第一節 研究結論
壹、個案公司的創業與經營歷程
勝利公司發跡於臺灣，在陳登立董事長的苦心經營之下，奠定了穩固 的基礎。之後為了拓展產能，選擇到原料、人力、土地資源豐富的中國大 陸設廠，這個海外投資的重大決策是企業面臨轉型與挑戰的因應之道，而 從臺灣市場轉而投資中國大陸的原因，亦合乎海外直接投資理論中的「折 衷理論」。Dunning(1992)的「折衷理論」認為對外投資應合乎三個條件，
勝利公司皆具備，因而有轉向海外投資的必要性。
第一個條件是企業的優勢能力。相對於大陸早期的羽球製造業，勝利 公司的優勢有較佳的經營管理能力、充裕的資金、產品研發、行銷能力、
較高的產品品質，還有在臺灣長期累積的品牌信賴度等等；第二個條件是 內部化激勵優勢。勝利公司為了確保產品品質及經營效率，故以控制權較 大的「直接投資模式」來投資大陸；第三個條件是當地要素。中國大陸有 低廉的勞動力和豐富的天然資源，就羽球製造業而言，蕪湖出產的大量鴨 毛是製作羽球的最重要材料，加上大陸當地政府為了發展工商業，鼓勵外 資進入，在行政作業與土地、設施上皆能給予外資企業配合，因此當地要 素亦是吸引勝利公司到中國投資的重要條件。
初期至大陸珠海經濟特區時由於政策、員工管理方面的不熟悉，亦曾 嘗試過失敗虧損的經驗，幸而能快速轉移生產據點，立即停損。簡而言之，
勝利公司的發展歷程可由圖 6-1 簡示之，重大發展階段約以 20 年為一週 期，且根據 Vernon(1966)的產品循環理論，在第一個 20 年週期中就已完 成了產品循環的歷程，亦即 1989 年就已經進入了「標準化產品期」
（standardized product）：
羽球生產量
1968 年 1973 年 1989 年 2008 年
勝利公司創立 代工外銷 於中國大陸建立生產基地 立足兩岸，放眼世界
圖 6-1 勝利公司兩岸發展歷程圖
1989 年轉移生產廠房到中國大陸後，生產重心幾乎全部轉移，因此臺 灣的公司目標僅在於守成，反而大陸地區才是企業經營的主戰場。也因為 勝利公司進入中國市場的時間點早，拔得頭籌搶下大片經銷通路；又因為 SARS、禽流感等傳染病疫情，引發中國人民對於健康的關注，締造出一波 產品銷售的高銷量，趁勢推展品牌知名度，而成為中國市場羽球品牌中的 佼佼者。
在經營中國市場有一定的績效後，轉而回頭關注自己生長、茁壯的根 基，也就是臺灣。雖然臺灣市場很小，佔公司營業額的總體比例很低，可 是陳庶榮副總認為，臺灣是自己的家，因此目標一定要衝到市佔率第一。
目前羽球在臺灣市場中仍以勝利牌為市佔率第一，但整體羽球用品還是 YONEX 勝出，故勝利公司大動作的簽約國內外優秀選手，贊助臺灣基層羽 球訓練學校及大型羽球運動賽會，期望能在自己的家園擁有壓倒性的品牌 認同。
標準化產品期
成熟產品期
新產品期
貳、個案公司兩岸經營之策略分析
經由鑽石理論的架構來進行策略分析後，可得出以下結論：
在生產因素構面上，勝利公司能延攬高科技專業製造人才，以生產高 品質的產品；為了品牌經營的目標，新增行銷企畫部門作為籌畫、發展；
並適時考量人力成本，將製造生產移至工資較低的中國；另有研發設計人 員，不斷地在羽球相關產品上鑽研、開發新的技術；行銷人員掌握臺灣與 大陸的通路和流行趨勢。設置廠房均考量羽毛原料供給的充足與便利性，
並選擇交通建設發達地區，以利原料、產品之運送。創業之始雖然資金不 充裕，但經過四十年的擘畫經營，品牌形象與資本都已累積至國際大廠的 實力。
在產業需求方面，臺灣市場雖然無法與大陸相比，但羽球風行程度普 遍，在臺灣的運動器材用品銷售上佔有一席之地；大陸羽球市場近年來有 逐步增加的趨勢，尤其在北京奧運的推波助瀾下，大陸國家代表隊的精湛 表現更讓羽球運動達到高峰。中國大陸人口總數佔世界第一，中國大陸的 羽球用品市場需求又龐大，因為勝利公司在大陸市場發展較早，品牌能深 入群眾，行銷通路遍及全國各地，因此中國市場對勝利公司目前而言，是 品牌銷售的主要對象。
在企業的策略結構方面，兩岸的共同特點皆為能運用品牌建立較早的 優勢，迅速打開通路與知名度。品質管理亦是企業長久經營的不二法門，
要讓消費者對產品品質有信心，才能建立品牌的信譽。由於勝利公司屬於 老字號，在產品製造和行銷方面都有豐富的經驗，能順利結合二者，成為 全方面的羽球用品廠商，這是它顯著的競爭優勢。此外，雖然已有知名度，
仍要不斷贊助頂尖球員和國際大賽，以維持曝光率和專業度的展現，勝利 公司在兩岸都極力爭取大型比賽的贊助活動，近期來更廣泛挖掘優秀選 手，使其披上勝利公司商標的運動服，奔馳在國際賽場上。
勝利公司在創立初期，幾乎所有羽球相關品牌都是其競爭對象，然而 在奠定穩固基礎後，首要競爭對手就以 YONEX 為目標。李寧牌在 2009 年 投入中國羽球市場後，也成為一名競爭力極強的對手。
在相關產業方面，由於勝利公司以製造羽球起家，後來逐漸引進專業 人才，發展碳纖維球拍，公司廠房也以此二者為生產大宗。至於其他相關 產品，例如羽球拍線、球鞋、地墊等，基於成本與技術的考量，目前委託 專業製造廠商代工製造，因此相關與支援性的產業分布兩岸。
至於機會構面，由於機會屬於無法事先預知的偶發事件，故在臺灣與 大陸的機會點不同。在臺灣最重要的機會點為陳登立董事長自創品牌，一 個轉念之間，勝利公司如今才能活躍於世界羽壇中。碳纖維球拍的技術亦 是科技改良導致產品進步的機會點，由於球拍材料的大革新，使運動技術 更加突破發展，無論對於羽球產品或羽球運動本身，都是歷史的一大躍 進。在大陸的機會點則為傳染病引發民眾對運動的重視，導致勝利公司產 品傾銷一空，迅速累積資金和知名度，進而在大陸市場快速拓展。
在政府的構面上，臺灣政府獎勵中小企業投資，但在對大陸投資的關 卡上卻遲遲不肯開放，直至解嚴後才陸續訂定相關法規。然而臺灣政府的 相關投資法規健全，並有行政院大陸委員會來處理相關事宜，人民組織亦 相當活躍，有大陸臺商經貿網、臺商協會等等組織，能保障臺商的權益和 安全維護。大陸政府相較之下人治色彩較為濃厚，初期缺乏法律規範，相 關法律是在投資過程中逐步建立，因此早期赴大陸投資的臺商權益容易受 損。勝利公司赴大陸投資後，面對兩岸政府不同的行政態度，亦是慢慢學 習與建立政商關係。
參、兩岸的分工與資源整合
勝利公司以家族企業的組織為主體，在兩岸分工方面，高層主管人員
仍由家族成員擔任。1989 年於大陸設廠後，陳登立董事長便與兄長長期駐 於大陸謀略策劃，主導各個廠房的建設與生產，臺灣地區的公司經營便交 由妻舅吳毓輝總經理負責。俟陳庶元、陳庶榮兄弟學成歸國後，逐漸將公 司的經營管理移交到企業第二代手中。
近年來由於陳登立董事長年事已高，逐漸退居幕後，只有在重大經營 決策時才做裁示，公司的實際運作正式交棒給年輕的一代。在兩岸分工方 面，陳庶元總經理舉家搬遷至大陸南京坐鎮指揮，大陸工廠的高級幹部也 多由早期的臺籍幹部發展到由當地人擔任，工廠經營走向大陸「在地化」。
臺灣地區由吳毓輝總經理主持，陳庶榮副總經理居兩岸協調與行銷重任，
經常往來於兩岸之間。
由於大陸的行銷、設計、器材研發人才較為缺乏，臺灣的行銷人才創 意較佳，也能符合時代潮流，生產研發在尖端科技方面也具較高的應用 性，因此目前勝利公司採取「臺灣設計研究、中國製造生產」的方式，切 實運用兩岸資源的交換整合。這正符合了 Dunning（1992）對海外投資分 析的折衷理論說法，對於勝利公司而言，它在中國有經營管理、研發行銷 的「淨優勢」，並且以控制權較大的直接投資模式西進中國市場，利用當 地較低的勞力成本及豐富的天然資源，這些要素都符合折衷理論對於海外 投資發生的條件，因此勝利公司巧妙運用兩岸的個別優勢，進行最高效能 之生產銷售。
綜觀勝利公司的經營歷史，陳登立董事長從羽球中開創出自己的事 業，他的經營哲學正如同羽球場上的戰術一般，被動時要更為專注，有耐 性的等待機會，守中反攻；獲得主動攻擊機會時，更要果決，不拖泥帶水 的立即判斷、做下決策，不放棄任何一個機會，將每一球都處理到最完美。
產品品質更像是平時的自我要求和鍛鍊，企業要有健全的體質，才能保持 旺盛的競爭力和最佳狀態。
第二節 研究建議
壹、對個案公司之建議 一、活化家族企業
臺灣中小企業多屬家族企業，由自家人一同打拼創業，在同一條船上 同舟共濟，為了相同的目標奮力前進，因此往往能創造極大的產值效率。
也因為這種家族企業的特徵，企業的高階管理人員都是血緣關係極為密切
也因為這種家族企業的特徵，企業的高階管理人員都是血緣關係極為密切