後併購整合

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第四節 後併購整合

IIsseerrnn aanndd PPuunngg((22000099))認為成功的併購轉型必須具備清楚的長期目標 ((cclleeaarr,, sstteettcchh ttaarrggeettss))︾清楚的轉型架構((aa cclleeaarr ssttrruuccttuurree ffoorr ttrraannssffoorrmmaattiioonn))及 員工涉入及活力的維持((mmaaiinnttaaiinniinngg eenneerrggyy aanndd iinnvvoollvveemmeenntt))﹀換言之︽成功 的併購除了透過併購的策略性再思考進行評估規劃外︽仍必須有賴後併購 整併的執行〈PPiittmmaann && HHaammmmoonndd((22000077))認為成功的併購必須順利地進行事 業模式的整合((iinntteeggrraattiioonn ooff bbuussiinneessss mmooddeellss))︾合併產品與服務((aaggggrreeggaattiioonn ooff pprroodduuccttss aanndd sseerrvviicceess))以及快速打造科技的平台((rraappiidd ccrreeaattiioonn ooff aa

tteecchhnnoollooggyy ppllaattffoorrmm))﹀FFuubbiinnii((22000000))亦指出併購之所以可以創造價值的原 因︽即在於對的交易及完善的整合及管理﹀PPeeaarrll((22001100))則認為成功的後併 購整合能夠協助企業達成事業目標並促成快速地成長︽然而失敗的整合則 將造成顧客的流失((lloosstt ccuussttoommeerrss))︾員工的流失((lloosstt eemmppllooyyeeeess))︾失焦於核 心事業((lloosstt ffooccuuss oonn tthhee ccoorree bbuussiinneessss))︾傷害企業的市場形象((ddaammaaggeedd iimmaaggee iinn tthhee mmaarrkkeettppllaaccee))以及不願意接受未來的併購交易((rreelluuccttaannccee ttoo uunnddeerrttaakkee ffuuttuurree MM&&AA ddeeaallss))〈因此在諸多有關的併購的討論中︽後併購整合

((ppoossttmmeerrggeerr iinntteeggrraattiioonn))一直是個最核心的議題︽換言之︽併購後組織必須 完成諸多層面的整合與改變︽才能達成併購前的所設定的策略目標︽將最 終決定企業併購的成敗〈

Fontaine ((22000077))指出失敗的併購有6655%%是導因於人的因素((ppeeooppllee

iissssuuee))︽包含文化衝突︾溝通問題等有關人力資源的議題︽而主要原因來自 於員工對改變的抗拒((eemmppllooyyeeee rreessiissttaannccee))︽而抗拒的理由包含「員工的需 求將被忽略︾員工擔心其個人的生存︾個人目標與組織目標衝突︽因此要 克服抗拒改變︽就必須要讓員工感受改變的好處︽一旦員工相信並參與改 善並了解整個流程及系統將變得更好︽員工有了留下來的動機︽並對新的 組織有根本的承諾︽而以下的作法︽將有助於協助解決員工對改變的抗拒〈

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11.. 領導((lleeaaddeerrsshhiipp))

後併購的第一件事就是將領導團隊加以定調︽領導團隊的成形將有助於併 購後事業焦點的集中〈然而︽領導團隊最好分別來自於合併前的二個組 織︽一旦如此︽才能讓原本二個組織的人願意留下貢獻〈

22.. 轉型團隊((ttrraannssiittiioonn tteeaamm))

在領導團隊確定後︽轉型團隊也要儘快到位︽轉型團隊的功能在於協助領 導團隊執行整合︽制定決策︾採取改變的行動並監督����������������������������������整個合併的過程〈而 這個團隊必須要是來自於多個功能別的單位︽一來得以彼此合作促進整 合︽二來可以扮演組織與單位來的溝通角色〈

33.. 組織結構((ssttrruuccttuurree))

合併後的組織結構將影響之後的管理組織中所有的管理決策與管理方 式︽因此必須依據當初投定的策略意圖與與新組織的策略進行調整︽以落 實新組織的營運〈

44.. 政策與流程((ppoolliicciieess && pprroocceesssseess))

在政策與流程的置定上︽一般會從二家公司裡找到各自有優勢部份︽當然 導入完全����������������������������������不同於以往的政策或是流程也是一種不錯的選擇〈

55.. 合理化勞動力((wwoorrkkffoorrccee rraattiioonnaalliizzaattiioonn))

在併購後︽勞動力的合理化經常會發生︽然而︽勞動力的合理化必須要快 速處理︽讓留下來的人得以安心︽組織才會穩定〈

66.. 職務分級((jjoobb ggrraaddiinngg// bbaannddiinngg))

在組織與人員確定之後︽就是職務與職位的確認︽儘快讓所有人的人員進 入到新組織的工作上︽儘快適應新的工作〈

77.. 薪酬設計((ccoommppeennssaattiioonn))

在組織與人員皆到位後︽新的薪酬制度與薪酬調整將得以穩定人心︽唯一 必須特別留意的事︽薪酬涉及到每一個人︽因此在確定後︽必須由人力資 源單位或是各級主管與個別員工一一溝通〈

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88.. 留才計畫((rreetteennttiioonn))

留才計畫必須儘早明確︽尤其是針對關鍵的人才︽所謂的關鍵人才指的是 具有特定能力︾知識︾技術的人︽而非一定是高階主管〈

BBoouurrkkee,, LLaaiiddllaaww&& WWooooddss ((22000000))則指出當組織執行後併購整合︽必須包 含以以下的層面〈

一︾變革能力((CChhaannggee ccaappaabbiilliittyy))

後併購整合要能夠成功︽組織亦需要具備變革的能力以管理變革流程 ((mmaannaaggiinngg tthhee cchhaannggee pprroocceessss))︽包含管理控制((mmaannaaggeemmeenntt ggrriipp))及經驗學習 ((lleeaarrnniinngg ffrroomm eexxppeerriieennccee))︽只有堅強的管理控制才能確保整合的績效︽另 外︽不斷地從不同的經驗中學習︽才能順利接受變革與改變〈

二︾風險管理((RRiisskk mmaannaaggeemmeenntt))

良好的風險管理是後併購整合重要的能力︽包含聚焦關鍵事業((ffooccuuss oonn ccrriittiiccaall bbuussiinneessss aarreeaass))︾對認知與預期的管理((mmaannaaggeemmeenntt ooff

eexxppeeccttaattiioonnss))︾人員議題的管理((mmaannaaggeemmeenntt ooff ppeeooppllee iissssuueess︾對內外部聽眾 的管理︾對於組織士氣及文化衝突議題的管理︽只有良好的管理上述可能 面對的風險︽後併購整合才有成功的機會〈

三︾利益的實現((BBeenneeffiittss rreeaalliizzaattiioonn))

要達到最終併購利益的實現︽必須兼顧專案管理((pprroojjeecctt mmaannaaggeemmeenntt)) 與績效衡量((ppeerrffoorrmmaannccee mmeeaassuurreemmeenntt))︽透過專案管理實際執行整合﹀另 外︽透過績效衡量確保整合目標的達成與併購利益的實現並進行修正〈

NNiikk AAlliieennaa SSaallwwaanneeee bbiinnttii DDaattoo〃NNiikk MMoohhaammeedd((22000088))認為成功的後併購 整合包含「確定新組織的總體策略︾整合重複的功能︽如人力資源︾財務︾

法務等單位︾整合薪酬制度︾公司政策︾營運流程︾決定該整合那些層︾

決定新組織團隊及各級管理權限︾避免重要人員的流失︾留住顧客並確保 服務的持續︾整合雙方的最佳實務並發展合併後的公司文化〈

DDeeuuttsscchh && WWeesstt((22001100))在麥肯錫的調查報告中︽提出新整合方法以提升

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併購後之轉型價值((ttrraannssffoorrmmaattiioonn vvaalluuee))︽並認為成功的整合併購得以創造 二種價值︽包含「較基本的合併價值與更重要的轉型價值創造︽然而要同 時成功達到這二大目的︽必須在後併購的整合中完成以下目標〈

11.. 保護基礎事業「包含併購前的價值與維持核心事業 22.. 獲取傳統合併綜效「包含規模經濟的達成與效率的提升

33.. 尋求精選的轉型綜效「包含可能的目標功能單位︾流程︾事業單位 此外︽合併企業可透過以下的三種選擇以實現價值〈

11.. 消除多餘以節省成本並改善效率

22.. 藉由消除固定資產︾融資成本︽以改善資產負債表 33.. 藉由取得或是建立新的競爭力以強化營收的成長

此外︽DDeeuuttsscchh && WWeesstt((22001100))在●AA nneeww ggeenneerraattiioonn ooff MM&&AA :: AA

MMccKKiinnsseeyy ppeerrssppeeccttiivvee oonn tthhee ooppppoorrttuunniittiieess aanndd cchhaalllleennggeess●一文說明在進行 後併購整合時︽必須特別重視以下的議題〈

一︾銷售與行銷

當併購成為重要的成長手段時︽有效地整合銷售團隊將可帶來關鍵性 的業績與獲利成長︽並提供以下四個步驟的建議〈

11.. 分享有關整合流程的資訊給予客戶與銷售團隊 22.. 快速贏得重要的客戶以建立動能並形成內部的信心 33.. 確認與留住必要的支援人員

44.. 重新檢示合併後重要的顧客組合︽以去蕪存菁︽重新分配投資資源 然而成功的銷售與行銷整合仍然需要完整的執行能力︽包含詳細的規 劃以指定最佳的經理人與團隊︾設定具企圖心的銷售目標︾設計有效的留 才計畫以及對忠誠顧客的最適教育方式〈

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二︾文化與人力資源

併購後不同組織的文化衝突經常是導致併購整合失敗最關鍵的原因 之一︽尤其是當二家公司面對相同或是相似的事業︽經常會因為彼此假 定●就像我們一樣●((jjuusstt lliikkee uuss))︽忽略了對文化整合的重視︽然而要解決 差異最重的事就是加強的新文化或是融合文化的溝通與了解〈

三︾資訊科技

在麥肯錫的另一項研究中發現((SSaarrrraazziinn && WWeesstt,, 22001111))︽在後併購管理 中有5500~~6600%%要達成併購綜效的計畫中與科訊科技有強烈的關聯性︽而資 訊科技更是成功併購背後重要的因素︽以此確認綜效能夠真正地被實現︽

更提升併購後組織的能力〈然而︽最好的方式就是欲併購的組織得以建議 有套有彈性具適應力的基礎架構︽便能較容易地克服後併購的困難︽另 外︽在後併購的整合能中︽也有能夠明確地知道那些系統要維持︾那些系 統要整合︾那些系統要停止︽以下即是後併購整合時︽必須釐清有關資訊 系統的議題〈

11.. 應用及科技的架構((aapppplliiccaattiioonnss aanndd tteecchhnnoollooggyy aarrcchhiitteeccttuurree)) 22.. 資訊系統的基礎架構((IITT iinnffrraassttrruuccttuurree))

33.. 勞動生產力((llaabboorr pprroodduuccttiivviittyy)) 44.. 來源((ssoouurrcciinngg))

55.. 需求管理((ddeemmaanndd mmaannaaggeemmeenntt))

66.. 組織與治理((oorrggaanniizzaattiioonn aanndd ggoovveerrnnaannccee))

當組織對於資訊系統的依賴愈來愈高︽以能整合交易︾營運管理︾追 求新的事業機會︽如此資訊系統在併購的責任亦將更加重要︽因此進行併 購的企業能夠對於資訊科技的整合有更清楚的認識與評估︽將可大大提升 併購的效果︽故資訊科技在併購的過程中︽必須成為更重要的策略性角色 ((HHeeiiddmmaannnn,, 22001100﹀AAbbeerrgg && SSiiaass,, 22000044﹀BBrroowwnn && MMaallhhoottrraa,, 22000033))〈

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(2000)

1. 變革能力(管理變革流程、管理控制、經驗學習)

2. 風險管理(聚焦關鍵事業、對認知與預期的管理、人員議題的管理、

士氣與文化管理)

3. 利益的實現(專案管理、績效衡量)

Fontaine (2007)

1. 領導 2. 轉型團隊 3. 組織結構 4. 政策與流程 5. 合理化勞動力 6. 職務分級 7. 薪酬設計 8. 留才計畫

Deutsch&West

(2010) 有關變革轉型的三大議題︽包含以系統的整合((ssyysstteemm iinntteeggrraattiioonn))︾人力資 源的整合((hhuummaann rreessoouurrccee iinntteeggrraattiiooiinn))及文化的整合((ccuullttuurraall iinntteeggrraattiioonn))︽只 有確實落實上述的整合︽才能夠確保後併購成果的達成︽並達成企業併購 的目的〈

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