第五章 研究發現與討論
第四節 成本結構與營收財務指標歷⽉月紀錄分析
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研究發現三:
下圖是營業費占最⼤大⽐比例的主要項⽬目，分別就⼈人事、︑､網路、︑､⾏行銷 、︑､租⾦金介紹。︒｡
⼈人事費: 可以看到在 2014 後半年階段，⼈人事上升的⽐比例最⾼高，這是因為策略以及 業務相關正職在此階段快速加⼊入，與 2012 前半年相⽐比，費⽤用成⾧長近五倍。︒｡
網路費: 此項⽬目主要以伺服器費⽤用為主，2013 後半年成⾧長幅度最⾼高，由於當時正 在開發新產品，有⼤大量後端演算法技術需測試以及⼤大量資料的分析，伺服器處理 費增加最快，後期即使新產品停⼯工，但是仍然有⼀一定的維護費，因此沒有下降。︒｡
⾏行銷費: 最早期的組織幾乎沒有⾏行銷成本，直到 2012 下半年⾏行銷加⼊入後，為引導
⼤大量⽤用⼾戶下載以及測試國外市場，開始投放 FB 社群廣告以及 Google 關鍵字廣告。︒｡
後期⾏行銷費的減少主因是⼈人⼒力投⼊入新產品開發，⽽而後續的策略轉以調整產品功能 進⽽而提升⼝口碑分享的機會為主，以減少直接花⾏行銷費⽤用來達到⽤用⼾戶提升的⽬目的。︒｡
租⾦金費: 租⾦金費⽤用在 2013 年後半年換辦公室後提升了 3 到 4 倍，期初有另外兩間 公司共同分租，2014 年後只剩兩間公司分擔因此租⾦金成本再次提⾼高。︒｡
圖 5-71 營業費主要項⽬目變化分析
2012 H1 2012 H2 2013 H1 2013 H2 2014 H1
人事 網路
行銷 租金
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家以及朋友建議中產⽣生，但這樣的驗證機制在 WhatsTheNumber 服務中並沒 有被完善的提供或突顯。︒｡(⼆二) 「快速找商家資訊」定位在⽤用⼾戶⽣生活中發⽣生的機率太少、︑､時間太短暫。︒｡
WhatsTheNumber 在⽤用⼾戶⼼心中的定位剛好卡在中間的環節，使⽤用情境上的不 連續，造成⽤用⼾戶難有動機⾧長期持續使⽤用。︒｡
(三) 第⼀一次使⽤用者，不會有情境進⾏行第⼀一次搜尋，難以理解體會產品價值。︒｡
「WhatsTheNumber」名稱容易誤導⽤用⼾戶，第⼀一次打開 WhatsTheNumber 的 當下通常不會有「急迫性」找商家的情境，難在第⼀一次使⽤用就快速體會到產 品的價值主張。︒｡
(四) 資訊呈現必須滿⾜足⼈人們「探索」的⼼心態。︒｡產品的黏著度、︑､⾵風險承受度與記憶 儲存度都低。︒｡與⽤用⼾戶期待使⽤用邏輯上實在有落差，定位需要重新調整。︒｡
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2014 年中後，團隊決定重訂價值主張為: 「探索和收藏你⼼心中的好地⽅方」
為避免誤導⽤用⼾戶，產品命名將重新設計，⾸首⾴頁不會只有⿆麥克⾵風或是搜尋欄位，
⽽而是直接以豐富美麗的圖⽂文資訊呈現。︒｡為加速資訊的安全感與信任感，內容呈現 將加⼊入朋友的蒐藏推薦。︒｡介⾯面設計往探索⽅方向延伸，資訊以圖、︑､⽂文、︑､朋友⽅方式同 步呈現，塑造出卡⽚片式的資訊瀑布流，讓⽤用⼾戶不斷往下滑，有繼續「探索」的動 機，停留在產品上的時間⽐比較久。︒｡產品重新定位為:「探索和收藏你⼼心中的好地⽅方」。︒｡
圖 6-1 WhatsTheNumber 原始產品定位 圖 6-2 新產品定位介⾯面呈現
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⼆二、︑､ 核⼼心資源建構過程⾯面臨什麼問題?
(⼀一) 關鍵活動: 前端-使⽤用者互動設計 過度的迭代現象無法洞察實際需求
從設計思考步驟來看，由於過去個案公司在初創階段⼈人⼒力資源以及經驗 有限，並沒有針對需求階段做過完整的⽤用⼾戶研究，直接進⼊入功能階段的發想。︒｡
⽇日後的三四階段也多半只針對功能或介⾯面調整作改良。︒｡改良的動機多半因為 內部回饋或是⽤用⼾戶回饋建議為基礎，看似持續的改良，但事實上存在過度迭 代現象，造成的問題諸如無法洞察使⽤用者真正要的需求，因為新增的功能往 往只能服務少數⼈人的需求⽽而不是⼤大眾的民意；多次重複改良製作介⾯面的結果 造成產品功能複雜化，反⽽而失去了簡單直覺的操作⾏行為，產品定位將失焦；
為了滿⾜足各項功能需求⽽而⼤大量消耗⼯工程師與設計師⼈人⼒力與時間，但卻沒有達 到預期的市場效果，造效率低落的錯覺。︒｡
圖 6-3 原型製作階段重複過多次
⼀一⼈人多項臨時任務情況頻繁，且無測試部⾨門造成產品推出市場常有瑕疵。︒｡
細部功能的開發若從技術⼈人⼒力結構⾯面來看，單⼀一技術⼈人⼒力資源不⾜足，加 上為因應市場快速變化所做的策略調整，臨時指派任務情況多。︒｡⼯工作項⽬目優 先次序須動態調整才能因應。︒｡因此常有⼀一⼈人多⼯工或同時多項任務情況發⽣生。︒｡
另外，由於個案公司沒有測試部⾨門。︒｡常沒有對產品做完整的測試便貿然上架，
造成許多使⽤用者經驗打折扣，並產⽣生很多後續不必要的彌補動作。︒｡
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(四) 關鍵資源: ⼈人⼒力實習⽐比例過⾼高，⼈人⼒力配置失衡造成效率不⾜足，知識傳遞有斷層
實習⽐比例在中期持續攀升到 70 %，好處是節省⼈人事費，缺點是上班時間 不固定會造成效率無法提升，在職期間過短，學習曲線不夠顯著，經驗也無 法有效傳遞。︒｡⽬目標不明確造成⼈人⼒力招募⽅方向亦不明確，⼈人⼒力配置失衡從技術 團隊組成即可發現 app 正職開發⼈人⼒力極為不⾜足。︒｡且技術⼈人⼒力在 2014 年九⽉月後 部分⼈人⼒力離開因此技術資源出現斷層，⽽而新技術⼈人⼒力加⼊入後亦缺少前⼈人帶領，
或是皆由有限的正職技術⼈人⼒力教授經驗。︒｡內隱知識缺乏系統式傳授，組織知 識傳遞能⼒力不夠完善。︒｡
策略必須明確，執⾏行前需有可⾏行性評估，才能避免執⾏行⼒力不佳情況屢屢發⽣生。︒｡
由於產品的獲利模式不夠穩定，造成許多企業合作機會影響領導⼈人對於 產品開發有不同的⽅方向與策略，然⽽而時常有變化或新增需求，對於開發團隊
⽽而⾔言會是⼀一種⼲干擾，造成原先計畫暫停或延後以因應新需求的現象。︒｡因此每 項決設缺乏完善的評估。︒｡這必須仰賴制度的建⽴立，包含: 時程的規劃執⾏行與驗 收機制、︑､專案執⾏行前的可⾏行性評估、︑､跨部⾨門合作的流程規範、︑､品管圈的建⽴立...
等，才能夠提⾼高團隊合作的效率，避免⾮非預期職責以及⽩白⼯工情況屢屢發⽣生，
讓夥伴有產⽣生⾃自我價值不確定感的情況發⽣生。︒｡
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(五) 關鍵資源: 資料企業初期⽬目的與實際執⾏行上有所⽭矛盾
為達到公司的宗旨: 「重新定義搜尋」。︒｡技術團隊的確花了許多⼼心⼒力在創 新的演算法開發上。︒｡但實際上是許多演算法開發時間、︑､⼈人⼒力不⾜足，開發到⼀一 半後多半無法商品化因此沒被繼續使⽤用。︒｡已經累積的資料分析技術也沒有運
⽤用在 WhatsTheNumber 的資料中。︒｡造成即使資料庫蘊含量豐富，然⽽而資料的 價值提升機會有限的現象。︒｡回歸到搜尋體驗與資料呈現品質上，不夠善加利
⽤用或是挖深後端技術能⼒力的結果，導致產品設計團隊即使提出創意構想，但 技術能耐的不⾜足將難以達到「創新搜尋體驗」初始⽬目標。︒｡企業初期⽬目的與實 際執⾏行上有所⽭矛盾。︒｡
資料價值提升機會有限，影響獲利模式發展
以現有的⾏行銷⼯工具來看，⽤用⼾戶資訊的活⽤用能縮短店家以及消費者之間的 距離，提⾼高前往的轉換率，也有機會成為產品的獲利模式。︒｡由此證明⽤用⼾戶的
⾏行為資料⾮非常有價值，且獲利空間⼤大。︒｡但團隊⾯面臨的阻礙是組織對於業務以 及廣告的模式不熟悉，且過去只有累積資料，並沒有⼀一個部⾨門⾓角⾊色來做⽤用⼾戶
⾏行為資料的⾃自動化統計，需耗費⼈人⼒力來蒐集分析，更重要的是，⽤用⼾戶數量⾯面 臨到成⾧長限制，所累積的資料量不夠應付接下來⼤大量與廣泛領域的業主需求 資料提升機會有限，將影響獲利模式的進展速度。︒｡
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(六) 關鍵資源: ⽤用⼾戶產品定位不明影響⽤用⼾戶認知，產品特性讓⽤用⼾戶停留動機不⾼高，活躍⽤用⼾戶低
過去光靠⾏行銷費投資社群廣告去吸引⽤用⼾戶下載並沒辦法真的讓⽤用⼾戶願意 留下使⽤用。︒｡因此每每花錢砸廣告產⽣生的⾼高下載量，⼤大部分只是短暫的活躍數 字，背後代表意義是產品⼒力不佳，⽤用⼾戶不滿意；黏性不夠，產品讓⼈人願意久 留的動機不⾼高；產品定位不明、︑､無印象點，⽤用⼾戶不會記得要繼續使⽤用。︒｡
⽤用⼾戶成⾧長速度受限影響獲利模式拓展以及企業合作的談判籌碼
活躍⽤用⼾戶、︑､新增⽤用⼾戶成⾧長速度在 2013 年中後呈現持續下滑的趨勢。︒｡推估 與過去專注於新產品開發，伺服器服務使⽤用者的速度變緩慢以及⾏行銷資源沒 有持續有關。︒｡成⾧長受限將影響到獲利模式的拓展以及企業合作的可⾏行性。︒｡因 此重新整頓 WhatsTheNumber 是必要做法。︒｡⽤用⼾戶成⾧長的未來作法除了重整數 據追蹤機制外，整體介⾯面以及功能應該怎麼調整，甚⾄至是產品是否應該轉型，
如何透過⾏行銷以及企業合作槓桿機會來快速提⾼高活躍⽤用⼾戶…等都是團隊需要 投注⼼心⼒力的⾸首要⽬目標。︒｡
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四、︑､ 結論
由以上研究問題可以歸納成下⾯面的⼀一個因果關係圖表。︒｡新創組織或新產 品發展過程中，價值主張⼀一旦不明確，將影響到核⼼心資源的建⽴立，直接導致 資源浪費與不穩定的獲利模式。︒｡⽽而核⼼心資源是獲利模式發展的⼀一切基礎，企 業合作槓桿資源的籌碼。︒｡
1. 產品定位不明，著重功能開發造成⼈人⼒力資源配置不佳，⽩白⼯工現象頻繁。︒｡
2. 著重開發新技術卻沒有活⽤用，價值提升空間受限，企業合作機會有限。︒｡
3. 產品定位不明，⾏行銷無溝通主軸，使⽤用⼾戶認知，黏性有限，活躍度低。︒｡
圖 6-4 研究結論(⼀一)
此環環相扣的因果關係可解釋組織在⼀一開始就必須⾮非常重視「產品定位」
的明確性及能真正趨使⼤大眾以及⼝口碑分享的需求是什麼。︒｡在創業的歷程中，
才能夠降低策略因應外部資源機會調整的頻繁次數，降低組織⽅方向的不明確 性，才能更聚焦，更專注。︒｡
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第⼆二節 新創事業經營建議與檢討
⼀一、︑､產品定位必須在⼀一切之前
回想本論⽂文第四章第五節所提供的公司發展事件年表我們可以發現，
WhatsTheNumber (WTN) 收益模式的發展有許多不同的發展規劃及構想，甚⾄至在 發展年表的後半段出現了約半年的新產品 LAIKI 開發期，但後來⼜又隨即停⼯工；隨 後因為認為看⾒見 WTN 獲利的潛在機會，公司引進了⼤大量的業務團隊及策略顧問，
但在三個⽉月後⼜又很快因為成效不彰及成本過⾼高⽽而裁撤原有團隊，只留下專⼼心做產
但在三個⽉月後⼜又很快因為成效不彰及成本過⾼高⽽而裁撤原有團隊，只留下專⼼心做產