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第五章、個案分析與命題發展

本章分為兩個小節,第一節為個案分析,第二節為命題發展。

5.1、個案分析

本節共分 3 個部份,分別爲領導行為、智財管理與策略、研發策略三大 構面的分析。嘗試透過學理與個案公司實例之間的對照,在進行總結分析的同 時,對於仍不盡善盡美的方面提出可以進行嘗試的學理上的分析建議。

5.1.1、領導行為

個案公司最高管理者個人學歷並不算高,正如文獻調查中所顯示,中國 大陸中小型企業中管理者學歷程度普遍不高。領導的概念指出「領導既是領導 者透過一些方法或技巧來改變被領導者的行為,以達到預期的目標。」。只要 善用技巧,充分發揮個人魅力,不論個體差異、文化水準的差異有多大,均可 以達成領導。所以學歷並不能完全決定其領導能力的高低。

領導能力的高低取決於其被領導者的知覺,以及對該行為的反應。也就 是說,只有可以表現出來的領導行為才會讓部屬有明顯的知覺,並產生相應的 回饋反應。

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尊重信任多體現在具有特殊地位或能力的部署與領導者之間的互動,而 個別關懷卻廣泛存在於領導者與所有部屬之間,其範圍更廣。個別關懷行為的 展現在收攏人心之外,對於被施以尊重信任的關鍵人物也可以產生感同身受的 影響。畢竟作為部屬,沒有人希望自己追隨的上司是一個「鳥盡弓藏」、「過 河拆橋」的人。而這種關懷行為無關金錢利益,就像個案公司的領導者,對於 下屬身上發生的狀況,僅僅是一句問候,就可以讓人感到關懷。

這種種行為,在企業轉型中的作用會進一步被放大。因為轉型階段,企 業未來的方向未知,對於企業的變化一般員工很難不產生疑慮與不安,領導者 對未來的遠見卓識,成為員工的主心骨,加之個別關懷行為,將組織構建的如 家庭般溫暖,讓所有人可以同心同德實現組織的目標。而對於外部人士,由於 剛剛進入新的團隊,正處在忐忑摸索、努力想要融合其中的階段,對於公司既 有的運營模式、組織內的人際關係均不瞭解,可說是障礙重重。此時領導者的 尊重信任,給了他們最大的依靠和歸屬感,讓他們可以儘快融入組織,賦予其 行為的正當性,使其可以放手施為。

5.1.2、智財管理與策略

由於個案公司所進行的智財管理與策略均處於起步階段,所以本研究聚 焦的也是個案公司在智財方面作為中所顯露出的問題。

首先是風險的評估,此處所講的風險包含財務與法律兩個方面。不同於 大多數文獻僅考量公司後續發展中可能會遇到的法律風險,如鈴木(2013)在

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公司藉助 ISO 認證、3C 認證等活動,在潛移默化中完成工作流程的標準化,

和對手冊型資料的彙集;也藉助合同條款,使合作者提供完整的開發文檔,便 於智財資產的收集與保護。可是這些活動多是以單一部門為單位,獨立完成,

最後彙整成冊的。佐原(2013)則提出各部門對 3S 策略都應落在實處,只有 這樣才能更好的完成資料的收集,提升智財資產的質素。以個案公司舉例而 言,各部門之落實內容應包含如下:

 營銷中心:

 Store—商品圖冊、商品包裝、商品設計、商品的命名、與 顧客間的溝通資訊、基於市場調查結果的目標客群分析 等。

 Safe—為與競爭對手進行區分而申請的商標權、軟件註冊 權等。

 研發中心:

 Store—硬體研發方面之研發發想筆記、試驗結果、試做模 型、進度報告書、成果報告書等;軟體研發方面之 Spec 式 樣書、設計畫面、功能設計手冊等

 Safe—可申請專利權、實用新型、設計等。

 生產部:

 Store—作業標準、工程管理手冊、品質管理方針等;

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 Safe—簽訂長期唯一供貨合同

 質檢部:

 Store--成品檢驗規範及記錄表、進料檢驗記錄表、不合格 品控制記錄表、檢驗結果報告書、不合格品通知單等;

 監控中心:

 Store—軟體平臺調試記錄、軟體平臺測試用例、軟體 Bug 報告書、監測系統異常變化記錄表、客戶投訴記錄表等;

 綜合部(智財管理團隊):

 Store—負責各部門資料的統整及管理,實現資料在各部門 間的共用和流通、智財權的申請及審核流程;

 Safe—競爭對手動態分析、法律支援

5.1.3、研發策略

個案公司欲進軍高科技產業,對於傳統中小型企業來說,最難跨越的鴻 溝就是作為高科技企業立足的核心----技術能耐的構建。因此,在整個專案執行 過程中,研發都是重中之重。而在研發過程中所作出的策略選擇,也直接影響 到專案的成功與否。

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~ 111 ~ 5.2、命題發展

本節將就上一章所描述的個案藉由前面的個案分析,提出相關的命題。

命題內容分為五個部份,除了對照研究架構中的三個構面之外,另增加領導行 為與智財策略、領導行為與研發策略兩個部份以厘清構面之間的相互影響。

5.2.1、領導行為

命題 1-1:

傳統中小企業領導者透過遠見、個人魅力、尊重信任、個別關懷等領導行為的 展現,強化組織凝聚力、人才培養、外部人才的引進及留用之能力,提高企業 轉型成功的幾率。

中小企業由於規模較小,多採取扁平化的管理方式,減少管理層級,加 之華人企業較注重「企業亦家庭」的概念灌輸,使得中小企業的領導者其個人 魅力、言行舉止都可以對組織產生極大的影響。領導行為作為可以被員工直接 觀察,知覺體會領導者意圖的管道,最易被員工私下討論,進行比較,做出自 身相應因應模式的判斷。也因此正向的領導行為,如:發展理念的灌輸、企業 願景的樹立、持續學習的榜樣作用、個人關懷的體現都有助於組織凝聚力的加 強,使企業內部形成良好的氛圍,並有可能逐漸演變為企業文化的有機組成部 份。特別是在內部人才培育與外部人才的引進與留用上,適當的領導行為表 現,可以對人才產生吸引力,使其願意追隨,爲了組織共同的目標而努力。這

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我防護與規避競爭對手專利保護範圍,而較少著眼於長遠考量的技術授權與專 利攻防戰,其最主要的誘因不外下列幾方面:

A、 確保競爭地位與優勢,規避競爭對手之專利保護範圍

B、 增加行銷籌碼,為產品進行背書

C、 迎合國家(或地方)發展計畫,溝通政商關係

D、 利用國家政策,減少投資風險

因此,在制定智財策略之時其策略性中心目標也與如何達成這些誘因之 成果息息相關。在進行智財策略評估的時候,在經濟層面上,將投資進行短、

中、長期規劃,將國家政策補貼專項資金也納入考量,綜合評定整個投資方 案;在法律層面上,充分考慮是否可以使競爭對手專利無效化,及產生糾紛時 的防衛措施,降低法律風險;在技術層面上,評估該智財權申請所帶來的領先 優勢,與其商品化、授權後的收益率,以及對自身保護力度與迴避競爭對手專 利的能力,將這些數據折算,為決策提供完備的資訊,成為判斷的依據。

由於政府政策所帶來的直接效果通常是以減免稅收、特殊國家專案投 資、政策性補貼等資金減免或挹注的方式呈現,但其卻可以解決企業在投資時 因資金不甚充足而產生的顧慮降低投資失敗的外部風險,也減小內部由於資源 爭奪而產生的阻力。

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的宣導,透過評審的推進執行,達到教育員工,進而樹立規範,形成內部作業 準則的目的。

命題 2-3:

對於欲從事高科技產業的中小企業,制定智財策略時風險評估、研發計劃評 估、政策評估、智財資產收集與評估都深刻影響公司的發展方向與發展前景;

其管理階層對於智財保護的必要性、緊迫性之認識,會對轉型績效產生影響。

如在命題 2-1 中的描述,在當今時代趨勢下,不同於上世紀九十年代的 轉型升級浪潮時的形勢,資訊科技不再以輔助的形式出現而一躍成為企業發展 的主導力量。這種轉變,也使得智財權對於企業而言的必要性產生了翻天覆地 的變化。智財權的佈局與策略選擇,不再僅是單純針對技術出發,而是需要從 企業經營的角度,從策略中心性目標出發,使其符合公司整體經營規劃,重新 進行慎重的審視。而對於如個案公司所處區域境況(該區域內幾乎沒有競爭 者)相似的公司來說,妥善的智財策略制定更是確保了區域性競爭地位的優 勢,又可以活用在地優勢(人脈、資源等),有效阻擋其他區域的競爭對手進 行跨域經營。

管理階層亦需要與時俱進,改變對於智財保護形同雞肋的錯誤認知,將 智財策略的制定作為攸關存亡的重要事項來看待。在研發之初就將如何運用智 財策略對研發成果進行保護,捍衛市場領先地位考量其中,制定積極的智財保 護策略。

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同時,由於公司發展形勢的時不我待,培養人才期待人才成長只能作為 中長期的目標來執行,而短期來看,爲了企業生存,迫切需要由外部引進專業 人才,以解燃眉之急。這些專業人才從進入企業,到能夠順暢的與團隊協同作 業,所需要消耗的不僅僅是時間、傭金還有相應的企業內部管理成本。專業人 員其自身所擁有的技能,因其屬性與對企業核心能力發展的關聯度不同,所採 取的人才延攬方式也應加以區別。對於法務、財務與智財之相關能力專家,可 以以企業特約顧問的方式進行延攬,但如若關乎技術、專案統籌運營等階段

同時,由於公司發展形勢的時不我待,培養人才期待人才成長只能作為 中長期的目標來執行,而短期來看,爲了企業生存,迫切需要由外部引進專業 人才,以解燃眉之急。這些專業人才從進入企業,到能夠順暢的與團隊協同作 業,所需要消耗的不僅僅是時間、傭金還有相應的企業內部管理成本。專業人 員其自身所擁有的技能,因其屬性與對企業核心能力發展的關聯度不同,所採 取的人才延攬方式也應加以區別。對於法務、財務與智財之相關能力專家,可 以以企業特約顧問的方式進行延攬,但如若關乎技術、專案統籌運營等階段

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