3.1 行政院農委會之沿革與組織架構 3.1.1 沿革
我國自古以農立國，凡各項經濟策政，莫不以農為本，並專門設置農官
，職司其事。溯自民國元年，南京臨時政府成立時，即設置實業部，掌理農
、林、工、商事務，為我國現代農業行政機構之濫觴。十四年國民政府成立 於廣州，設實業部。北伐統一後，改名為農漁部，隸行政院，掌理全國農、
林、漁業行政事務。十九年，農漁部與工商部合併為實業部，隸屬行政院，
掌理全國實業行政事宜。抗戰爆發，政府為因應戰時需要，於二十七年將實 業部改名為經濟部，下設農林司。行憲後，政府為精簡組織，遂將原農林部 改為農林署。抗戰勝利，政府為復興農村，於三十七年十月一日，依據中美 兩國所簽經濟合作協定，在南京成立「中國農村復興聯合委員會」（簡稱農復 會），協助我國戰後農村復興工作。三十八年政府播遷台灣，在經濟部下設置 農業司，負責農政事務。六十八年三月十六日將農復會改組成立「行政院農 業發展委員會」（簡稱農發會），為行政院之農業諮詢、設計、協調單位。七 十年十一月，因應經濟發展需要，農林司擴大人員組織與職掌，升級為經濟 部農業局。民國七十三年七月二十日，政府為配合國家經濟建設，集中中央 農政事權，決定將農發會與經濟部農業局合併改組為「行政院農業委員會」
（簡稱農委會），同年九月二十日正式成立。於是中央農政機關組織，始趨於 一元化，不但事權統一，且組織、經費亦漸臻充實，成為完整之中央農政體 系。八十七年八月一日，政府為永續經營漁業資源暨強化動植物防疫檢疫業 務，決定由本會漁業處升格成立漁業署。八十八年七月一日，台灣省政府功 能業務與組織調整，原台灣省政府農林廳及糧食處暨所屬機關改隸為農委會 附屬機關。使中央與地方農政事權統一，並提昇行政效率。
3.1.2 組織架構
農業委員會設企劃處、畜牧處、輔導處、國際處、科技處、農田水利處
、秘書處、人事室、會計室、統計室及政風室等十一個部門，如圖3.1。主管 全國農、林、漁、牧及糧食行政事務，對於省（市）政府執行本會主管事務
，有指示、監督之責。目前農委會計有直屬機關二十三個，各直屬機關之所 屬機關計三十七個，總計六十個機關。
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圖3.1 資料來源：行政院農委會網站【39】
3.2 研究架構
行政業務資訊化已推行多年，但政府機構資訊化的腳步卻遠遠落後於企 業界。經由第二章的文獻整理，本研究將企業流程再造的概念導入政府部門 來進行研究分析，以行政院農委會會內各項經費申請、核銷暨請款作業流程 為研究對象，針對現有作業流程之缺點，藉由企業流程再造的概念導入，以 改善現有流程，以提昇行政效率。
本研究首先參卓學者Hammer & Champy【32】發表的企業流程再造理論
，指出一個成功的企業流程改造後會有以下九項基本的改變：（1）工作單位
：從功能組織變為流程工作小組、（2）工作本質：原本範圍狹窄、定義分明 的工作，現多重層面、（3）員工角色：由唯唯諾諾傳為被充分授權、（4）
經理人角色：不再扮演監督者，而改以教練的面貌出現、（5）員工的態度與 價值觀：均有大幅的改變，從原本消極性的因循茍且轉為積極的富有生產性 與創造性、（6）組織結構：由傳統垂直式金字塔趨向扁平型組織、（7）晉 昇標準：由工作表現轉為是否具備新職所需的能力、（8）職務學習：從訓練 轉變為教育、（9）衡量表現與薪給重點：從只問工作時間轉變為注重活動結 果；再進一步探討Hammer ＆ Stanton【33】在其合著之”改造企業”（Ⅱ）
中提出企業流程在造成功的十項原則，分述如下：
一、在著手進行流程改造之前，先確信你已充分瞭解流程改造的本質。
二、唯有流程可以重新改造（而非組織）。在進行改造之前，必須辨識它們
。
主任委員
副主任委員
主任秘書
農 田 水 利 處
秘 書 室
人 事 室
會 計 室
統 計 室 科
技 處 國
際 處 輔 導 處 畜
牧 處 企 劃 處
政 風 室
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三、流程改造的第一步，是先「瞭解」你現有的流程，而非「分析」流程。
四、不可以在缺乏實質領袖的情況下，貿然進行流程改造。
五、流程改造需要有創新而大膽的設計構想；改造領袖必須鼓勵員工勇於進 言，不斷追求目標。對那些有創新構想的員工，領袖必須不吝獎賞，並 表現出樂見採納建議的胸襟。
六、新流程在正式實施之前，先試行實驗版，看看是否行得通，千萬勿將流 程由構想直接付諸實施。
七、流程改造的速度要快，千萬避免不計代價擴大規模，必要時可以縮小，
不要偏離重點，以求儘早收到效果。
八、不能選擇性的進行流程改造，所有相關的項目必須都涵括，若試圖保留 部分舊的流程，改造將白費功夫。
九、流程改造的實施方式可自成風格，不要拘泥。
十、任何成功的改造都必須顧慮員工的需求及反應，並讓他們感受到新流程 所能帶來的利益。
本研究之架構乃先研究分析現行作業流程及其存在之缺點，再參照並導 入Hammer ＆ Stanton【33】所提出企業流程在造成功的十項原則提出改進之 作業流程，最後提出改善方案之預期效益評估。研究架構圖如圖3.2。
圖3.2 研究架構圖 資料來源：本研究整理
現行作業流程
改善後作業流程
改善方案之預期效益評估 企業流程再造觀念
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3.3 農委會各項經費申請、核銷暨請款作業流程再造
本研究參照圖3-1的企業流程再造概念導入農委會各項經費申請、核銷暨 請款作業流程。綜合歸納後計分為企業流程再造理論之導入、現行作業流程 分析、改善後作業流程分析及預期效益之評估等四個步驟，各步驟的主要工 作要點如下：
一、企業流程再造理論之導入
主要的工作重點是確立導入的深度及廣度、參與的部門人員、審核 的層級與權責、作業規範的內容與標準、明定具體目標及作法與時程。
二、現行作業流程分析
參考現行各項經費請領、核銷作業流程，切實檢討目前無實質效益 或不合時宜之工作項目，包括文件表單種類規格、表單的簽核與會辦流 程及人力應用情形。提列須要改善的問題點。
三、改善後作業流程分析
針對現行作業流程分析所提列的問題點，參照作業需求及結合最新 的知識與技術，提出解決方案。訂定細部作業流程規劃。
四、預期效益之評估
將改善作流程於選定之部門試行，做初步之預期效益評估。
茲將以上步驟整理如圖3.3。
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圖3.3 各項經費申請、核銷暨請款流程再造步驟 企業流程再造理論之導入
現行作業流程分析
改善後作業流程分析
預期效益之評估
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