個案總結

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第四節 個案總結

一︾組織變革三部曲

蔡玄(2008)、林南欣(2007)、陳淑梅(2005)整理管康彥提出之組織變革三 部曲，包含「策略性再思考」、「企業轉型」、「變革管理」等三個組織變革 的層次。

1. 策略性再思考 (Strategic rethinking) ：企業重新定義所處的產業，以及 重新確定企業定位與策略方向。為因應外部環境的變遷，企業必須擺脫過 去的成功光環或失敗包袱，找出核心能力所在，選擇與集中在核心業務，

並透過策略聯盟或外包方式將非核心業務交由其他業者提供。

2. 組織轉型 (Corporate transformation) ：擬定企業未來的願景與策略形貌 後，則需透過一連串的組織結構調整，配合企業新策略主軸，進行部門或 人員職責的重新劃分，將資源著重放在具備獨特競爭力的核心業務上，以 引導企業成功的轉型。

3. 變革管理 (Change management) ：歷經策略性再思考與組織轉型等大規 模的改革後，從根本的管理方式與人員意識、態度的矯正著手，以企業內 部的經營哲學與管理制度貫徹變革的概念，以求將不斷改善，持續追求學 習與發展的文化落實於企業運作流程中。

以下將利用「變革三部曲」為分析架構進行綜合性整理，以歸納出本 研究之個案總結。

二︾策略性再思考

後泡沫經濟時代，包含MUFG、新生銀行、SBI Holdings等整個金融產 業中的金融機構，一起面對著包含因為泡沫經濟所引發的經濟蕭條、金融 壞帳、零利率、消費者主義抬頭、金融大改革、網路科技興起等總體金融 環境的改變，因此對於當時面臨重整的日本金融產業及金融機構而言，其 經營環境中充滿了各種挑戰與機會，因此也唯有對於企業未來的生存空間

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與生存的價值有更加明確的思考，才能奠定轉型與變革的基礎。

(一)泡沫經濟的挑戰

泡沫經濟發生後，衝擊最嚴重的就是整個金融產業與金融機構，因為 資產與股市泡沫化，造成大量的金融壞帳，到1990上所有日本的金融機構 已經累積不良資產高達65.7日圓，佔GDP13%(劉兆隆，2007)，造成很多體 質不佳的銀行紛紛倒閉，例如：MUFG合併前的UFJ，新生銀行的前身 LTCB，因此幾乎所有的金融機構都面臨了金融壞帳必須要解決。此外，

泡沫經濟後，日本金融當局所採行的貨幣政策，導致零利率的利率條件，

目的為了降低企業的融資的成本，但以企業融資放款為主要收入的金融機 構而言，零利率的貨幣政策，幾乎壓縮了最重要的收入來源，因此開拓新 的收入來源勢必成為未來的生存之道。

(二)消費者意識的抬頭

戰後日本政府有意無意的打壓消費行為(Ezrati，2001) ，希望減少消費 意願，把賺到的錢透過儲蓄轉成日本企業發展所需要的廉價資金來源，也 因此在日本相對缺乏多樣化的金融商品，而當時日本的銀行普遍都很像公 家單位，完全缺乏顧客導向的服務觀念(Tett，2003)，這似乎違反了時代的 潮流。此外，日革本從二戰後的產業發展主要是以製造導向的，也因此雖 然隱含顧客滿足的全面品質管理帶領日本所向無敵，但相對而言，日本的 服務業及服務意識便缺乏真正的競爭力，然而，從1980後期開始，消費者 主義的觀念在全世界已經逐漸抬頭(柴松林，2000)，因此日本金融機構想要 創造新時代的競爭優勢，勢必得朝更顧客化導向的服務金融發展。

(三)金融大改革的契機

「日本金融大改革」實施後，日本政府將戰後諸多對於日本金融業的 限制大解禁，最主要的便是放寬了金融產業的業務經營範圍，撤除了銀

行、保險、證券業之間的藩籬，甚至1998年修正的「獨占禁止法」，允許金

融機構以控股公司的模式經營，也等於宣告日本金融機構將進行大整併，

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日本的金融機構將轉型成為「綜合性的金融集團」。

(四)資訊科技的興起

1990年代網際網路的日益發展，環境變化的速度可說是以「秒」來計 算。1970年代個人電腦問世，之後緊接而來的是通訊產業興起，資訊科技 的革命是一波一波興起，這讓「全球村」的夢想漸漸浮現，因此企業所面 臨的環境日益多變且複雜。進入二十一世紀的時代，社會已經演變成為資 訊為基礎的社會。隨著資訊處理能力精進，通訊技術進步，以及網際網路 的開放式系統，整個科技環境的變化，造成了各式各樣的革命性應用與管 理變革，因此對於原本落後的日本金融機構，如何透過資訊科技的創新與 導入，進行流程再造、提昇經營效率、管理經營風險、發展網路金融事業、

創新的金融商品與服務，將成為新一波競爭優勢的來源。

三︾企業轉型

根據本文先前文獻探討的歸納與總結，企業的購併活動分別的動機與 想要達到的目的依據不同的時代與不同的經營環境與背景個有不同，有些 為了效率性的規模經濟，有些則為了增加競爭力，而進行垂直整合、有些 則為了多角化的範疇經濟與分散經營風險，有些則為了切入新市場追求成 長，而透過購併補其不足，然而到了1990年後，購併更是為了達到企業欲 達成全球化發展、經營價值綜效的創造等的手段，而成為更明確的「策略

性購併」，也因此，購併可說是近代企業轉型經營最重要的一種決策選擇。

當然，無論是何種購併的決策或是選擇，採取購併後的企業轉型，可能會 涉及事業重整、結構及流程的調整、文化的重塑等重大的改變，才能真正 地落實策略性再思考後的企業轉型與變革管理。以下分別就三家個案公司 在「購併與事業重組」、「綜合性金融集團的組織設計」、「價值創造」、「資 訊創新運用與網路金融」等層面進行探討。

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(一)購併與事業重組 1. 三菱日聯金融集團

金融大改革之後，原本日本十數家都市銀行，紛紛進行合併。2000年9 月瑞穗金融集團(Mizuho Financial Group)由第一勸業銀行(Dai-Ichi Kangyo Bank)、富士銀行(Fuji Bank)、日本興業銀行(Industrial Bank Of Japan)合併 成立，成為當時日本第一大的金融機構，其中瑞穗實業銀行是以大企業、

金融機構及集團企業、政府部門及海外公司為主，而瑞穗銀行則是以國內 的個人、中小型企業及地方政府為主，瑞穗證券是債券交易、IPO、M&A 業務為主，瑞穗信託銀行資產管理、資產證券化商品業務為主(吳志忠，

2007)。接續在2002年12月三井住友金融集團(Sumitomo Mitsui Financial Group，SMFG)由櫻花銀行(Sakura Bank)和住友銀行(Sumitomo Bank)合併而 成。SMFG下轄三井住友銀行、三井住友租賃、三井住友信用卡公司和日 本綜合研究所等四大業務。三井住友金融集團的特點是只有消費金融業 務，缺少法人金融業務，所以在對ＵＦＪ的併購案中不惜提出1：1的對等 合併的條件。其目的就是要通過ＵＦＪ集團擴充法人業務、信託和證券業 務。在合併之前，MTFG及UFJ分別為日本第三與第第四大的金融集團，

MTFG主要是以在東京為主的綜合性金融集團，而UFJ則是以關西為主的綜 合性金融集團，UFJ當時在進行合併計劃時，MTFG與SMFG原本是一起競 爭，然而當時的SMFG雖然提出的條件優於MTFG，但考量未來的經營體 質、區域互補性的情況之後，最終由MTFG與UFJ達成合併的決定。

2. 新生銀行

新生銀行是日本近代企業變革最成功的案例之一，而變革領導人八城 政一更被視為日本的民族英雄，由於新生銀行的成功變革，更開始了日本 外資購併的成功案例，一改日本過去排外的觀念。新生銀行的前身LTCB 是日本三大長期信用銀行，專門提供長期資金給企業發展，因此隨著日本 二次戰後，日本企業的迅速發展，LTCB的業務也發展得愈來愈好，直到

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後來倒閉發生後，短期被政府收購託管，直到被私募基金購併後，成立新 生銀行。由於當時LTCB面臨最大的問題是不良債權的問題，因此併購談 判之初，即約定了「賣權」的權力保障，換言之，就是把部份風險轉嫁給 日本政府，讓新生銀行重生後，可以有足夠的力量重建。其次在新生銀行 成立後，八城政基為了能夠快速地掌握經營資訊，因此重新招募印度的資 訊團隊，建立新生銀行新的資訊系統，一來可以有效地提高經營效率，二 來更將資訊系統發展成為「資訊科技平台」成為事業經營的夥伴。此外，

在LTCB時代，是以企業融資業務為主要，面對的是企業客戶，但八城政 基以此為基礎，另外規劃為新生銀行建立消費金融業務(retail banking)及投 資銀行業務(investment banking service)，並逐漸形成三大事業策略的金融 版圖，也為新生銀行帶進了創新的經營模式，並期許成為一家健全且獲利 的金融機構，此外，新生銀行的另一項重要改變，就是對顧客滿意的要求，

因此八城政基將當初在日本花旗銀行的重視消費者體驗的經驗帶入新生 銀行，也為新生銀行後續的發展，成功的找到新方向。

3. SBI Holdings

SBI歷經從Softbank時代的SOFTBANK Finance Corporation到成立 SOFTBANK INVESTMENT CORPORATION，到後來正式轉型為SBI Holdings SBI Holdings，中間經過數年來的多次併購與組織調整，於2005 年時，其三大事業版圖大致規劃完成，包含資產管理業務(asset

management)、投資銀行業務(brokerage and investment banking)與金融服務 業務(financial services)，SBI並將成為專注在此三大事業的綜合性金融集 團。到了2006年SBI試圖在將其原本屬於金融領域(financial)的三大核心事 業，繼續擴大到非金融領域(non-financial)的二大新事業，形成同時涵蓋金 融與非金融的五大核心事業，包含資產管理、投資銀行、金融服務、住宅 與房地產(housing and real estate business)及生活型態網路事業(lifestyle networks business)。 在新事業架構之下，SBI的策略方向其實是朝兼顧網