中國大陸投資環境與國際的日益接軌、外商對中國具體情況的瞭解不斷加深，臺商.

(32) 23. 採獨資方式進入中國市場的趨勢已日趨明顯。（戴國良編著，2006）四、策略分析理論策略（strategy）是組織用以達成某些目標的行動，策略管理是一系列的管理決策與行動，這些決策與行動的良窳對於企業的長期績效有重大的影響，內容包括環境偵察、策略形成、策略執行、評估與控制。著重點在於如何發揮企業的長處來掌握機會、避免威脅，以及如何避免企業的缺點（榮泰生，2006）。對企業而言，「有效能地運作（operational effectiveness）」和「策略定位（strategic positioning）」能使企業表現優良，但策略並不等於有效能的運作。「有效能的運作」意指在相似的活動上表現的比競爭對手較好；相對地，「策略定位」意指在和競爭對手相似的活動上採取不同的方法，甚至是直接開發不同的活動加以表現（Porter, 1998）。同樣都是追求企業的良好經營，在既有基礎上「有效能地運作」是較消極的維持，而「策略定位」便是較具侵略性的積極拓展。拓展就有如墾荒，將要前進的路程可能是未知的，因此在訂定策略前就應普遍蒐集資訊，加以分析判斷，以沉穩安全地開拓新局面。企業為了達成目標，必須審慎考慮後再採取行動，而其思考下一步的方法，往往會應用策略分析的模式。本研究列舉出較常使用的二項策略分析理論，即 SWOT 分析及鑽石理論，以說明企業對於投資行動的評估重點為何。壹、SWOT 分析 SWOT 分別為優點（strengths）、弱點（weaknesses）、機會（opportunities）與威脅（threats）的縮寫，利用 SWOT 分析方法能尋.

(33) 24. 求並確認組織所處環境中的有利機會，並對組織可能產生負面影響的威脅預作準備，且能審核組織內部的優點與弱點，依此來強化策略規劃的形成、提供有用的資訊、評估計畫的可行性（李長貴，2006）。「機會」和「威脅」屬於外部因素，「機會」指的是對組織目標有利的情勢與時機，相反地，「威脅」指的是不適於組織目標達成，或可能導致不良結果的情勢與時機。機會或威脅可經由現況的分析與預測資料而認定，以幫助高階管理者確認環境趨勢，解析環境對企業的影響評估。然而，環境的變化並非均可準確預測，例如金融風暴的發生、天災人禍等等都是無法事先預料的環境變數。雖然大環境的變數很難掌握，但凡事經過籌畫，成功的機率便高上許多，因此分析外部環境的「機會」與「威脅」是相當必要的前置作業。. 表 2-1 SWOT 分析表舉例優點 Strengths ◎人才方面具有何優勢？內 ◎產品有什麼優勢？部 ◎有什麼新技術？ ◎有何成功的策略運用？ ◎為何能吸引客戶上門？機會 Opportunities ◎有什麼適合的新商機？ ◎如何強化產品之市場區隔？ ◎可提供哪些新技術與服務？外 ◎政經情勢的變化有哪些有利機部會？ ◎企業未來 10 年之發展為何？. 弱點 Weaknesses ◎公司整體組織架構的缺失為何？ ◎技術、設備是否不足？ ◎政策執行失敗的原因為何？ ◎哪些是公司做不到的？ ◎無法滿足哪一類型客戶？威脅 Threats ◎大環境近來有何改變？ ◎競爭者近來的動向為何？ ◎是否無法跟上消費者需求的改變？ ◎政經情勢有哪些不利企業的變化？ ◎哪些因素的改變將威脅企業生存？. 「優點」與「弱點」則是組織內部的情況分析，優點是組織本身的優勢或長處，須加以運用以發展策略，相對地，弱點必須在策略形成的過程.

(34) 25. 中加以修正或改善。SWOT 分析乃企業擬定策略規劃過程中極重要的一環，經由此四因素可製作一涵蓋四個區域的簡表，藉以分析企業的當前情況。在 SWOT 分析之後，企業不僅可確認自己的獨特能力，也可以確認在缺乏足夠的資源之下，目前所無法充分利用的機會。過去數十年來，SWOT 分析已被證實是在策略管理中使用得最久的技術（榮泰生，2006）。若能事先做好 SWOT 分析，便能利用機會取得優勢，並將環境的可能威脅降到最低，把自身弱點加以修正，配合企業的長處加以營運。思慮周密以減少挫敗風險，以最謹慎的方式走最踏實的經營之路。. 貳、鑽石理論在企業追求國際化的過程中，為什麼有些國家的部分企業能持續創新？能不斷地進行改善生產流程、創造競爭優勢？Michael Porter（1990）於「國家競爭優勢」一書中所提出的鑽石理論模型認為國家是企業最基本的競爭優勢，因為國家能創造並持續企業的競爭條件，政府不但影響企業所做的決策，也是創造並延續生產與技術發展的核心（高登第、李明軒譯， 2001）。這也造就一個國家內的某些產業能在激烈的國際競爭中嶄露頭角，此理論可由每個國家都有的四項環境因素（生產因素、需求條件、相關與支援性產業及企業策略、企業結構與競爭程度）來討論，這四項環境因素與政府、機會的交互關係可構成像鑽石一般複雜的節理面，如圖 2-1 所示。這些因素可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度，也可能是造成本國企業發展遲滯不前的阻礙。Porter 認為產業的發展有特定因素，而不同的因素互相影響造成產業多變的型態，因此他提出鑽石結構模式來比較且解釋產業在不同國家發展的情形。此一架構將產業發展的基本因素分為六個主要部分：生產要素、需求條件、相關與支援產業、企業策略結構與競.

(35) 26. 爭對手、機會與政府。. 企業策略企業結構機會. 同業競爭. 生產因素. 需求條件. 相關與支援產業政府. 圖 2-1 鑽石結構模型資料來源：出自高登第、李明軒譯（2001）。. 一、生產要素稟賦每個國家都擁有不同的要素稟賦，而一個國家便要利用其擁有的優異生產條件來發展相關產業。要素的種類主要分成以下五大類： (一)人力資源：人力的數量、技術及成本等 (二)天然資源：天然資源的藏量與品質，包括可取得的土地、水源與礦物等，以及天候及地理位置。 (三)財富資源：金融產業的資金數量及成本，以及資本市場的結構等。.

(36) 27. (四)基礎建設：基礎建設的數量、形式、品質與使用成本皆會影響競爭力。基礎建設包括了運輸系統、電訊系統、醫療系統、郵政系統等。 (五)知識資源：有關於財貨與勞務的科學、技術及市場知識的多寡。同時Porter也認為在大部分的產業中，其國家天生的要素秉賦並不是最重要的競爭優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生產力的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，仍然對獲得競爭優勢有所助益。二、產業需求本國市場對某特定產業所提供的產品或服務的需求本質，包含下游產業、應用市場規模之需求狀況。三、企業的策略、結構以及競爭者由企業的策略、結構和競爭對手來探討產業策略、環境、成功要素、產業營運狀況。激烈的國內競爭有助於促使國內廠商不斷地改進各種技術或進行技術創新以維持其競爭優勢，無形中也強化了其在國際競爭上的優勢。四、相關以及支援性產業若該產業在相關或支援性產業上具有競爭力時，則此產業獲得競爭優勢的機會較大。相關產業的競爭優勢來源通常是來自於彼此互補所達成的綜效，而這些綜效可以表現在研發、製造、通路型態、行銷知識與服務上的共通性。透過相關產業所產生的綜效，將能增加在市場上的競爭力。. 五、機會機會因素通常是企業或政府無法事先預知的或掌控的偶發事件，它可.

(37) 28. 能會對現有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他構面產生影響。進而影響其競爭優勢。常見的事件有新發明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發展、國外市場需求的改變等。六、政府政府在鑽石理論中是扮演影響者的角色，它對其他構面皆會產生一定程度的影響力，即其政策如何影響其他要素。例如，透過業務的管制，影響相關產業的發展或透過管制及其他法令，影響國內競爭狀況。Porter 認為一個理想的政府角色應將政府定位為觸媒或挑戰者，它必須鼓勵並推動企業之抱負與目標，並導引其競爭力之提昇。政府應致力於創造一個環境，促使企業創造競爭優勢而非直接幫助或干預。 Porter強調產業的優勢在於各項基本條件的互相配合，藉由這些關鍵條件配合的狀況，可以評估產業環境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源條件與優勢，經過分析與評估，可以提供有效的資料，促使政府制訂、執行、控制與規劃最有利產業發展的相關政策。對於全球化中的國家角色，一般看法認為，全球化並沒有削弱國家角色的重要性。在全球化時代，依靠國家干預既能夠提高本國競爭力，也可以保證內部社會利益的平衡（張弘遠，2005）。在面對國際貿易、金融資本與對外投資等國際經濟行為的快速演變時，對應之道往往是藉助國家之力採取更積極的作為來吸引全球流動的資本或商機。鑽石理論每個點及體系本身，都會影響企業在國際競爭成功的基本條件。例如，是否具有形成產業競爭優勢的必要資源與技術；更重要的是，企業投資與創新的壓力。當一個國家的環境能以最快的速度累積專業資產與技術，企業就會容易獲得競爭優勢。在知識經濟的時代，創新的重要性尤其明顯。在創新理論大師熊彼得.

(38) 29. 看來，創新是一個體系，如果沒有整個社會良好氛圍，發明創造是不可能的。而我們看來，創新的一大要素，就是「企業家精神」及企業家身上最為可貴的競爭意識。競爭的精神不滅，創新的星星之火就不熄。 Porter指出企業透過創新形成競爭優勢，企業在各種領域，包括新科技與新做事方式發展創新、察覺新的競爭基礎，或從舊的方式中找出更好的競爭方法。創新可以放在新的產品設計、新的生產流程、新的行銷方法，或是一種新的訓練方式。創意的點子通常並不「新」，隨處可見卻很少人察覺，創新常涉及技術與知識、有形資產與品牌聲譽的投資。任何企業一旦停止改善與創新，終將被競爭者取代。有時候，僵化的企業可能因顧客關係、既有技術的經濟規模、配銷通路的忠誠度等早期進入優勢，使得企業能持續維持數年、數十年之久。然企業優勢有其局限性，企業須不怕改變，透過創新形成競爭優勢，持續改善。最後，維持競爭優勢的唯一之道是升級，向愈來愈精緻的型態發展。近年（2001～2007）來有關於臺商投資大陸的相關研究論文，所採取的策略分析方法以上述二種策略分析理論為主要依據，茲整理於下表：表 2-2 臺商投資大陸之相關文獻整理研究者. 校系. 雲林科技大學王繼和企業管理系碩（2001）士班朝陽科技大學林鴻璋幼兒保育系碩（2002）士班東海大學管理甄樹福碩士在職專班（2003）. 論文名稱臺商紡織業大陸投資進入策略對整體績效之影響─以福懋公司中山廠為例臺商投資大陸幼兒園經營策略之個案研究從國家競爭力觀點探討臺商在大陸之競爭優勢與競爭策略─ 以工具機業為例. 策略分析方法鑽石理論. SWOT. 鑽石理論.

(39) 30. 表 2-2 臺商投資大陸之相關文獻整理（續）康明淵國立台北大學（2003）企業管理學系淡江大學中國夏漢英大陸研究所碩（2003）士在職專班國立中央大學張永祺管理學院高階（2004）主管企管碩士班國立東華大學黃榮發國際企業學系（2004）曾春滿淡江大學中國（2004）大陸研究所國立中山大學王宏源管理學院國際（2004）高階經營碩士學程淡江大學管理傅恆揚科學研究所企（2005）業經營碩士在職專班國立中央大學謝佳讌企業管理研究（2006）所國立政治大學李素芳行政管理碩士（2007）學程. 臺商大陸經營策略研究- 以電子零組件業為例臺商成衣業在中國大陸市場營銷策略之研究臺灣幼教業西進大陸經營策略分析. 臺灣汽車業投資大陸進入模式暨經營策略之研究--以裕隆集團為例中國大陸「西部大開發」政策與臺商食品業投資策略之研究非領導品牌運動用品之國際競爭策略-以 Winex 威尼克司公司為例臺商紡織業大陸投資經營策略之研究－以中興紡織公司為例. 臺商在中國大陸乳品業經營之發展策略-以杭州味全公司為例臺商在中國大陸投資醫療服務業之經營策略研究─以湖南旺旺醫院為例. SWOT. SWOT. 五力分析. SWOT SWOT SWOT 微笑曲線鑽石理論. SWOT. SWOT SWOT 五力分析競爭優勢與價值鏈分析. 資料來源：本研究整理. 由於 SWOT 分析方法能迅速地釐定所處環境中的有利機會和威脅點，對於較不熟悉當地投資環境的外資企業而言，能快速透過內、外部環境的分析，找到立足點並決定企業政策走向，因此本研究將採取 SWOT 分析方.

(40) 31. 法來歸結出勝利公司在大陸投資的優點與弱點、機會與威脅。鑽石理論涵括的面向更為廣泛，乃針對某一特定產業在某特定國家擁有競爭優勢的原因，來提出具有普遍解釋能力的理論架構，因此本研究主要以鑽石理論的分析架構來剖析勝利公司於兩岸的經營策略。構成鑽石理論架構的要素除了四組關鍵因素之外，尚有「政府」和「機會」。眾所皆知，大陸雖明言改革開放，但中央集權的作風對於外資仍有繁瑣規定，易言之，中國大陸政府介入干預商業的程度，較一般民主國家自由市場機制的干預程度來得多，因此在研究大陸商業環境時，政府是不可忽略的一項重要因素，故以鑽石理論作為策略分析方法，實能兼顧投資地區政府的相關影響力。 SWOT 分析是以企業為主體，來探究其內部與外部的優劣條件，其實分析細項和鑽石理論有所重疊，只是更加明確地區分內、外部差異。釐清企業本身的條件與外部環境的條件是企業在異地發展的必要策略。鑽石理論除了企業策略、結構之外，多是分析外部環境的條件（例如生產要素、產業需求、相關產業等等），可以視為是 SWOT 外部環境的精密分析，然而鑽石理論獨特於 SWOT 理論的地方在於「政府」和「機會」，中國政府之政策影響亦十分強大，對於政府的策略分析絕對不可缺少；而「機會」往往對商業投資環境投下震撼彈，能否掌握機會殺出商場重圍，亦是企業之所以成功的轉機與關鍵，因此研究者認為結合 SWOT 分析與鑽石理論能兼顧企業在中國發展的分析條件。.

(41) 32. 第三章研究設計第一節. 研究方法. 壹、個案研究法本研究採取個案式質性研究，運用深入訪談法，赴大陸訪談投資屆二十年的勝利公司高階主管。所謂「個案」（case），根據 Stake（1995）的看法，是一個「有界限的系統」（a bounded system），亦即在有界限的系統中存在某種行為型態，而研究者可藉由此行為型態來瞭解系統的複雜性及過程特性（引自林佩璇，2000）。早在 1870 年，美國哈佛大學法學院即創用此一個案研究法來訓練學生思考法律的原理原則。1908 年，哈佛大學創設企業管理研究所，由經濟學家 Edwin F. Gay 擔任首任院長，他認為企管教學應仿效哈佛法學院的教學方法，Gay 稱作「問題方法」（problem method），自此哈佛大學設置個案發展單位。在 1920 年代早期，Wallace B. Donam 出任哈佛企管研究所主任。他到職後，敦促所屬教授，從企業活動中直接蒐集資料，擬訂新的教材，鼓勵教授蒐集有關市場交易，工商財務及其他方面的個案，並從事工商業的實驗工作，亦吸收不受傳統研究方法所約束的學者來一起從事研究。歷經多年的發展，個案研究方法目前已被普遍地應用到社會科學之研究，包括心理學、社會學、政治學、經濟學及應用領域的都市計畫、公共建設、教育輔導等。根據陳伯璋（1990）的看法，個案研究已逐漸形成兩種型態，其一是量化研究取向，主要受實驗心理學的影響，發展成個案實驗法；另一則是質性研究取向，主要受精神分析、詮釋學、批判理論及人類學的影響，運用詮釋方法與參與觀察來作研究（潘慧玲主編，2003）。.

(42) 33. 貳、資料蒐集本研究採取質性個案研究，主要的資料蒐集方法為文獻分析法與訪談法。一、文獻分析法文獻分析法（document analysis）又稱為內容分析法（content analysis），是指蒐集與本研究直接或間接相關之資訊以進行分析。它的優點有助於瞭解研究所需之資料類別與特性，然而因為相關的文獻出處不一，且資訊在透過不同媒介傳遞時難免有所訛誤，這些因素都會影響資料採用的可信度，必須經由考證及三角檢定來求其真實性。本研究所蒐集的文獻來源分別為相關研究論文、勝利公司所提供之公司發展歷程檔案及照片、勝利公司網頁、雜誌新聞報導、勝利公司所編纂的專刊「威克多」，及其他與研究主題相關的記載。二、訪談法本研究試圖以訪談結果來詮釋分析企業之發展策略。由於質性研究的邏輯著重瞭解過程如何發生，強調分析的全面性，因此本研究採開放式問題，雖在訪談前訂定半結構式的訪談大綱，但並未預設答案格式，待訪談後轉為文字稿並經受訪者確認，加以整理和進一步的理論化分析。訪談對象及其負責業務內容如下表：表 3-1. 訪談對象表. 姓名. 職務. 負責業務. 負責區域. 陳庶元. 總經理. 大陸區經營管理. 大陸. 陳庶榮. 副總經理. 兩岸行銷企劃. 兩岸. 吳毓輝. 總經理. 臺灣區經營管理. 臺灣.

(43) 34. 另外，在赴大陸訪談期間，由擔任特別助理的譚淦賢先生招待引導，不僅參觀了勝利公司在南京工業區的各個廠房、南京市區的公司辦公室，還實際至當地「五台山體育中心」和球友球聚、互相切磋，從親至體育館設施及接觸參與民眾，可實地觀察到南京當地羽球運動風行的現象。並將這段期間的談話及心得節錄為觀察日誌，主要記錄對象為譚先生。訪談逐字稿資料依「方式-對象-頁數」的順序編碼，訪談的代號以「I」表示、觀察的代號以「O」表示。訪談及觀察對象有吳毓輝總經理，代號「W」；陳庶元總經理，代號「Y」；陳庶榮副總經理，代號「R」及譚淦賢特助，代號「T」，依此順序編碼來註明所引用之文句出處。. 參、訪談問題之理論基礎 Porter 所提出的鑽石理論架構將產業發展的基本因素分為六個主要部分：生產要素、需求條件、相關與支援產業、企業策略結構與競爭對手、機會與政府，因此根據此六個構面，可擬定相關問題來瞭解個案公司之基本資料與面對挑戰的因應方式，茲如下表所示：表 3-2 訪談問題之理論構面對照表鑽石理論構面. 訪談問題 ¾ ¾. 生產因素. ¾ ¾ ¾. 在當時羽球尚屬冷門運動，陳董事長當時創業時為何選擇羽球製作？一般而言企業都會選擇地緣關係較近或語言文化相似處拓點，就我對貴公司的認知，海外佈局（歐洲）先於大陸，此原因為何？地點的選擇-為何選擇南京作為大陸的開始據點與根據地？建廠經過（廠房設備、人力、製造）問題與對策（原料、品質、人才、績效獎懲、行銷、贊助）.

(44) 35. 表 3-2 訪談問題之理論構面對照表（續）鑽石理論構面. 需求條件. 訪談問題 ¾. 臺灣市場的拓展-目前臺灣由吳總經理毓輝接手經營後，面臨最大的挑戰為何？. ¾. 大陸市場的拓展-目前陳總經理庶元接手經營後，面臨最大的挑戰為何？. ¾. 大陸目前的行銷方向（選擇經銷拓展點原因）為何？. 相關與支援產業 ¾. 企業策略結構與競爭對手. 貴公司有無請其他廠商代工之商品？. ¾. 貴公司成長的願景. ¾. 管理與運籌. ¾. 目標與達成-和創業者陳董事長最大不同的經營理念為何？有何創新策略？. ¾. 中國在 2009 年將舉辦全國運動會，羽球也將舉辦全國職業聯賽，貴公司對於此方面有無相對應之行銷贊助計畫？. ¾. 2008 後半年的這波全球經濟不景氣狀況是否衝擊到公司營運？貴公司要如何因應經濟不景氣的銷售情況？. ¾. 個案公司兩岸分工之策略-未來在全球、大陸各有何創新經營計畫？. ¾. 兩岸分工策略為何？. ¾. 貴公司藉由舉辦試打會等相關活動來吸引消費者注意力，除了球拍試打會外，是否還有舉辦類似行銷活動？. ¾. 貴公司在目前兩岸市場中有何主要競爭對手？要如何因應？.