第四章 研究方法
第三節 個案資料蒐集
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第五章 個案訪談結果
企業訪談
以下就訪問Ｄ公司高階主管，如何進入印度市場，如何考量當時需要的資源以及策略 的運用， 並且對於網通的產品項目是如何打開市場，其中的規劃與實行中，存在何種 落差，以及因應的方式為何，針對不同的市場往往必然採行不一樣的策略，然而面對 毫無依據的新興市場而言，又要用種思維方式去考量，並且面對當時環境的種種，究 竟做了何種調整，都是訪談重要的目標。
（一）D 公司的事業範疇以及經銷模式
舊定義: 促銷低階至高階的產品， 經由各地通路商或是代理商亦或是零售商
新定義: 以最佳的產品配合相關的通路促銷所有的產品。 市場發展活動必須協助通路 銷售產品
針對 D 公司的事業範疇以及經營通路的狀況闡述如下：
A 產品線
NICs / Print Servers / Transceivers / KVM Switches/ USB Products/ IP Cameras /Managed Switches / Broad Band products/ FireWalls & NAS/ Media Player / Dial Up Modems / UnManaged Switches/ Wireless / IP Phones / Routers & LLM /IP PBX / Service Gateways
B 通路結構
Large System Integrators（大型系統整合商）
Distributors/Resellers (通路商/經銷商)
Mid & Small System Integrators （中小型系統整合商）
ISPs (網際網路供應商)
Alliances(聯盟業者)
Retail (零售)
Online (線上購物)
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C 主要通路
Distributors/Resellers(通路商/經銷商)
Mid & Small System Integrators （中小型系統整合商）
以下針對主要通路商的功能介紹
Distributors/Reseller Channel – 通路代理商以及經銷商：主要銷售低階產品
通路代理商負責產生銷售預估以及目標
代替 D 公司對經銷商執行例行拜訪
經銷商客戶關係維持
監督每筆交易的狀況，
銷售的督促， 業績的達成
協同經銷夥伴達成新產品銷售目標
對經銷商實施獎金制度
經銷商制度， 廣告，課程，以及銷售支援等制度建立
處理價格競爭等的問題
價格條件的處理
Distributo/Value Added Reseller-SI –通路代理與系統整合商(以下稱SI) 銷售需技術支 援的產品Technology Products
專案客戶管理： 定期拜訪各城市的 SI 合作夥伴
蒐集情報提供需D公司的技術的生意機會
產品銷售訓練
認證提供
提供終端使用者的促銷活動支援
達成收益目標
提供競爭分析以及專案研究
提供刺激銷售方案給業務團隊
提供終端客戶的專案研討(seminars)
定期的告知新產品以及技術資訊
對專案客戶管理者提供解決方案簡報
以下圖示為 Distributor， Reseller， SI 之間的功能分工以及關係
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圖 5-1 D 公司 Distributor， Reseller， SI 之間的功能分工以及關係
（二） 投資印度歷史背景
20年前電腦產業並非如此的蓬勃， 且網路是全新的市場。印度市場的關稅非常 的高，為了降低關稅成本，使用under-value的方式避稅是非常依班的事情。當時台灣，
香港以及新加坡約有超過３０家的公司生產製造網通產品。卻只有三家公司在印度經 營網通市場其中一家即是Ｄ公司。
1. 競爭對手由五家電子零件經銷商所經銷：孟買，班家落， Mumbai， Bangalore，
Kolkata， Chennai and Delhi
2. Ｄ公司經由三家通路經銷商，包括Virtual Computers(即後來的合資夥伴公司) 在 孟買，以及其他兩家在班家落與德里
3. 另外競爭對手由一個大的經銷商G Ltd。所代理銷售
約 10 年前，讓 D 公司考慮進去印度是因為現在 D 公司印度分公司的總裁 E 先生，
來跟 D 公司毛遂自薦，說服 D 公司去投資印度，讓 D 公司藉由合資進入印度。 當 時 E 先生初期並非從事網通事業的，而是作個人電腦，後來發現網通事業大有可為，
才決定停止個人電腦業務，和 D 公司合資來進入網通事業，這對 D 公司來說是一個很 大的挑戰；首先 D 公司對印度是完全不了解的，印度對 D 公司是一個全然陌生的環境，
而且印度政府的保護措施阻擋了很多投資者，所以是否要跟 E 先生合資進入印度，真 的是一個很困難的問題。
Manufacturing Digicare service
Enterprise products
SOHO/ SMB products
D-TAC Training
Resellers SI’s DISTRIBUTOR
R&D
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Corporate L1/L2 support
D-TAC
Digi-Care Services
RMA Partner
/Customer
Pre-Sales Technical
•Phone and email support
•Consumer products and SOHO
•RMA Support
•Standard warranty support
•Level1 support for all products
Integrated Services
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下服務系統圖示）
在不同的服務階段都希望可以達到最好，就是這樣的求好心切的心理，才可以
End Customer/Dealer/Reseller
Selected Higher End Products
Distributors/Dealers/SI/OEM D-xxxx Direct
RMA Centre
Goa Central Hub/Factory Support
D-xxxx Auth.
CollectionCentre
DOA Products
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第六章 研究 結論、研 究限制和未來方向
本論文研究以探討 D 公司進入印度這個新興市場，筆者選定跨國企業 D 公司為代 表， 其一為跨國企業-D 公司已成為印度市場成功的企業之一，上市成功的經驗中，
也隨著印度市場的成長腳步去壯大，其中也克服了經濟或是政治亦或是開放度上，其 實也是每一個跨國企業進入新興市場一定會面對共通的問題，其如何調整資源以及發 掘機會，已成為一個有代表性的做法，尤其是之前沒有先例的狀況下，探討跨國企業 -D 公司針對印度市場的策略是一個重要探討點，配合其他學者進入理論的對照與比較 成為本文核心，進入新興市場成功的經驗可以歸納出本文的結論重點。
所以本章節將就本研究做出總結，並提出本研究所發現的研究限制，以及提供一 些實務和建議，給後續研究者參考。
第一節 研究結論
根據 D 公司印度分公司的訪談中， 成功要件(KSF)的分析有以下幾種要素 ，也是 本論文研究的方向。
1、 先進者優勢 :
在整體市場尚未成熟前，D 公司大力開發印度市場，並且打破政府管制與關稅的藩籬，
並且建立行銷的長期策略而非單純的買賣貿易，與對當地市場服務與技術的支援，所 以有當地的工與倉儲，並且配合公司的服務力道，其他公司不可能達成的立即維修或 快速交貨的水準，由於是封閉性較大的市場，不如北美日本或是歐洲的方式， 任何系 統的佈建，都不只是技術與成本的問題，而必須克服以上所提的種種關卡，累計出來 的知識將形成優勢，而且逐漸 D 公司的形象成為當地的第一品牌，逐漸拉大與競爭對 手的差異， D 公司不僅具備了內部化優勢有同時具有其他公司難以形成的區位優勢，
更加鞏固先進者優勢。
2、在地化- 善用當地人才:
D 公司沒有採用中央掌控的方式切入市場，反而採取漸進的方式去經營市場，所以對 於當地人才的融入是有計畫與階段性，尤其是當地一些優秀的人才， D 公司是以長期 經營的心態，而非短期貿易公司的心態，並且不餘遺力去培養當地的幹部獨立作業，
由往後的成功上市可以看出，一直以來，不只是生意的成長，而且是長期的人力佈局
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新興市場的運作，當然其中因為還其他外在因素要確認，所以雖然由訪談的廠商得到 許多寶貴的資料，但在做本研究時仍有下列研究的限制。
1. 目前市場還在發展中仍未是結論
本研究所選取的個案是網通業，但是新興市場的印度的情況還在劇變，所以只能 說是階段性的成功，並且現今產品發展的技術還在改動，對於因為採用技術的不同，
極可能有不同的策略運用，所以對於這個個案，都不能視為長期之結果。
另一方面，印度新興市場近來因為金融風暴，也產生許多新的市場狀況，所以對 於訪談公司提供的資訊，是不能全盤接受，所以面對未來的發展是否每年的情況變化 中還能維持原有策略，仍需持續觀察，這也是本研究未將列入探討的。
2。 個案公司的新興市場是以印度為例，不是全部的新興市場。
目前 D 公司以印度市場為例，
新興市場還是有許多不能控制的變數，筆者不能以偏蓋全的推論一切的結論，並 且因為產品或技術的領域不同，對於策略的運用上也會不同，自然對於印度市場的任 志與做法也會不相同，針對此點，即使是類似網通廠商，也會因為進入的時期，與是 否得到地方性的補助而有所不同，這些都是本文的一些限制。
二、未來方向
本文研究是個案中的 D 公司網通產業業者，進入市場的描述與分析， 對於其人 力、資源或是策略的運用，都具有開發印度市場的代表性，尤其印度保有的新興市場 的特性，對於廠商而言，D 公司得做法都是直得參考的資訊，隨著 D 公司也於近年中 得到更大的成長，使筆者對於後繼研究有以下的建議:
1. 網通產業於印度還是相當熱門與成長的產業，且產值年年增加，即使金融風 暴後， 還是有強烈的需求，面對市場的變動與產品的成長，對於未來的交互 影響， 非常直得後續研究其發展，
2. D 公司對於其地方通路的做法，由於是採用了授權地方的做法， 甚至後還還 在印度股票上市，對於權力的下放與全球的佈局，其對新興市場進入的方式，
與其後的發展，確實會有不同的取捨與影響，而如果採用另一種方式的比較，
期間的變化值得未來可以繼續同時比較兩種作法與成效。
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3. 進入的過程還在發展中，無論就組織的變化以及各方面的經營績效等都還有 許多因應的變化發展，D 公司的跨國系統有極度自家企業的色彩，當然對於 採行分散式系統的企業而言，可能會產生不同的質變，並且針對不同規模的 公司，也會有進入策略的影響， 都適合研究期間的變化。
本研究僅以 D 公司做為個案進行訪談和分析探討，建議後續研究者可以進行更多 的跨國公司個案訪談和研究與以上的建議參考，來提高研究的代表性。
第三節 管理意涵
本章節主要是以本研究發現和個案訪談後，以及個人的經驗提出下列三點建議如 下：
1、 先進者優勢 :
新興市場多數是封閉性較大的市場，不如北美日本或是歐洲的開放， 任何系統的佈 建，都不只是技術與成本的問題，而必須克服種種關卡，但是累計出來的知識將形成
新興市場多數是封閉性較大的市場，不如北美日本或是歐洲的開放， 任何系統的佈 建，都不只是技術與成本的問題，而必須克服種種關卡，但是累計出來的知識將形成