對台灣企業經營的建議

國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

第三節 對台灣企業經營的建議

因此本次討論的個案企業過去並沒有豐富的併購經驗︽故其成功的經 驗著實可貴〈台灣的企業過去鮮少有善用併購成功轉型的經驗︽甚至幾年 前BBeennQQ欲併購SSiieemmeennss手機部門發展成為國際性企業與品牌的失敗的案例 仍然令人印象深印︽由此可知︽成功進行併購轉型並不容易〈然而RRoohhmm &&

SSiivveerrttsseenn ((22001100))認為在未來併購將日益重要︽愈能夠善用併購的企業︽愈有 機會捉住成長的機會︽由此可知︽併購在企業經營上面更將日益重要︽因 此在完成本文的研究後︽擬提出以下有關以併購進行企業轉型之建議〈

一︾併購首重長期的策略思維

併購是達成企業長期策略目標的手段︽而非以併購為經營目的︽因此 併購真正的重點並非短期的股價或是財務數字︽而是攸關企業長期的佈局 與發展︽而策略強調的重點是是企業清楚的定位((湯明哲,, 22000066))︽因此在進 行策略性併購前︽必須先了解未來的企業定位與策略方向︽清楚的思考為 何要併購︽動機與目的是什麼︽並選定適當的併購目標︽再進一步決定如 何進行進行併購︽並擬定可能的併購模式︽如此才能在對的決策基礎上︽

執行後續的策略執行及後併購整合〈本文中三家企業之所以可以成功併購 轉型的成功的經驗非常值得參考︽因為他們已經清楚地了解各自所擁有的 條件與基礎不同︽而未來所面對的機會與威脅也不同︽故在清楚的進行策 略再思考後︽才進行策略性併購︽因此三家金融機構雖然都進行了併購︽

但選擇的對象不同︾採行的模式不同︽最終發展出來的競爭模式也完成不 同︽但卻同樣帶來同樣成功的成果︽而以上的經驗特別適合台灣的金融機 構進行思考︽只有清楚企業未來的定位與方向︽才去追求併購︽而非人併 我亦併︽到最後只是變成規模的戰爭︽形成資源的重組︽而非有競爭力的 創新模式︽因此形成在本地大而不當︽在海外又不具有真正的規模優勢〈

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

二︾善用併購追求企業成長與獲利

台灣本地的市場規模與潛力有限︽企業要追求成長就必須要走出台 灣︽無論是製造業或是服務業︽因此透過併購︽取得台灣以外的各種資源 便成長重要的成長策略之一︽包含新事業的切入︾新市場的取得︾新技術 的培養︾新綜效的形成︾新競爭優勢的建立等等〈此外︽台灣很多產業或 是企業過去都是所採行經營模式獲利並不高︽因此如果能夠善用併購策略 進行產業升級︽也才能夠真正創造獲利性成長((Viguerie, Smit, Baghai &

Mehrdad, 2009))〈

此外︽ BBeekkiieerr,, BBooggaarrdduuss && OOllddhhaamm((22000011))指出企業在追求併購時︽應該 將更多的焦點放在營收的成長︽而非成本的綜效〈然而︽目前台灣產業的 思業經常是以降低成本為優先︽當市場情況不好時︽毛利下降︽企業的獲 利自然不佳︽因此亦建議未來在思考進行併購時︽應該更著重在營收成長 與獲利成長的策略思維下︽才真正能夠讓併購創造更多的價值〈

最後︽BBaagghhaaii,, SSmmiitt && VViigguueerriiee((22000088))指出︽深思熟慮的併購策略在經濟 不景氣時候將更加重要︽因為不景氣的時候︽許多公司的資產與價值被高 度低估︽因此如果能夠把握機會︽積極地運用併購進行未來的佈局︽將使 得併購策略更具成本效益性〈

三︾後併購整合決定轉型的成敗

後併購整合是併購轉型中最難的課題之一︽其中最主要包含人力資源 的整合︾文化的整合︽如此才能快速在企業整併後︽整備完畢︽並朝未來 發展的方向前進︽如同前述BBeennQQ的例好︽其失敗最大的因素便可以歸究於 後併購整合失敗所造成〈然而︽從三家日本金融機構成功的經驗中︽我們 可以發現要成功的進行後併購整合︽包含清楚的領導團隊︾清楚的願景與 經營哲學︾明確的事業整合計劃與營運平台︾人力資源的重整及人才的留 用︾完整的溝通計劃才能儘快的落實後併購整合的成效︽根據

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

DDiiGGeeoorrggiioo((22000033))的建議︽後併購整合的前一百天最為關鍵︽攸關後續的成 敗︽因此最好能有�百日計劃‘((110000 ddaayy ppllaannss))︽而RRiibbbbiinnkk((22000033))亦認為尊 重過去並建構未來((rreessppeecctt tthhee ppaasstt wwhhiillee bbuuiillddiinngg ffoorr tthhee ffuuttuurree))︽清楚與組織 成員進行溝通︽讓員工聚焦在短期的目標並採取行動︽才能避免員工因為 不確定性及改變所帶來的挫折因而降低了生產力︽進而有效地確保後併購 整合的成功︽達成併購的策略性目標〈

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University