跨國企業進入新興市場策略之研究-以D科技印度公司為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球經營與貿易組碩士論文. 指導教授. 政治大. 學. ‧ 國. 立. : 林柏生博士. 跨國企業進入新興市場策略之研究. ‧. 以 D 科技印度公司為例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 研究生. i n U. v. : 曾靖茹. 中華民國九十七年十一月. i.

(2) 摘. 要. 競爭激烈的環境中，跨國企業必須不斷的向外開拓，而近年來新興市場被判定潛力巨大，著名的金融投資集團高盛公司的金磚四國的分析( 巴西、俄羅斯、印度、中國)，得大極大的迴響，自然新興市場對於跨國企業成為重要的目標，跨國企業進入新興市場模式的探討，成為一個重要的研究課題，而跨國企業在選擇進入方式時，無論對內或外都必須面對不同的資源分配與策略的抉擇，有學者提出的三種主要進入方式為全新進入(Green field)、與當地公司策略聯盟(JV: joint venture)以及併購新興國家之公司(Acquisition)，資源也隱含著成本的考量甚至當地合作夥伴的利益衝突等等的處理。另外有學者指出跨國企業進入新興市場的重要因素點，例如 R&D 研發的費用、市場需求資源、市場的競爭者、相關組織大小、跨國企業的經驗、組織環境、控制因子等，無一不是以系統整體的觀念去探討進入新興市場的模式。. 立. 政治大. 筆者選定跨國企業 D 公司為代表，其一為跨國企業-D 公司已成為印度市場成功的. ‧. ‧ 國. 學. 企業之一，成功於印度股票上市的經驗成為典範，更隨著網通產業的需求中進入市場，隨著印度的成長腳步，跨國企業-D 公司如何把握這個機會去發展，以及實務上的種種運作，加上克服許多的不確定，包含經濟或是政治亦或是開放度上，其實也是每一個跨國企業進入新興市場一定會面對共通的問題，而重點在於 D 公司如何發揮自身的資源去結合在地力量，並且決定策略於印度市場，尤其是之前沒有先例的狀況下，要如何走出一個自己的路，都是本文的探討要項。. io. sit. y. Nat. n. al. er. 另一方面，位於金磚四國之ㄧ的印度，擁有相當的軟體人力，許多跨國公司早已設立客服中心或是軟體開發中心進駐印度，不同於低價製造工廠的國家，而形成印度這個新興市場的獨特面，跨國企業-D 公司針對印度市場的策略與學者進入理論的對照與比較為本文核心，並將其進入新興市場成功的經驗由訪談中整理與詮釋。. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(3) 目. 次. 摘要. …………………………………………………………………………………. ii. 目次. …………………………………………………………………………………. iii. 第一章引言 …………………………………………………………………………. 1. 第一節研究動機 ………………………………………………………… 第二節研究目的 ………………………………………………………… 第三節研究對象與範圍 …………………………………………………. 1 2 2. 第二章文獻探討. ……………………………………………………………………. 治政大探討交易成本法理論 …………………………………………… 立比較與授權與技術移轉的策略聯盟………………………………. ‧ 國. 3 7 ………………………………………………………… 11. 第三章印度網通產業分析. 學. 第一節第二節第三節本章結論. …………………………………………………………. ‧. sit. y. Nat. 第一節網通業的定義與介紹 ……………………………………………… 第二節印度網通業的契機與展望 …………………………………………. n. al. er. ……………………………………………………………………. io. 第四章研究方法. Ch. i n U. v. 第一節研究方法的選擇 …………………………………………………… 第二節個案選取 …………………………………………………………… 第三節個案資料蒐集 ……………………………………………………… 第五章個案訪談結果. 3. engchi. ………………………………………………………………. 12 12 15 20 20 21 22 23. 第六章研究結論、研究限制和未來方向…………………………………………… 30 第一節研究結論 …………………………………………………………… 30 第二節研究限制和未來方向 ……………………………………………… 31 第三節管理意涵 …………………………………………………………… 33 參考資料 ……………………………………………………………………………… 35 附錄 ………………………………………………………………………………… 39. iii.

(4) 第一章引言. 第一節研究動機對於跨國企業而言，成長的驅動力不限於以已開發國家的開拓，事實上對於企業而言，成長快速的國家更是著眼的方向，儘管面對著許多不確定的政治或是經濟風險，評估後的結果如果可以得到經營層的認同，往往這並不會成為阻礙，反而因為期初的兢爭者寡的情況，得到更適切的資源，而得到更豐碩的成果，所以前幾年所謂的”金磚四國”就是生於這個背景，其中包含了中國、印度、俄羅斯、巴西四個新興經濟體，不但人口眾多且消費力龐大，對於企業而言是一個不可忽視的新市場。進一步說，跨國企業如何發展與運作新興的市場，由學理可以知道海外進入模式的理論已諸多探討，而由不同的點中，印證出跨國企業進入新興市場許多面向與手段，所以對於理論與實務間比較與探討是本論文一個重要的目的。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 對於跨國企業的選取中，企業與市場的組合甚多，產品的種類更是繁複，筆者認為網通業是自電腦產業以後的一個主力新興產業，產品的本身也牽連著國家的基礎建設與競爭力，先進國家的指標之一就是網路的普及性與頻寬的大小，對於新興市場的影響度是深入的，所以選擇網通業之代表企業-D 公司為例，其於印度的發展十分成功，甚至於印度子公司已於印度股票市場獨立上市，可說是一個具代表性的範例。. er. io. sit. y. Nat. al. n. 透過筆者希望過訪談與分析去解析 D 公司如何進入新興的印度市場，以及了解期間所有的活動以及其進入的策略，對於跨國企業種種的運作，無論是產生的機會或是威脅，都能有更深入的了解，並且其成功的因素為何，是否是因 D 公司獨特的經營方式或是其他原因，以及印度這個新興市場對於跨國企業而言，需要何種特殊的策略與方法，D 公司又對於各項資源的分配以及權力的下放等等的狀況，如何去抉擇的過程，且影響又為何？並對於Ｄ公司的短期與長期的利弊得失之探討，將是本文另一個重要目的。. Ch. engchi. 1. i n U. v.

(5) 第二節研究目的本研究的目的，就是來分析目前跨國企業-Ｄ公司的新興市場進入策略，而且是以其成功的印度市場為標的，Ｄ公司之印度子公司已於印度股票市場獨立上市，可以說是一個成功的範例，然而其中可能會發生的種種機會與困難，尤其是跨國企業要如何處理資源重分配、組織重整、文化衝突…等的困難處，都是值得討論的重點。並且筆者認為選取網通產業正處於市場主流且產品與新興國家有極大的關連性，非常值得深入的分析與探討，更因為這些代表性，Ｄ公司的作法與運作，使跨國企業進入新興市場的策略的研究才能更客觀的呈現。. 第三節研究對象與範圍. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧. 本研究主要的對象，是以網通業的Ｄ公司為對象﹐其本身為跨國企業，於世界各地皆有分公司或子公司之設置，也因應國際化與成長的要求，對於新興市場的開發是固定策略之一，此次特別針對其對新興市場之中的印度市場為研究對象，尤其對於 D 公司所有於印度市場的活動以及其進入的策略為方向，對於其跨國企業的運作中，由種種的做法內作更深入的了解，並且探討成功的因素為何，且 D 公司的經營方式或是其他原因與成長的關係，以及對印度這個新興市場而言，D 公司採用了何種特殊的策略與方法，而其中對於各項資源的分配以及權力的下放等等的狀況，都是本文研究的主軸。進一步說明個案公司，本個案 D 公司成立於 1986 年，自創「DXXXX」品牌行銷全球，全世界 64 個國家設有分公司，產品行銷世界 170 多個國家，為全球前三大的專業網路公司，主要產品為交換器、無線、寬頻及數位家庭等網路產品，在全球中小企業及家庭網路巿場，巿佔率極高，也同時投資上中游關係企業(多為 OEM 製造商)，協助設計代工，並於在 2004 年 D 公司為了專心發展品牌，遂將公司內的研發與代工製造網通產品的部門，獨立出來成為 A 公司，D 公司則專注於品牌的經營。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 本研究更進一步限定研究範圍為 D 公司之印度市場，探討其進入興市場之策略等等， D 公司期初是因為印度當地的進口高關稅，因此便直接投資當地並設立研發中心與生產線，其後更成立分公司等等的決策，造就了後來當地上市成功的成就，對於其於印度的策略是本文研究的重點。. 2.

(6) 第二章文獻探討文獻探討對於跨國公司進入新市場，往往存在許多未知，而公司體系內的資源決定了進入市場的做法，往往有許多分歧的想法於新興市場與成熟市場之中，自然對於是否有標準的模式或是較系統的思維，希望找出各方面的理論佐證，以及進一步的探索各種模式的構成與方式，無論就成本、資源、人力…等的組合，如何成為最佳的進入策略，也是本文獻探討的重點。. 政治大跨國公司選擇的進入模式分析可以分成兩種，第一種是交易成本法(Hennart and 立 Park， 1993)，另外一種則是 Dunning 的折衷法。交易成本法計算了跨國公司同一時. ‧ 國. 學. ‧. 間在這國家運作時潛在或使用的成本，會考慮進去的包括，像是跨國公司自己本來的決策經驗之類的；而另一方面 Dunning 的折衷法，考量著這個國家的文化特性，產業特性。由交易成本法中所舉出的跨國公司計畫去執行一個新公司在新國家裡，有三種方法，第一種是全新進入(Greenfieled)，第二種是與當地公司策略聯盟(JV: joint vent ure)，第三種則是併購新興國家的一家公司(Acquisition)。另外由當地公司(local firm) 的角度探討對於跨國公司的需求著眼於技術或是競爭力的補償，比較策略聯盟的技術移轉(technology transfer)與授權(licensing)之間，以當地公司的條件基礎衡量策略選擇的方法。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 第一節探討交易成本法理論：. i n U. v. 全新進入(Greenfield)，策略聯盟(Joint Venture)，併購當地公司(Acqui sition)的三種策略選擇一、嵌入的假說 a、交易成本法之前提到過的，跨國公司進入一個新的國家有三種方法可以列入考慮，全新進入、併購、策略聯盟三種方式，且全新進入和併購這兩種方式都跟創立一個新公司有所不同，且和全新進入不同的地方是，策略聯盟和當地的公司之夥伴的關係，跨國公司對全新進入計畫和被併購的當地公司保持著完全的控制，這兩個方法的不同點在於，全新進入需要跨國公司把不同的資源放進一個生產單位，例如生產，銷售，財務，等各 3.

(7) 種不同的人才與功能。併購允許它有需要的資源，例如現有的當地國家人才，如研發人員，生產人員，甚至是銷售單位。雖然一起附帶資源或是組織的比率不是很有效率。每一個方法有自己的成本還有成本改良的特徵，在交易成本法中討論了公司選擇的方法常常極小化進入以後運作的成本。 b、進入模式選擇的決定從定義來說，一個跨國公司是一個擁有技術或是商業技巧組織，它反映出它相對競爭的公司在自己的母國和外國。這個技術或者商業技巧賦予的重要性是它尋求外界的助力，一個跨國公司想要去保留住這個技術或商業技巧的排他性之擁有權，那麼如果跨國公司在當地和一個當地公司成為合夥人，這個有排他性的擁有權就可能受到衝擊，大部分的原因是因為訂下一個完整的合約先取得了先入的可能性來抑制高成本，且一但失去技術/商業技巧擁有權的衝擊將是新興市場中的成本更高，在新興市場專利權等等的比較沒有被提及。因此一個跨國公司必定會渴望在它的產品擁有排他性的控制權，也是對組織管理的控制權。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 假說１：一個跨國公司如果他的產品是 R&D 研發取向的話，更適合用全新進入或者併購的方法去進入一個新興市場國家，特別是需要對技術的掌握有絕對的主權態度(e xclusivity)，選擇全新進入或者說獨立子公司的方式會是優先選擇。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 假說２：一個跨國企業如果它成功相當大的程度依賴著它取得當地資源的能力，那這個跨國企業是以策略聯盟或者併購的方式進入新興市場國家。如 Oracle 這家公司，需要更多的當地市場高程度的勞工素質提供無形資產（如軟體研發）的服務。此外品牌導向（以品牌滲透至當地市場的強勢品牌行銷公司）的企業也有高度的需要建立子公司於當地市場，如可口可樂需要有當地廣泛的銷售網路及通路，增加品牌的曝光以及通路資源的獲得，達到品牌效益的極大化。. Ch. engchi. i n U. v. 假說３：如果一個跨國企業它預期可能失敗或是可能改變的管理系統程度是很大的，例如投資當地時所產生的花費與管理．它更適合以策略聯盟的方式進入這個新興市場國家，最不適合的方式則是全新進入，併購則是界於策略聯盟和全新進入之間。假說４：跨國公司在之前就有在這個新興市場國家營運的經驗，了解可能的失敗制度或是其他經營管理上的陷阱，法令制度等，或者可能變化的管理模式，這就適合用全新進入或者是併購的方法來進入。假說５：兩個客觀條件假設下，跨國企業的競爭力在目標市場是相對的低，以及在目標市場的組織是相對的大過跨國企業整體營運。策略聯盟是最可能的方法，其次是併購最後的選擇是全新進入。. 4.

(8) 二、衡量企業進入方式的內外因素跨國企業在選擇進入方式時，所面臨的除了當地市場以及分析之外需對內部的組織成本架構重新了解資源的比重相對重要。三種主要進入方式均須面對交易成本不同的考量，當地合作夥伴的利益衝突，存在的組織架構衝突，以及與個別的商業合作夥伴成本架構的處理。從這些觀點看來，策略聯盟公司與收購的企業均有些微的差異。代理上的衝突會出現在跨國企業與當地合作夥伴。在購併的企業方法上，尤其是股權上的衝突會出現在新策略投資股東與現存的股東間的利益分配。不論何種方式，各種變動因子的衡量是必要的； a. b. c. d. e.. 研發的費用：以公司整體比例來衡量市場需求資源：如當地需求的經營網路，設備資源等市場的競爭者：同業競爭者的強度相關組織大小：營業額占組織的大小跨國企業的經驗：是否有當地經營的經驗. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. f. 組織環境：當地分公司或組織的狀況 g. 控制因子：如地理環境或當地高階主管的控制. 三、假說的探討. y. Nat. sit. n. al. er. io. 進入新興市場的主要三方式：全新進入(Greenfield)，策略聯盟(JV)，併購(Acquisition) 等在印度市場上如何取得最佳方式。全新進入與策略聯盟均與設立新的公司有關，特別是全新進入可能會與在當地設立子公司較有關係，併購則可能是各種形式的取得當地公司股份或者董監事的一席之地，當地公司會在產業領域上佔有地位．在上述的變動因子中對於各假說的的立論以及企業的選擇的重新探討假說的可能性：. Ch. engchi. i n U. v. 假說１: 研發導向(R&D intensive) 的企業不偏向選擇策略聯盟(JV)做為進入方式，原因是代理公司(策略聯盟公司或所謂當地公司)，將有機會取得跨國企業的專業領域知識（know-how）或者技術機密猛。例如在製藥或者高科技電子製造業裡，所瞄準的是印度當地市場的兩億五千萬消費族群的商機，朝向市場的占有率策略而非當作生產基地。因此選擇以 JV 的方式並非主要方法。研發導向的公司依然會根據投資的目的作進入策略的選擇。假說２：取得當地資源需透過策略聯盟或是收購。跨國企業並非完全需要透過策略聯盟或收購來取得當地資源，此項進入方法的效益在印度市場上並無明顯的支援立論。取得當地的有形無形資源的關係度並非如假說般有高度的影響。從某方面看來。，明顯在印度直接投資的公司如 Oracle，利用當地的人力資源將原有的研發成本觸角. 5.

(9) 伸及海外，除降低成本外並增添許多競爭力。根據產業有不同的策略角色．假說３：目前並無特別顯著證明策略聯盟優於收購，或者收購優於全新進入。在變動的新興市場環境之下，所著眼的是未來市場的成長度。早期進入者 (first mov er) 將有助於取得較低的成本優勢，以及潛在的利益。因此早期進入者或許在市場不成熟的狀態下選擇全新進入也是有有相當高的機會。假說４：具有當地經驗的跨國企業會選擇以自主的方式進入市場。較無經驗的跨國企業會以策略聯盟或其他方式進入市場。這是管理者在經驗上的差異。特別是對於全新進入的方式會有重大的影響假說５：到目前為止沒有特別的文獻或資料證明哪種進入方法的優先順序在印度市場上是絕對的。唯一的因素在於競爭優勢，跨國企業根據自己的能力以及競爭優勢面對市場。具有在某個產業具有領先技術或是地位的企業可以瞄準利基市場以品牌建構的方式取得市場佔有率。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 目前的文獻或是研究結果大部分是以現有的理論以及經驗模型去探討進入方式的策略，而基礎上都以已開發國家為標的物去研究。跨國企業從某個已開發國家去直接投資已開發國家的模式為大部分探討的假說模型。而這些假說根據在跨國企業體的印度的分支機構蒐集而來的資料做驗證，以單一公司層次的方法做假說上的測試。也因此，完全支援假說的例證是非常稀少的，甚至無法直接有效證明跨國企業透過投資的方式取得當地市場的某部分的重要資源；例如策略聯盟或併購公司是成功的必要因素。無論如何；至少在印度這個市場，對市場上企業的認知，跨國企業在市場上的所暴露的風險相對於跨國市場的國際運作上，似乎都不影響進入模式的選擇。相較於假說而言在探討的結果比較於預期的模式，有強烈研發導向的企業比較可能採取策略聯盟而非全新進入的模式。很明顯的也是最重要的，這些結果的論證事實上是根據跨國企業在做策略選擇的時候考慮特定的產業與特定的目標市場。特別是在已開發市場的經濟體與成長的新興國家雙方有顯著的不同。換句話說；一個快速增加的國際直接投資(F DI)是強烈證明進一步的新興國家市場研究是必要的。公司可以在當地製造以利用低價勞力、避免高進口稅、減少運輸到市場的費用、獲得接近原料或者作為獲得市場進入. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 的方法企業也可透過投資或購買當地企業，或是建立新的營運場地的方式雖然結果顯示跨國企業不斷的增加新興國家市場的投資，卻也在另一方面顯現一個問題；近來跨國企業承認新興市場裡的營運支援組織 (business-supporting institution) 對策略上並沒有實際的幫助。智慧財產權(IPR)上的成本卻也使跨國企業不願意進入生產與技術端的投資。證據上顯示，跨國企業的策略是快速的進入市場取得市場占有率的優勢，但是在技術投資於新興市場卻顯得猶豫不決甚至極度緩慢。. 6.

(10) 第二節. 比較與授權(Licensing)與技術移轉(Technology Transfer)的策略聯盟. 一、非實體進入的概念在前述交易成本法所討論的三種實體進入的方式，包含策略聯盟或是以全新進入如完全擁有子公司(wholly owned subsidiary：WOS)的全新進入外，本結討論採取授權或是技術移轉相對於實體進入的優缺點與風險降低的因子。特別是由當地公司(local fir m)的視角以及內部衡量來探討取得技術資源的態度，同時比較授權與策略聯盟的策略選擇。交易成本法通常討論的是已開發國家進入同樣為已開發國家市場的方法，並未實際的去探討成長中新興國家的風險。有三種主要的風險以及未知狀況；. 政治大 (2)當地資源取得困難：能夠運用跨國企業技術的專業人才少，造成在獲利上較為困難；立 (1)市場大部分的狀況均相異於西方國家，如文化風俗，各種消費習慣等；. ‧ 國. 學. (3)了解正確聯絡窗口或是主要決策者的人際網路對於跨國企業都是陌生的(Mumba i，July2002)。. ‧. 這類補償性的資產或是人際網路的技巧對於跨國企業都是重要的，取得如此的資源不外乎是以策略聯盟的方式，或者是契約型態的商業授權快速有效的取得當地市場的人脈資源。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 二、. 技術移轉. Ch. engchi. i n U. v. 以所有權的結構來看，而技術移轉(technology transfer)提供一種介於上述的兩種策略 (實體與非實體)的選擇。大部分的進入方式都忽略了一個主要目的。當地合作公司的目的都是為了要取得國外公司的資產（包括技術或是產品）。特別是跨國公司在採取策略聯盟的方式時，必須兼顧與當地公司雙贏的目的。目前仍然只有少數的文獻探討介於授權與策略聯盟的進入策略。例如在化學產業，嚴格看來實體進入與非實體的技術移轉的選擇之下，研發導向的公司仍然是比較傾向於採取實體進入(Pisano 1989)，亦可說是採取全新或是併購的方式進入市場。技術移轉的文獻通常是探討介於策略聯盟與完全子公司的方式(Arora&Fosfuri 的策略選擇的因子。關於影響策略的三個主要的假設如下 a. 技術供應者的特性 7. 2000).

(11) b. 技術的特徵 c. 環境因子 (a)技術供應者的特徵調查 43 個歐美公司(Telesio1979) 發現；相對於業務的比率，有較高研發傾向的公司偏向於採用授權(比較授權金與業務銷售)。然而 David&MacFetridge(1984，1985)所分析的 1226 家業裡面，擁有研發導向的 32 家技術移轉的公司傾向於由 WOS(完全子公司)獲取他們的研發利益。(know-how)。而非來自於公司的延伸授權移轉(arm’s len gth licensing)。Telesio 的論點是; 產品線的分散程度(Product line diversification)與授權活動的程度是正相關的(Blomstrom&Zejan，1989)。在成長型公司的國家與產業經驗也會提昇進入模式採取完全子公司的可能性。此外， Davidson and MacFetridge(1985)發現遠離母公司核心事業的生意通常會藉由授權而非藉由擁有自主公司來營運。由此可見，關鍵技術在於核心領域的同時檢視進入海. 政治大. 立. 學. ‧ 國. 外市場策略是相對的嚴苛。. (b) 技術特徵 Technology Characteristics. ‧. 決定授權或是直接投資的策略選擇會受到技術特徵的影響。以統計的結果看來，內部的技術移轉可能性較高的包括(a) 新技術 (b)有較少的移轉者 (c)技術來自於主要的產品線 (d)轉移者較無先進技術的移轉經驗。而另外的論點說明較老的技術比較偏向於授權 (Mansfield and Romeo 1980， Zander 1991) 。而技術移轉規範的可制式化(codifiability)(例如專利權)與能傳授度(techability) (Kogut and Zander，1993)也會相對提升授權的程度大於 WOS。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 技術移轉至印度的研究很明顯的顯現在「受限的技術包裝(limited technology packag e)」的程度是較普遍的，通常是單純的簡單設計以及藍圖。相對的，採取策略聯盟的「理解性包裝(comprehensive package)」是採取比較主動的派遣人員至接受移轉公司執行技術移轉。大部分的授權的合約都沒有提供管理的技巧，授權也不是轉移關鍵技術的偏好方式。 (c) 環境因子某些研究發現目標市場的特性會影響到策略選擇，如地理距離等以及發展程度(如 GD P，GNP 等) (Davidson &McFetridge 1985)。契約者也發現，國家的技術能力(以研發費用的比例衡量) 也會是個影響技術移轉的因素。此外介於轉移者與接受者間的文化差異(Culture distance)也會是個負面的影響因素(Arora and Fosfuri2000) 。三. 引進技術(Inward Licensing) 8.

(12) 大部分的研究都著重在母公司端的需求以及看法，不管是策略聯盟，或是全新進入，甚至是授權等活動都是在母公司端的立場上去討論進入策略。引進技術的研究探討常被忽略。(Wei， Wen-Chin 2006) 許多研發導向的當地公司都傾向於藉由國外公司的技術引進或是資產(Parry and Wa tson 1979)。透過技術引進可以增加目前產品的廣度或者是說取得新的產品線(Crook el and Killing 1983)。取得技術不單是獲得授權以及補償原有的資產，或者說找到原本不具備的關鍵技術補足現有的能力。目前針對比較授權與策略聯盟的研究還是十分的不足，大部份目前的研究仍可區分為技術移轉與引進技術。前者採取的觀點是由母公司的角度，單純從母公司的技術特徵探討，常常忽略當地公司或是合作夥伴的態度以及想法。. 政治大. 引進技術的觀點，則是以當地合作夥伴或是公司的決策過程為出發點，但是文獻忠仍然是缺少足夠的樣本做比較。. 學. 四. ‧ 國. 立. 交易成本法的理論觀點. ‧. er. io. sit. y. Nat. 交易成本理論在國際間的技術移轉以及國外子公司的所有權結構有相當權威的探討(D avidson and McFetridge 1984， 1985， Stopford & Wells 1972)。相較於理想的新古典主義(neo-classical)經濟學模型，市場通常是出現意外的。在組織市場的交易時，機會主義者（所謂的投機主義者）會帶來交易成本的增加。當交易成本超過市場能獲得的利潤，市場就會有效率停止然後再組織。. al. n. v i n Ch 一個避開高交易成本的方法是降低代理的報酬誘因。並藉由在公司內部制定交易，這 engchi U 樣的方式可以以層級的架構取代市場價格機制。(Hennart 1982，2000) 另外一個影響到交易成本的是市場的 Know-how。事實上大部分的交易成本應用理論. 都集中於公司間 know-how 的交易。交易的無效率來自於商品本身的特質。資訊的不對稱（資訊不透明）也存在於買方對於賣方的產品或技術不了解。買方可能低估了價值，而賣方也因為風險問題避免透露太多的情報給買方(Arrow， 1962 Hennart， 20 00)。有關交易成本高昂的另外一個理由是智慧財產權的問題。專利通常藉由規範化的解決方案或是 know-how 來呈現而且受制於區域的限制。Know-how 交易也會有很多不確定性而產生買方取得後表現的差異。這些多數的不確定特別會發生於跨國之間的交易，特別是不熟悉的市場時更加難以管控並抬高交易成本。高交易成本促使 knowhow 的交易公司可能跳過契約的管道或者以生產方式得以取得成本上的補償。然而大部分的交易還是需要以契約形式提供，例如 1990 年代盛行的化學產業內技術交易(Ar ora & Gambardella 1998)。隨著化學工程的發展，更多一般與抽象以及觀念用編碼 9.

(13) 化的化學過程被研究出來。比起其他產業，化工產業的可制式(codifiability)的專利運作的非常順利。五. 技術移轉考量的因素. 1、 know-how 提供的集中度組織內部(in-house)交易的方法並非是沒有交易成本。通常最小的投資包括設立一個工廠可以營運。這樣的成本對海外公司看來是非常高的。一個會做海外投資營運的公司考慮的可能是 know-how 的移轉成本相對於失去營運的控制權來講是相對的低。尤其 know-how 是公司的核心技術時候，會傾向於將 know-how 視為未來的技術，並且能夠維持相當的控制權。. 政治大技術的文件系統化是個降低訊息不確定的因素之一。通常文件經過專利的方式包裝成立可轉讓的形式。當專利法發生且有效的強制執行時候，技術供應者可藉授權延伸取得 2、 Know-how 的可制式程度(codifiability). ‧ 國. 學. 收入，專利的可制式程度越高由授權取得獲利的程度越高。 3、 Know-how 的成熟度. ‧. sit. y. Nat. 越具有歷史的 know-how 顯得更不具備價值提供給公司去產生競爭優勢(Telesio 1979) 不過年限越久的 know-how 相對成本也較低。也較為適用於授權的經營模式。. n. al. er. io. 4、先期移轉(prior know-how transfer). Ch. i n U. v. 移轉者通常需要時間來學習有效的技術移轉。先期移轉具備技術的制式化以及較公開的特徵，可降低資訊的不對稱。因此有先期移轉的技術較可能獲利。. engchi. 先期移轉可以讓接受移轉者能夠有時間在市場上取得經驗值。藉由測試的過程接受者也比較有信心能夠執行更多有效的技術移轉。 5、當地公司技術能力過去接受移轉者的技術能力影響通常被忽略，而目前卻漸漸有被重視的傾向(Kogut a nd Zander 1993)。很明顯的証實，有足夠效益的技術能力會降低交易成本。當雙方的技術能力不相上下的時候會降低資訊的不確定性，也影響了交易的經濟效益。也同時顯現，當雙方的技術能力接近的時候技術移轉或者策略聯盟會比授權合約來的有效 (Davies 1977) 6、當地公司的管理 10.

(14) 在內部組織的交易並非完全沒有成本。當地公司的內部管理程度會影響到公司與公司間的交易成本。當公司的內部管理並非有效率且集中的時候，會提高管理成本。此外，技術在移轉的同時也會因管理方法的效率而影響成果。對於尋求轉移技術至海外的公司而言，授權的方僅僅提供一個「理解上的包裝（comprehensive package）」而非完整的技術移轉，尋求長期的合作與支援系統需要去觀察略聯盟的合作方式。所謂理解上的包裝即是單純的技術本身經由條理化文件的管理以及指導，並無有效的管理層次上的協助。 7、當地公司的技術層次特定的生產技術與邏輯技術的能力會影響當地公司的策略選擇。Crookel & Killing 建議當技術接受者擁有相近或是相關的產品技術時，應該選擇授權的方式來補足期內部的技術。相反地較低的技術擁有者尋求策略聯盟而非單純授權的技術移轉模式。. 立. 本章結論. 學. ‧ 國. 第三節. 政治大. ‧. 本章節主要以交易成本法理論由實體與非實體的進入模式探討進入印度（或其他海外）國外公司不熟悉的新興市場。在目前為止所看到的，印度當地公司仍會需求策略聯盟的方式來補足公司的關鍵核心技術。尤其是需要國外公司的技術資源的時候，印度公司採取策略聯盟的比例來的比授權高。印度的市場環境裡仍然缺乏成熟市長的一些必要因素（如專利）可以支撐授權的方式的成功率。. er. io. sit. y. Nat. 海外公司在選擇三種進入策略的時候，所分析的策略角度除評估當地市場的需求，也評估自身的技術以及投資能力。由交易成本法的觀點看來，並非有明確的例證顯現進入海外公司的最佳選擇，無論從研發導向或是品牌導向來看待市場。本論文所舉證的Ｄ公司在成功進入市場後取得市場領導地位以及佔有率。從比較利益法則看來，由策略聯盟的演進於是成為獨立子公司的形態由此可見進入方式的過程會隨著跨國企業在當地市場的佔有率，研發能力等採取所謂最適合於當地市場生存的方式。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 採取擁有獨立或者是購併的控制權較高的方法，由Ｄ公司看來是比較明確的選擇，既要取得市場佔有率，又希望能夠技術領先，採取對當地公司控制權較高的模式是初期選擇，演化到組織規模獨自生存並對市場已經形成層次的產品後，成為獨立自營的公司在所難免，三種進入方式在此也漸形模糊。隨後章節的企業訪談裡，逐步探討進入印度市場Ｄ公司所面臨的機會以及危機，以及探討進入方式決策過程的歷史。. 11.

(15) 第三章印度網通產業分析. 第一節網通業的定義與介紹一、定義: 廣義的網通產業，包含了網路與通訊的領域，對於電信業與手機相關行業也都在廣義的網通業，但本文將不討論這部份而專注於其他的區域網路與廣域網路介紹，以下為方便說明，仍使用網通業為簡稱，接下來不管是廣域網路或是區域網路都是用網際網路的概念和格式傳送資訊，早期的資料型態由簡單的數據到整合的檔案，到現在連影音也包括在內，也就是把所有的上述的資訊傳輸都透過 IP（internet protocal）來傳送，IP 就是一種傳輸資料的方法，我們常常比擬 IP 為水管的規格，輸送水的技術就像傳資料一樣，其中廣域網路的概念就是家庭想要連結到大管線，而區域網路是家庭傳到各房間的感覺，這樣的譬喻也許對許多對於網路陌生的人而言，是一個簡單的入門解釋，而對於家庭與公共網路的結合，多媒體的用途都造就了現在網通業的強烈需求，。尤其是家庭多媒體的概念，更成就了資訊業界多項領域的整合。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. sit. n. al. er. io. 網通業跟隨著電腦產業成長，由 1980 年代的個人 PC/Workstation 時代到後來 1990 年代開放式主從架構(網路化)，又演變到 1995 年的網際網路，至今走入全面網路化的新時代。所有的網通的技術與其他資訊產品整合搭配去配合市場的需求，隨著技術的演進，所有 PC 彼此之間互相連結的網際網路已成為基本架構，以往網路的應用只是限於工程應用，當時大部份的網路需求都屬單純，一條同軸電纜(可以想像成剛剛比擬的水管)就可以連接數部 PC 再加上檔案伺服器，共享軟體、資料和印表機週邊設備都可達成。但隨著各方面需求愈來愈大，網路更朝向高頻寬網路、網路通訊距離加長、資料傳遞速度加快等方向演進。接著無線網路也在 2000 年開始發芽與其後的成長，甚至於 2008 年仍在發燒的 802。11n，WiMAX 等的新規格都驅動著市場的發展趨勢。. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(16) 一、網通產品介紹：. 由資策會的網路產品分類標準，可以分為區域網路產品有集線器(Hub)、網路卡 (NIC)、交換器(Switch)、SOHO router、無線區域網路產品(WLAN)以及其他網路相關的產品例如中繼器(repeater)、橋接器(bridge)…等，又如廣域網路產品有類比式數據機 (analog modem)、纜線數據機(cable modem)、數位用戶迴路技術的多項產品如 xDSL， ADSL 以及 ISDN(Integrated Service Digital Network)等的項目。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1 全球網路通訊有限與無線訊設備出貨規模 2001-2006. 13.

(17) 2001-2005 全球網路通訊產業出貨量規模. 2001 2002. 200，000. 2003. 150，000. 2004 2005. 100，000. (預計). 50，000 0. 交換器. 中小企業路由器. 纜線數據機. 無線區域. 無線區域. 網路產品. 網路接取器. 數位用戶迴路設備. 資料來源:資策會 MIC 2005 圖 3-2 全球網路通訊產業出貨規模 2001-2005. 政治大. 立. 13，580. 16，552. 90%. y. 33，149. 53，619. 88%. n. al. 無線區域網路接取器. 6，495. 數位用戶迴路設備. 19，678. 纜線數據機. Ch. 7，530. 7，580. e34，096 ngchi 11，968. 資料來源:資策會MIC， 2005 單位:仟個/百分比. 14. sit. 71%. er. ‧ 國. 57%. 2004. 92，893. io. 無線區域網路產品. 2004 出貨佔有率. 2003. Nat. 中小企業路由器. 2003 出貨佔有率. 129，568. ‧. 交換器. 學. 表3-1 台灣網路通訊產業出貨規模與佔有率2003-2004. i n U. v. 89% 83%. 62%. 74%. 73%. 74%. 60%. 66%.

(18) 第二節. 印度網通業的契機與展望. 一、何時開始印度網通的序幕:. 1990 年印度推動了經濟改革，電信自由化政策開始擬定。1991 年才正式經改，電信自由化政策接著實施，把印度全國劃分為 A、B、C、D 四級，21 個分區。2001 年由私營企業 VSNL 獨占了國際電信業務。國營 BSNL 及 MTNL 寡占全國地區及長途電信業務。MTNL 僅負責德里及孟買兩大城市，其餘地區由 BSNL 負責。2002 年開放國外投資電信營運企業，投資上限 42%。2004 年開放國外投資上限 74%。. 治政大像電話機、答錄機、Pag 由於印度經濟的成長，自然對於通訊的設備大大需求，立 er、手機、傳真機、數據機及公共電話等皆由國外進口，一方面我們必針對通訊的產 ‧. ‧ 國. 學. 品做一個簡單的分類，也就是分為固定通訊，行動通訊與寬頻網路的分野，本文作為研究對象的 D 公司，就是屬於寬頻網路的企業，我們其後會另外對其於印度市場的發展再做討論。所以對於印度整體市場而言，我們可由資料得知其寬頻網路市場方面，上網戶數已由 2005 年 1 月的 5 萬戶增至 7 月的 45 萬戶，平均成長率約為 60%。平均收費降價後將達平均每月 300 盧比的低價水準。BSNL 寬頻戶數的目標為 2005 年底前 1 0 萬戶，2010 年達 1，000 萬戶，而又根據 Hindustan Times2008 的報告中得知，網際網路使用者數目達 4，900 萬人，比起前一次調查成長 33％，約有五分之一是農村居民。都會地區的網路使用者中約有 3500 萬人每月至少上網一次，而其中天天上網的網路使用者約僅 2，500 萬。此項調查也顯示印度網路使用者最喜歡的上網地點是家裡（占 41％），經常上網者中約有 90％每天是在家中或辦公室上網，每天上網超過 2 小時，上網時間超過電視、收音機或報紙等其他媒體；81％的上網人使用具「互動」功能的社交功能（如聊天、專業網絡、部落格等社群網站），印度上網最常使用的網路服務是：電子郵件（91％）、求職就業（72％）、線上聊天（70％）、網路新聞（63％）、. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 體育資訊（57％）、影音下載（54％）、板球賽事（50％）、社交交友（50％）、婚姻媒合（49％）、英文搜尋網站（49％）等。印度網路世界中，各項服務的領導者：電子郵件：YAHOO（51％）、網路聊天：YAHOO（53％）、就業網站：NAUKRI（42％）、英文搜尋網站：GOOGLE（81％）、當地語言搜尋網站：GOOGLE（65％）、線上旅遊：YATRA（1 8％）、遊戲：ZAPAK（32％）、非旅遊類的線上購物：EBAY（33％）、婚姻媒合：Bhara tmatrimony（36%）、社交網絡：Orkut (66％)。可以得知其網路使用的活絡性。回到我們討論的寬頻市場而論，寬頻網路含了進入家庭的最後一哩(last mile)，自然主流的產品多屬於消費型產品（CPE），當然其中也有所謂的企業用戶級的產品，然而印度 CPE 產品呈現兩極化，高品質的產品價位高，低價位產品品質差，企業級的 15.

(19) 產品與 CO 端(簡稱局端)要能通過相容性及品質驗證，所以即使如印度市場的水平，對於如 CISCO 般的高檔產品，一樣是有強烈的需求，尤其隨著過跨國企業不斷進駐印度，所以這些產品的被認為構成基礎建設的其中之一的重要部份，自然也對 D 公司的印度市場的進入策略形成一個好的開端。又由於印度 CPE 產品呈現兩極化，高品質的產品價位高，低價位產品品質差，因此 D 公司決定切入高品質價位中等的市場區間，例如專線、DSL 和 Cable、網路建制部分 Ethernet LAN 的交換器和路由器，家庭網路的 Home Plug 和 Home PNS 等。接取設備部分則有光通訊（PON/FTTx），非同步傳輸機件（ATM）、T 專線（T carrier）、xDSL 與 Cable 等系列產品。成長的機會: 網通的產品已經逐漸進入成熟的階段，或多或少，由其他 IT 產品的發展(例如個人電腦、筆記型電腦、液晶螢幕…。等)，一但邁入成長成熟期，所以成長的力道就不是技術而是比成本，廣義的成本來看，也就包含的人力土地以及設備及他種種投資的總和，印度的各種環境不是完美但是卻是一個可以接受的選擇，而且也是一個可以. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 其實無線網路的興起，不過是近五年的發展，沒有轉型生產無線產品的製造商幾乎都淘汰於前一波的洗牌，也隨著產品知識的普及，消費型市場成長到相當的一個水準，所以對於網通業成長的思維自然會一向整合，唯有整合才能拓大適用的層面以及發覺出新的便利需求。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 這股整合的力量其一是數位客廳”( digital home)的訴求，也就是各種 IT 產品整合出家庭多媒體的環境，而其中的關鍵是網連結，唯有連結才能分享與管理各種已存在或下載的媒體，例如 MOD(media on demand) 或是網路電視也都因為無線的分享而更增加了附加價值，甚至 PC 產業使用無線技術去加入對客戶附加價值，當然也隱含其他 IT 類產品未來或已發生無線晶片去開發新的需求，進而整合出這個數位家庭的一部分。. Ch. engchi. i n U. v. 另一方面，通訊的結合是一個以往難度極高的事，無論就技術或是產業的環境，光是各電信公司就不可能接受外來的技術來分享市場，而且通信業務是一種壟斷，更簿可能把大餅切割出去，只是這次技術的力量強大，網路的軟硬體幾乎可以形成替代的力道，當然對於企業及的產品還是不一定可以完全替換，但是對於消費者市場卻是沒有太大的問題，光是 MSN 或是 Skype 的技術就已經滲入廣大的消費者，更因為無線網路的降價與普及，網路電話 VOIP( Voice over IP)的滲透率更高，如果電信公司不加入網路服務，絕對會產生營運的危機，事實也證明了這個觀點，所以大家可以發現電新公司的業務是 voice(語音)與 data(資料)的雙方向並重，這樣的結果造就了國際電話的費率必須下降，VOIP 如果只透過電腦使用是免話費，企業級的產品也比以往便宜，更隨著 3G 的市場也一再被推動，可以提供更高品質語音與影像同時傳輸，另一. 16.

(20) 方面，對無線網路屬於區域網路，可以滿足區域中所有的網路需求，且無線網路的成本低廉，尤其新推出的 802。11n 可說是把無線網路發揮到極致，近來新規格的 WiMAX 是一種與通訊結合的技術，無論就區域網路或是廣域網路而言，此技術可以結合通訊達成更高的互通性，無線網路、3G、WiMAX 或是未來其他的潛在技術(例如 LTE-long ) 都成為網通市場一個重大的改變時刻。對於印度而言，發生了一個微妙的情況，WiMAX Forum 主席 Ron Resnick 表示，印度市場將成為未來全球 WiMAX 產業持續成長的重點市場，估計到 2012 年產值會達到 130 億美元水準，原因在於因為金融的風暴，與世界的景氣不佳，許多已開發國家傾向於保守去發展新方向，買氣疲弱的狀況下，更加深了保守的做法，所以新興市場的印度反而會成為一個有發展機會的重鎮，印度既有的電信服務市場有相當的行動通訊以及寬頻的需求，並且隨著跨國公司的進入，各方面基礎建設的需求與品質加大，但是現在印度卻無法快速滿足這些需求，都市都無法達成了，更不用說鄉村與偏遠的地方，而 WiMAX 的網路服務卻可以快速建置足夠的網路去滿足各層面的需求，另一個角度來看，印度政府也非常支持這個發展，短期內發出了 2。3GHz 與 2。5GHz 的經營執照，已提供業者可以快速營運，至於整體的發展，則是積極鼓勵投入 WMAX 設備、晶片、應用軟體服務等的解決方案致開發，這都是印度極大的商機。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 根據 WiMAX Forum 的估計，2012 年印度的 WiMAX 用戶會達到 2，750 戶，而使用行動式 WiMAX 服務的將達到 1900 萬戶，若以全球市場規模來看，印度將可達總戶數的 20%。. er. io. sit. y. Nat 二、網通產業的展望:. al. n. v i n Ch 印度市場與其他地區也有相同的底層需求，所以筆者再以網通業的展望探討，印 engchi U 度與世界市場的異同，歐美國家甚至是台灣都有開發晶片的能力，這是非常重要. 的里程碑，因為寬頻網路產品的製造上所累積的技術能力，會在於系統整合、量產管理、成本控制，也因為幾乎製造成本的六成都掌握在晶片，對於印度而言，是一個未來不得不努力的方向，所以印度對於外來技術的合作或是關鍵技術的投資，都是逐年的增長，並且內需市場也不斷供給這些新興產業力量。基本上我們可以把產品分成 a. 標準網路設備產品：Gigabit 網路卡、Gigabit 交換器，xDSL CPE…等 b. 無線網路產品：WLAN(Wireless Local Area Network): 802。11g、802。11n、 WiMAX 等的各類的網路擷取器或無線網路卡之系列產品 c. 應用類:利用模組去結合電腦週邊、通訊產品類(Mobile Phone or Smart phone). 17.

(21) 以及衛星通訊產品類(車用式 GPS) 以及視聽媒體類包括數位電視與音響類… 等。. 所以未來印度市場也會進入應用面，無線介面的需求帶動了整體網通業對量的需求，外接的網路卡種類包含 Cardbus/USB sticker/PCI/MINI PCI…等，以及各類產品都可有介面(interface)來連接網路卡來達到無線傳輸的目的，廠商不只製造成品，同時也生產模組(wireless module)去供應網通業內與其他產業的需求，這對網通業是一個新機會，不論是個人電腦、筆記型電腦、遊戲機或是機上盒…等，都是需要這種模組的組合，另一方面的意義是整體環境是準備結合網路的狀況，無論是有限網路還是無線網路，基本上所有相關週邊產品的介面都是可以應用的，所以代表的意義就是網通廠商的產品進入家庭，民生消費電子產品就例如收音機或是數位相機，也都陸續植入無線模組，家庭中的液晶或是電漿電視更是悄悄的植入了這些介面，即使消費者還未知的情況下，整體而言下一段的生意動力就是應用，從各領域開發出各種數位結合 IP 化終端新商品，朝全面 IP 化的環境前進，包含全球電信固網業、行動通信業及視訊都如前所言的借力使力，以及頻寬的訴求以及催化基礎建置，使未來整體網通業呈現標準產品與應用類產品齊頭並進。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 對於 2007 年上半年因 802。11n 正式規格產品得到認証，無線網路新產品將以 11n 產品成為重點，11g 的產品會逐漸被取代，短期間將不會有大的技術突破，所以對於網通業來說，當年有線網路的製造商沒有適時轉型製造無線網路的產品是一個錯誤，現在是一個機會的延伸， 802。11n 成功的後方看來還有所謂的 WiMAX 的兢爭規格，這是一個針對戶外基地台的 total solution，雖然規格是絕對可以取代現有的區域網路，甚至結合或擴充通信都更輕易，一般人常聽到的無線城市的概念，也就是想運用這樣的技術來規劃城市的無線網路隨處能用，又所謂的「4i」概念指的是 iPhone、 Vista、Wii、以及 WiMAX，單就 WiMAX 的成長性來看，整個網通產業界仍處於大廠試作小廠觀望的態度，實際佈建與出貨仍是小規模的，3G 規格經過多年努力卻仍無法真正普及，奇成本過高是一個致命傷，未來 4G 通訊的世界中，可能 WiMAX 的整合電信設備成為能夠勝出的重要技術關鍵，但是一個新的 LTE 的技術也黃雀在後，看來還有許多的未知，不過對於缺乏基礎建設的印度來說，多種技術的整合與開發，卻不見得是壞事，甚至對新興市場的技術可以一次到位，絕對對於當地市場或是跨國廠商而言有利，並且帶來更多的商機。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 至於未來的趨勢，資料的傳輸與娛樂的升級，網路的產品需求與客群的多樣化也將發生於印度市場，乙太網路（Ethernet）網路卡、網路集線器（Hub）及交換器（Switch）、無線網路的各類產品…等的需求一定會隨著國家的成長而銅像增加。接著整合語音數據的網路設備，一定會成為下一波產品的主流，印度的電信公司一定不會缺席。網路設備與儲存設備會隨著以上的產品加大而同時被需求，儲存設備需求的 IT 支出甚至可. 18.

(22) 能超過網路設備需求。因為儲存技術發展上，未來視訊串流、網站上影音內容供應需求必定大量增加，全球化與多媒體的快速發展，都是一股動力，甚至目前運用下載的多媒體娛樂遍及世界各地，且目前的網路設備將趨向整合，所以 SAN（Storage Area Network，儲存區域網路）的架構將透過 IP 及乙太網路的技術，也就是走上 NAS （Network Attached Storage，網路磁碟機）架構，網路建設環境完成後，印度市場也必使用 NAS 為下一階段網路儲存最方便、快速的方式，也可擴及家庭個人多媒體的使用，都是跨國公司值得注意的趨勢。網通帶給客戶的核心是寬頻、高速、IP 化核心傳輸網路的技術，我們必須承認資訊、電信與視訊之間的分野模糊，隨著移動通訊的需求加大，網路通訊的需求有增無減，決定了未來在網路通訊的發展主力有除了整合還是整合，原因就是全球化與家庭數位化，無線技術的躍進(晶片價格低而功能更強，且開發平台夠開放)，行動通訊更加快速，使得 LAN、MAN、WAN 與電信與運用甚至娛樂的整合成為無線的商機與挑戰，對於印度市場而言，這些變化也都是跨國公司的重要策略思考的基石，對於環境的巨變中，新興市場的進入與技術的關聯，以及國家對於基礎建設的需求，都是息息相關的網絡，唯有認清才可能發展與成長，. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(23) 第四章研究方法. 第一節研究方法的選擇本研究採用個案研究法，針對網通產業跨國企業-D 公司，如何同時經營印度市場的種種，以及如何採取何種策略，過去所發生的機會與困難點，以及 D 公司如何使其子公司於印度市場成功上市等等，對於其跨國企業運作與策略做深入探討。跨國企業-D 公司已成為印度市場成功的企業之一，以及成功於印度上市的公司典範，更隨著網通產業被市場強烈的需求中，更可以知道印度的成長腳步，對一個跨國企業而言，如何看待這個機會去發展，以及實務上的運作，如何克服許多的不確定，無論是來經濟上或是政治上或是開放度上，每一個跨國企業進入新興市場一定會面對的共通問題，重點在於如何發揮自身的資源去結合在地，並且對於一個陌生的市場如何認識與決定策略，尤其是之前沒有先例的狀況下，要如何走出一個自己的路，都是本文的探討要項。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 另一方面，位於金磚四國之ㄧ的印度，擁有相當的軟體人力，有人比擬中國為世界工場，而印度的角色是世界的辦公室，事實上有許多跨國公司把其客服中心或是軟體開中心進駐，不同於中國扮演低價代工的製造角色，自然這也形成印度這個新興市場獨特的一面，這些都是本研究要深入研究和探討的部份。. Ch. i n U. 本研究以個案研究法的研究流程如【圖 4-1】所示。. engchi. v. 個案選取. 個案訪談理論架構. 資料蒐集. 資料來源：本研究整理圖 4-1 個案研究流程. 20. 個案報告. 分析結論.

(24) 第二節個案選取. 基於研究目的和研究方法，本研究分別以跨國企業 D 公司做為本研究之個案對象的主要因素如下：本研究主要的對象，是以網通業的Ｄ公司為對象﹐其位於母國為排名第一的網通產品品牌，也是佈局國際最佳廠商之ㄧ，並且其非以中央掌控方式來運作全球，更是業界的一個典範，而其海外的各公司或子公司皆有相當大的成長，所以於世界排名也名列前三。其本身為跨國企業，自然有對於國際化與成長的要求，幾乎所有的分公司或是子公司都有初期的開發過程，50 個國家設立分公司的過程，本身就是一部進入市場的範本，並且由小品牌成為世界中網通品牌的前三名，都是值得討論的過程，更對於其開發新興市場的種種，成為本文探討的重要目標，尤其是印度子公司於印度股票上市成功的典範，更是本文選取為樣本的重要因素。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 進一步看開發新興市場的策略，特別針對 D 公司對新興市場之中的印度市場為研究對象，尤其對於 D 公司對於資源的運用，以及人力的部署乃至於克服種種障礙，由其種種的做法可以做更深入的了解，並且探討其成功的因素與經營方式的關聯性，各項因素與成長關係，以及對印度這個新興市場而言，D 公司特殊的策略與方法之分析，都是成為本文研究對象的主因。. er. io. sit. y. Nat. al. n. 再次回顧本個案 D 公司成立於 1986 年，自創「DXXXX」品牌行銷全球，全世界 50 個國家設有分公司，產品行銷世界 170 多個國家，為全球前三大的專業網路公司，主要產品為交換器、無線、寬頻及數位家庭等網路產品，在全球中小企業及家庭網路巿場，巿佔率極高，也同時投資上中游關係企業(多為 OEM 製造商)，協助設計代工，並於在 2004 年 D 公司為了專心發展品牌，遂將公司內的研發與代工製造網通產品的部門，獨立出來成為 A 公司，D 公司則專注於品牌的經營。. Ch. engchi. i n U. v. ，本研究將探討其內容，以下為 D 公司與其印度子公司基本關係資料，請參考【表 4-1】. 21.

(25) 表 4-1 個案公司. D 公司. D 公司與其印度子公司主要基本關係資料. 總公司成立. 印度市. 印度占營. 印度子公司. 2008 年全. 時間. 場開始. 業額比例. 上市時間. 球營業額. 時間. (2005). 1995. 40%. 2001. 400 億台幣. 1986. 資料來源 : 本研究整理. 第三節個案資料蒐集本研究所需要的主要相關研究資料之蒐集的來源與方法包括如下：. 政治大一、透由個案中 D 公司，由其公司之經營實際負責人的訪談，以瞭解其經營印度市場立的經驗，皆非其上市公司公開說明書中可獲取，包括為何要投入印度市場的歷史背景，. ‧ 國. 學. ‧. 為何原因而開始，以及整體的發展，加上決定印度市場的成功關鍵在哪裡?用什麼進入策略決定方向，還有組織與管理的改變過程，由訪談中的內容可得到具參考價值的資訊。. sit. y. Nat. 本研究受訪者的背景如【表 4-2】所示。. D 公司. E 先生. al. 產業資歷. 20 年. er. 訪談對象. n. 個案公司. io. 表 4-2 個案受訪者的背景資料. 個案公司服個案公司訪談地點務之職稱服務任期與日期. Ch. i U engch 1991 至. 總經理. 迄今. v ni. 印度 2007/03. 訪談時間. 4 小時. 資料來源:本研究整理. 訪談的對象是 D 公司印度公司的總經理，也就是公司開創級的員工，對於先前 D 公司進入的策略，以及種種發展的過程更能清楚的介紹，尤其是對於 D 公司如何以其品牌運行，並且成功地切入市場以及股票上市成功。而對於市場的解析中更加上其以當地人的身分與眼光，對 D 公司之母公司進入印度的觀點，而這些觀點也點出 D 公司發展印度市場的思維，並且以總經理職位的綜觀去分析，更能提出現今進入新興市場的管理與方向，使訪談的資料更完整。. 22.

(26) 第五章個案訪談結果. 企業訪談以下就訪問Ｄ公司高階主管，如何進入印度市場，如何考量當時需要的資源以及策略的運用，並且對於網通的產品項目是如何打開市場，其中的規劃與實行中，存在何種落差，以及因應的方式為何，針對不同的市場往往必然採行不一樣的策略，然而面對毫無依據的新興市場而言，又要用種思維方式去考量，並且面對當時環境的種種，究竟做了何種調整，都是訪談重要的目標。. 政治大（一）D 公司的事業範疇以及經銷模式立舊定義: 促銷低階至高階的產品，經由各地通路商或是代理商亦或是零售商. ‧ 國. 學. y. sit. n. al. er. NICs / Print Servers / Transceivers / KVM Switches/ USB Products/ IP Cameras /Managed Switches / Broad Band products/ FireWalls & NAS/ Media Player / Dial Up Modems / UnManaged Switches/ Wireless / IP Phones / Routers & LLM /IP PBX / Service Gateways. io. . Nat. A 產品線. ‧. 新定義: 以最佳的產品配合相關的通路促銷所有的產品。市場發展活動必須協助通路銷售產品針對 D 公司的事業範疇以及經營通路的狀況闡述如下：. Ch. engchi. i n U. v. B 通路結構       . Large System Integrators（大型系統整合商） Distributors/Resellers (通路商/經銷商) Mid & Small System Integrators （中小型系統整合商） ISPs (網際網路供應商) Alliances(聯盟業者) Retail (零售) Online (線上購物). 23.

(27) C 主要通路 . Distributors/Resellers(通路商/經銷商).  Mid & Small System Integrators （中小型系統整合商）以下針對主要通路商的功能介紹. Distributors/Reseller Channel – 通路代理商以及經銷商：主要銷售低階產品通路代理商負責產生銷售預估以及目標代替 D 公司對經銷商執行例行拜訪經銷商客戶關係維持監督每筆交易的狀況，銷售的督促，業績的達成協同經銷夥伴達成新產品銷售目標對經銷商實施獎金制度經銷商制度，廣告，課程，以及銷售支援等制度建立處理價格競爭等的問題價格條件的處理. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學.          . sit. al. n. 專案客戶管理：定期拜訪各城市的 SI 合作夥伴蒐集情報提供需D公司的技術的生意機會產品銷售訓練認證提供提供終端使用者的促銷活動支援達成收益目標提供競爭分析以及專案研究提供刺激銷售方案給業務團隊提供終端客戶的專案研討(seminars) 定期的告知新產品以及技術資訊對專案客戶管理者提供解決方案簡報. Ch. engchi. er. io.           . y. Nat. Distributo/Value Added Reseller-SI –通路代理與系統整合商(以下稱SI) 銷售需技術支援的產品Technology Products. i n U. v. 以下圖示為 Distributor， Reseller， SI 之間的功能分工以及關係. 24.

(28) 圖 5-1. D 公司 Distributor， Reseller， SI 之間的功能分工以及關係. SOHO/ SMB products. Enterprise products. R&D. DISTRIBUTOR Training. D-TAC Resellers. 立. SI’s. 政治大. ‧ 國. 學. Digicare service. Manufacturing. ‧. （二）投資印度歷史背景. n. al. er. io. sit. y. Nat. 20年前電腦產業並非如此的蓬勃，且網路是全新的市場。印度市場的關稅非常的高，為了降低關稅成本，使用under-value的方式避稅是非常依班的事情。當時台灣，香港以及新加坡約有超過３０家的公司生產製造網通產品。卻只有三家公司在印度經營網通市場其中一家即是Ｄ公司。 1. 競爭對手由五家電子零件經銷商所經銷：孟買，班家落， Mumbai， Bangalore， Kolkata， Chennai and Delhi. Ch. engchi. i n U. v. 2. Ｄ公司經由三家通路經銷商，包括Virtual Computers(即後來的合資夥伴公司) 在孟買，以及其他兩家在班家落與德里 3. 另外競爭對手由一個大的經銷商G Ltd。所代理銷售約 10 年前，讓 D 公司考慮進去印度是因為現在 D 公司印度分公司的總裁 E 先生，來跟 D 公司毛遂自薦，說服 D 公司去投資印度，讓 D 公司藉由合資進入印度。當時 E 先生初期並非從事網通事業的，而是作個人電腦，後來發現網通事業大有可為，才決定停止個人電腦業務，和 D 公司合資來進入網通事業，這對 D 公司來說是一個很大的挑戰；首先 D 公司對印度是完全不了解的，印度對 D 公司是一個全然陌生的環境，而且印度政府的保護措施阻擋了很多投資者，所以是否要跟 E 先生合資進入印度，真的是一個很困難的問題。. 25.

(29) 這種投資機會對於 D 公司無非是個契機，當地有 E 先生負責，因此決定要投資印度，而就是因為當初 E 先生來找 D 公司合作，才能讓 D 公司比其他公司早進入印度， D 公司在其他公司對印度的想法尚覺得是個謎的時候，就已經在深耕印度了，所以當現在其他的公司想要進入印度，他們最大的問題是不知道要打破政府的管制以及關稅的時候，D 公司早就已經準備好了，而且也已經有了因應的對策。在 D 公司決定進入印度的那個時候，印度這個國家對自己的產品有保護措施，所以有很重的關稅壁壘，那 D 公司為了避免有這種關稅壁壘，採取的是合資的方式，D 公司很少會採取合資的方式，通常在其他國家都是擁有 100%的控制權，但是因為印度的關稅壁壘所以只好用合資，然後 D 公司在當地設有工廠，盡量在印度自製自銷，這樣可以避免進口的關稅，來藉此壓低成本。（二）經營環境. 政治大. 印度這個市場跟其他歐美市場比起來，算是封閉性比較大的，所以在任何系統的. 立. ‧ 國. 學. 建立上，所要顧及的都不只是技術或者是成本而已，還要顧慮的事情有很多；此外印度的通路市場是屬於人治的，跟 D 公司所擅長銷售的先進國家市場有很大的不同，所以 D 公司才一定要找一個代理商來幫助我們銷售我們的產品。. ‧. 為了能夠好好的管理當地人，Ｄ公司並非用中央掌控的方式來進入印度，而是採取漸進式的方式來進入市場，所謂以夷制夷用當地人來管當地人，讓當地更多更好的人才可以協助公司，採取當地人管當地人不僅僅是這樣方便管理，而且也會幫 D 公司增加很多知名度，也讓當地消費者的感覺說，D 公司是一個較好的品牌，甚至到了現在，印度當地人認為第一好品牌就是 D 公司，然後因為 D 公司的好名聲又可以因此吸引更多優秀的人才，形成一個善的循環。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 還有，善用當地人才的另外一個好處就是，可以更深入的去了解當地人，也可以知道到底當地人的需求是什麼？這點真的在 D 公司產品的銷售上加分不少，很多網通公司都是因為不了解當地的市場，就急於推出新產品，這樣的銷售當然不可能會有多好，所以常常沒多久就鎩羽而歸。溝通在這邊是很重要的，母公司跟不同的分公司之間一定有所不同，母公司在下達一個命令之前，一定會先做些溝通，配合當地的風俗民情，不希望彼此有一些隔閡，造成底下的員工陽奉陰違，這樣先行溝通，也減少了很多麻煩，也可讓彼此互相了解。在面對員工有不同的宗教習俗的時候，我們都是給予尊重的，就像前面曾經說過的，我們會尊重當地的風俗民情，而信奉宗教也是屬於當地風俗民情的一種，所以我們就是給予他們尊重，不要擅自去干涉他們，然後多多溝通，來尋找出一個最適合的方法，像是很多人一想到印度，就會想到印度的種性制度，其實公司進入印度時一開. 26.

(30) 始我們也會擔心種性制度會不會對公司的管理方面上有不良的影響，畢竟他就是把人分成很多等級，但後來發現，其實根本不會有這種問題存在，因為種性低的人不可能成為管理階層，所以這問題根本不需要我們來操心，宗教的事情就是尊重他就可以了。Ｄ公司比其他公司早去印度，在整體市場都還沒有成熟前就很用心的開發市場；印度這個國家，跟美國一樣有很多省，每個省的法律規定不盡相同，所以在不同省就有不同的代理商，也有在地的工廠與倉儲，再加上公司的維修服務和快速交貨，都是一些新進公司很難一下子就達到的境界，在這些條件之下，D 公司的形象逐漸變成了當地的第一品牌，也讓 D 公司跟競爭對手之間的距離越拉越大。現在有很多知名公司都到印度來設立研發部門，希望可以利用印度當地的人才，讓他們的公司可以發展的更好，這些公司的研發部門需要跟他的母公司要聯絡，而聯絡所需要的是什麼呢？就是利用 D 公司所銷售的網通產品，這些公司來印度設立研發部門，對 D 公司產品的需求也有某方面的增加，所以其實對 D 公司生意不會有很大的衝擊，畢竟 D 公司作的是不同的產業。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. （三）代理商制度的管理. ‧. 印度當地僱請代理公司來幫助我們銷售產品，這些代理公司又有可能會去找較小的代理公司來作直銷，這樣兩邊的互相配合消長之下，就形成了我們印度分公司現在的配銷體系，很多公司都無法做到同樣的方式，只是利用其中一種方法，不像我們是兩種方式都採用，這樣兩相比較之下，兩邊的效果就差很多了。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 但是事情一開始當然不會發展的那麼美好，D 公司剛開始進入印度時，其實在代理商方面吃足了苦頭：一開始代理商欺負 D 公司是個小公司，常常拿了貨品不付錢，導致一開始幾乎快要撐不下去了，後來在痛定思痛之下，決定不跟這些代理商合作，和其他的代理商來合作，那因為之前的慘痛經驗，先要新的代理商先在總公司這邊放一些訂金，才能拿商品去賣，因為 D 公司在印度有設廠，所以對這些代理商來說，成本會比其他未設廠的公司來的要低，而且在這時 D 公司也已經打響了一些知名度，所. Ch. engchi. i n U. v. 以新的代理商都很樂意來跟我們拿貨品去銷售，後來就沒有之前所提的那些問題了。 D 公司有自己有一套選擇代理商的方法，以避免以前的那種狀況發生，首先選擇代理商的目的是要幫助我們銷售產品，所以說代理商的客戶層還有人面廣不廣是我們一開始要考慮的事情，再來則是要考慮代理商本身有沒有意願要推銷這項產品，D 公司擁有這麼多的代理商，他們之間最大的交互作用大概就是彼此會有競爭意識吧？讓代理商彼此競爭、且不安於現狀，在每個省都達到最大的效益，這點對其他同業相較之下，沒有人是和 D 公司一樣的，是 D 公司在印度的特點之一。（四）技術支援體系. 27.

(31) 另外一個極度成功的模式為 D 公司在技術上的回饋系統。當地ＳＩ的體系裡面能夠進駐成為強大市佔率的廠傷勢必在跨國母公司的技術支援程度相當的高。對於各地不同的需求，SI 系統會提出各種的技術支援，母公司與地方體系間的良好技術需求溝通就成為跨入 SI 系統裡面的競爭優勢 Integrated Services. L1/L2 support D-TAC L3 Team/ Corporate. Partner. D-TAC. /Customer. 治政 •Phone and email support大立 •Consumer products and 學. ‧ 國. Pre-Sales Technical. SOHO •RMA Support. Digi-Care. •Standard warranty support. ‧. •Level1 support for all. products. Services. al. er. io. sit. y. Nat. （五）服務態度. RMA. n. D 公司另外一個成功的因素是：注重對客戶的服務，D 公司把服務這塊分成三部分，分別是售前服務、銷售服務以及售後服務，分的這麼細就是希望可以把服務這塊作到最完善，而 D 公司也達到了這個目標，例如有立即維修的服務，在每個地方都有設立維修點，可以快速的幫客戶維修產品，讓客戶買都會為 D 公司良好的服務驚艷；還有交貨的速度很快，幾乎沒有公司可以達到這樣的快速。（參考如讓 D 公司達到這. Ch. engchi. 種境界，成為印度的第一品牌。）. 28. i n U. v.

(32) End Customer/Dealer/Reseller. Selected Higher. DOA Products. End Products. D-xxxx Direct. D-xxxx Auth.. Distributors/Dealers/SI/OEM. RMA Centre. CollectionCentre. 政治大. 下服務系統圖示） Goa Central Hub/Factory Support. 立. ‧ 國. 學. 在不同的服務階段都希望可以達到最好，就是這樣的求好心切的心理，才可以. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 29. i n U. v.