價值共創

論述價值共創的概念源頭，Ramire'z(1999)認為，經歷史文獻的考察發現，

價值共創概念已經存在 290 年之久，以下文獻為例證：

一、從互動中創造價值的概念，正好與服務導向經濟相符，如 Storch(1823) 提出服務需要生產者與消費者共同配合才能產生。

二、Fuchs(1968)提出可將消費者列為生產要素：暗示消費者對認知價值可能 存在增加或減損的效果。

三、經濟價值來自於使用者與使用者的交換或互動過程(Simmel,1977)。

四、資源的價值與資源持有者如何使用資源有關(Barney,1986)。

由此可知，價值共創並非新現象，過去已有許多文獻探討（李思壯，2013），

此外，我們可以從其他學者的論點得知價值共創概念的發展脈絡。

Porter(1985)從價值鏈(Value Chain)觀點分析，認為價值是客戶願意為企業所 提供的產品或服務所支付的金額，因此，企業的競爭優勢為以較低價格提供一樣 的產品或服務，或以差異化商品抵銷來自競爭者的價差，價差由企業創造，並強 調企業價值活動分為支援活動與主要活動兩種，並藉由進料、生產、出貨到服務 等相關活動的流程中產生價值活動（楊燕枝、吳思華，2005）。

Brandenburger&Stuart (1996)則依循傳統經濟領域的概念，根據 VPC 理論架 構：

V 代表使用價值（Value），亦即使用者所認知到的利益（perceived benefits），

也就是使用者的支付意願（willingness to pay）

P 為價格（Price），C 則是賣者或供應者的生產成本、經濟成本或是機會成 本（Cost），將價值創造簡化為支付意願或價值

(V)減去生產成本，亦即，整個價值鏈成員可共同取得的價值，或整體利益 與成本的缺口（benefit-cost gap） (Peteraf & Barney, 2003)。

而 Priem (2007) 從消費面來考量，認為價值創造應涵蓋可提高消費者所認知 到消費利益的創新，亦即強調焦點廠商不僅與價值鏈成員合作，也需與消費者互 動 ， 才 能 共 創 大 餅 (Gulati&Wang,2003;Priem,2007) 。 Stabell&Fjeldstad(1998) 在 Porter 的基礎上，進一步提出三種價值創造模式:價值鏈（Value Chain）、價值群

（Value shop）、價值網（Value network） ：

一、價值鏈（Value Chain）：指企業創造產品、服務價值的一系列主要與支 援活動。

二、價值群（Value shop）：以問題解決做為價值創造型態，企業須持續將不 同的技術、資源反覆進行整合以解決問題、價值的產生並非來自固定的 生產活動程序，而是從與各方反覆互動中產生。

三、價值網（Value network）：以顧客需求為核心，是顧客與有契約關係的 企業共同構成的集合，價值網可提供顧客一個技術交換的平台，讓客戶 可直接透過平台進行各項交換活動而取得價值。

Ramirez(1999)說明共創觀點，指出價值創造者角色的轉變，顧客可以介入價 值生產，顧客與廠商是一種價值共創的關係，兩者之間的身分不僅是單純的顧客 與廠商，而是同時扮演不同，多個的互補合作角色，由表 2-3 我們可以清楚的了 解廠商觀點與共創觀點之間的差異，而 Kambil&Friesen&Sundaran(1999)也認為 從顧客角色的改變，可以看出價值共創的趨勢與可能性。

表 2-3 廠 商 觀 點 與 共 創 觀 點 比 較

廠商觀點 共創觀點

價值創造是循序、單向、單一路徑的過 程，即價值鏈的生產過程。

價值創造是同步、互動的過程，以價值 星系的過程產生。

所有被管理的價值皆能以貨幣為計價 單位。

部分被管理的價值無法被衡量或以貨 幣單位來計價。

價值是附加在價值鏈的各個過程中。 價值是共同創造、組合與協調而產生。

價值是客觀的交易價格或主觀的效用。 價值是情境依賴，建立在互動的基礎

資料來源: Ramirez(1999)

Prahalad&Ramswamy(2002)將企業與顧客的共創價值建立在四個基石上:對 話（dialogue）、取用（access）、風險評估（risk assessment）、透明（transparency），

簡稱為 DART。 risk assessment

指消費者可能受害的機率。消費者不會放棄選擇的權利，

transparency 資訊透明是建立機構與個人之間互信的基礎。

資料來源：Prahalad&Ramswamy(2002)

在價值共創的過程當中，DART 四元素並非單獨運作，藉由交互影響所產生 之縱效，可以產生出有助於雙方來進行共創的能力，如下圖 2-1 DART 元 素 的 組 合 效 用 所示。

圖 2-1 DART 元 素 的 組 合 效 用

資料來源: Prahalad&Ramswamy(2002)；張元力（2005）

企業欲順利與消費者進行價值共創活動應遵循的四大共創基石（DART）內 涵，同時企業可以組合不同的基石，發展出各種能力，例如：

取用+透明=增進消費者做出有根據決定的能力 溝通+風險評估=增進激變的能力

透明+風險評估=增進互信的能力

以往價值創造（value creation）過程的傳統觀點是將消費者排除於外，僅以 企業本身為價值創造者做為前提，在這種模式下，價值僅由企業單方面進行創造，

以進行產品及服務的生產製造，並單方面決定了要提供什麼樣的價值給消費者。

而由於競爭環境的改變，過去認為價值是由企業創造，而顧客只是價值的接受者，

這樣的想法已經面臨衝擊，隨著消費者及利害關係人的知識提升，把消費者視為 一個主動價值共創者，而不是像過去被動的只接受服務，價值必需由企業與消費 者或其它利害關係人共同參與創造，且企業在提供產品或服務的過程中也會產生 價值，此稱之為價值共創（value co-creating）或價值共產（value co-production）

（張秀樺、盧龍泉，2012；Ramírez,1999）。

此種價值共創之理念有別於以往著重在唯獨企業能為組織帶來價值創造的 觀點，企業必須創造出可以讓不同消費者分享他們獨特個人經驗的環境，透過企 業 與 消 費 者 間 良 好 及 有 效 的 互 動 ， 才 能 創 造 出 真 正 的 企 業 價 值 ( Prahalad

&Ramaswamy, 2004)。價值共創是不斷的經由關係的建立與再建立達成價值的交 換、利用及共創 (李宛軒，2014) ，價值不僅只是累加（added）到原有的價值（亦 即附加價值）上，更應進而與價值網成員，相互創造（mutually created） 或再 創 造 （ (re-created) 價 值 ； 且 不 只 是 線 性 與過 渡 性 （ transitive ），而 是 同 步 化

（synchronic）與互動的過程(Ramírez,1999)。

價值共創造本身即是一種過程，將整體價值鏈與消費者(亦即價值網)視為一 個生態體系（ecosystem），不僅包括價值鏈中所有成員如焦點廠商、供應商與競 爭者間的互動，也需涵蓋與消費者間的互動(Grönroos &Voima,2013; Pitelis,2012)。

在共創的經驗網路中，每一位個體與組織都參與在其中，各自取得自己所需要的 價值，若合作雙方在連結時，能建立雙方的相互承諾，彼此信賴，共享合作架構 與作業活動，則可創造更大的價值(Lin & Lin,2006)。

此外，我們可由國內外價值共創理論方面之權威學者的研究中更加了解 價值共創的意涵：

策略大師 Michael E. Porter 和 Mark R. Kramer(2006)在哈佛商業評論中發表 的＜公司與社會有福同享 Strategy＆Society＞中，提出企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱 CSR）在企業與社會之間可以彼此交融，讓產業與社 會互相合作，而非互相扦葛，共創和諧雙贏環境。

1990 年代起，企業對環境和社會的消極效應逐漸顯現，人民也開始期望企 業為此負起相關責任，但是許多企業對於飽含著道德理念（moral imperative）的 CSR 領域，依然認為是企業形象美化的舉措，目標在於提高公共關係和有利媒 體宣傳，當中最常見的方式是公布誇大不實、譁眾取寵的資料，宣導企業對於社 會的貢獻，並不將 CSR 概念融入企業發展策略或營運模式中，並不在核心業務 經營運轉和發展策略上考慮到對社會應負之責任。關於 CSR，主要具有四大訴 求(Michael E. Porter&Mark R. Kramer,2006)：

一、道德責任：主張公司有責任成為良好的公民企業。

二、永續發展：對環境和社會善盡照顧管理的責任(environmental and comm unit y st ewards hip) 。

三、進場資格：任何一家公司若要營運，需獲得政府、社區和其他利害關係 人的默許或同意。

四、信譽保證：許多公司採行 CSR 計劃是為了企業形象，CSR 計劃可以改 善公司觀感、強化品牌、激勵員工，甚至拉抬股價。

但此四大主軸極大程度的傾向企業本身和社會之間的磨合，而非著重在相互 依存的基礎上，且觀點太過普遍，不具備專一個別的企業策略與方針，也並不針 對企業所在地闡述，通常 CSR 規劃只對個別特殊利害關係族群而生，或面對較 敏感之議題提出，對社會影響並不高。而企業創造社會福利的能量若不夠凝聚，

對當地社會和完成公司經營願景的成效也會降低許多(Michael E. Porter&Mark R.

Kramer,2006)。

學者也將成效不彰的原因歸納出兩點，即為：

一、公司和社會應當相互依賴，法規或其他措施卻將兩者切割。

二、公司將社會責任視為一般議題，並非讓公司選擇適合本身策略的方案回 饋社會。

因此，企業在價值規劃中應考量社會層面，將社會輿論與影響成為整體規劃 中不可缺少的重要論點，這才是具規劃與謀略遠見的 CSR 計畫。簡而言之，要 實現「共榮共存」的理念，企業就應當從社會觀點出發，在追求競爭力和商業策 略的核心架構中結合社會責任，在績效掛帥的高度壓力和無法解決所有社會議題 的困境中，應當將創造共同價值置於工作要項中，因為 CSR 乃是有助未來長期 競爭力的投資標的，如果公司和社會的共同價值具有相同期望，即使民間或政府 沒有提供輔助，也能持續發展。由此可知，企業與社會若能構築彼此共生的關係，

無 論 任何 一方 的發 展 都將 帶動 另 一 方更加 向 上 (Michael E. Porter&Mark R.

Kramer,2006)。

這個理論觀點開啟了共創的新頁，Michael E. Porter 和 Mark R. Kramer (2011) 針對共創理論發表了＜波特：創造共享價值 Creating Shared Value＞，深入探討 這個概念，創造共享價值的工作，聚焦在找出社會與經濟進步之間的關係，並進 一步擴展這種關係，這個觀念是假定經濟與社會進步，都需要以價值原則衡量。

價值是指，相對於成本，你獲得了多少效益，而不是只考慮金錢上的收入。

企業極少從效益角度看社會問題，往往把社會問題視為邊緣性議題，這麼做掩蓋

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