第二章 文獻探討
第一節 動態競爭與競合
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
4
第二章 文獻探討
縱觀台灣在第二次世界大戰以後的經濟活動，主要就以出口為導向的製造加 工為主，意即台灣的貿易商或工廠根據國外品牌客戶的訂單需求，以大量人力從 事製造加工的產業。而雖然這一路上產業結構及領導產業有所更迭，不論是雨傘，
鞋帽或是自行車王國，唯一不變的就是代工模式。代工產業經過 20 年的發展後，
在 70 年代末期部份代工業者開始意識到如此低利潤空間的模式，若非具備相當 的規模無法永續經營，更無法走出世界，故開始走向轉型品牌之路。然而轉型過 程中最大的障礙便來自於過去代工時期的品牌客戶，代工廠如何轉型，過程中以 何種策略面對過去自己的客戶，甚至讓對方坐視自己轉型成為未來瓜分市場及利 潤的競爭對手，便是此研究所探討的主要層面。
本章的重點在於探討動態競爭與競合方面的相關理論觀點。本研究的文獻探 討將首先將從代工廠策略運用的角度探討，並包含動態競爭及競合之觀點；第二 部分主要將探討代工廠及品牌商之能力，將包含資源基礎觀點及資源依賴理論。
第一節 動態競爭與競合
一、動態競爭
競爭本身是一個動態的過程，任何可能有利於己而不利於對手市場的行動必 然會招致競爭者的回應或反擊，如何降低或延緩，甚至完全消除競爭對手的回應 及在對手採取行動前便採取適當的回應，不僅關係著一個競爭行動的成敗，更牽 動著市場內地位的變化 (Chen，2009) 。本研究將運用動態競爭 (Competitive Dynamics) 中的 AMC (Awareness – Motivation – Capability) 架構，來探 討代工廠轉型自創品牌過程的策略選擇。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
5
1. 察覺 (Awareness) – 意指察覺對手的競爭行為並了解其意涵。競爭中 的防禦者對於一個競爭行為的察覺程度，與其是否反擊及反擊力道息息相關。如 果防禦者並未察覺對手的競爭行為則自然就不會有任何回應，而察覺後的反擊程 度也與察覺的內容及方式有直接的關係 (Chen，2009) 。
2. 動機 (Motivation) – 意指趨使反擊方做出反擊決定的誘因，通常包 涵了利潤，營收或市場，當然也包括心理層面的因素，代工廠轉型的過程中這是 分析對手及策略選擇的基礎，在轉型過程中代工廠必需考量與品牌客戶的利益衝 突，而代工廠必會避免直接攻擊品牌商最重要或是有潛力的市場，不然反擊力道 則會越大 (Chen，2009)。
3. 能力 (Capabilities) – 意指防禦者所擁有並可用於反擊的有形、無 形資源、以及能力。能力是指該公司有實力針對競爭行為做出有效的反擊，其包 涵了執行反擊行動的技術、資源配置及調度、配套措施，以及本身與攻擊者的相 對優勢。如果反擊所需的技術少，資源調度複雜及配套措施龐大，則反擊可能性 較低反之則較高 (Chen，2009)。 對於品牌廠而言，因為代工廠完全倚靠品牌商 的訂單存活，面對代工廠所發起的競爭行為最有效的方式即為抽單，讓代工廠的 營收瞬間大幅下降或歸零，使其不再有資源進行轉型或徹底失敗，此為最有效的 手段。
而綜合以上三點，陳明哲教授 (2011) 曾舉美國零售業龍頭 Wal-Mart 的崛 起為例綜合說明。Wal-Mart 創業之初並未選在零售業營收最高的大都市，而是 在周圍的鄉鎮開始設點，以鄉村包圍城市的策略避免跟當時的大型零售業者正面 衝突，以致於這些業者在 Wal-Mart 創業之初根本沒有注意到這個潛在的威脅，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
6
自然也不會有反擊之行動及動機。在此同時 Wal-Mart 持續累積銷售，物流，管 理等各方面的實力，直到其它大型零售業者察覺到這個對手的壯大時已經來不及 與之抗衡。
AMC (Awareness – Motivation – Capability)了解的是動態競爭的過程，
然而在此之前最重要的是成功辨識競爭者的存在及可供策略運用的資源，這可由 市場共同性及資源相似性兩個層面來探討。
(一) 市場共同性
此觀點的基礎是將競爭行為的兩方定位在相同的產業內的競爭者，研究他們 的市場共同性高低。其定義就是競爭行為的兩方所在所欲爭取的市場重疊性高低 與程度，這也可以解釋成是競爭行為的動機。如果競爭行為發起者與防禦者的市 場共同性高，則可定義為競爭者且發起競爭行為時的衝擊很大，因為瓜分的都是 同一塊市場，自然有很大的動機進行反制。
(二) 資源相似性
不同於市場共同性強調的是市場重疊程度，企業彼此所擁有的資源可以具備 同樣或類似功能，但不會完全相同。其定義為競爭者所擁有能夠與對手相較之資 源及其組合。了解資源相似性對廠商的競爭優勢非常重要，因為擁有相似資源組 合的廠商可能在市場上具有相似的策略性能力與競爭弱勢，同樣的如擁有多樣化 資源組合的廠商則會有多樣化的競爭決策組合 (Chen，2010) 。
二、動態競合
競合的概念最早可回溯到 Brandenburger 及 Nalebuff 於 1996 年在《競合 (Co-opetition)》一書中所提出，兩位作者主要認為廠商間的關係應不僅是單純
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
7
的競爭而已，基於共同的利益及目標考量，應同時也會發生合作的現象，他們提 出了「價值網(value net)」的概念填補了 1980 年代由 Michael Porter 所提出 的五力分析模型，讓廠商間的關係突破了零和的競爭局面。Lado et al. (1997) 則將廠商的競租行為 (rent-seeking behavior) 區分為四個種類，分別為競爭 行為(competitive behavior)、合作行為(cooperative behavior)、獨占性競爭 行為 (monopolistic behavior) 及統合行為(syncretic behavior)，本質上，
Lado(1997) 所提出的第四種競爭與合作並存的關係即同於 Brandenburger 及 Nalebuff（1996）提出的競合概念，其主要都在強調不同的市場競局者為了共同 擴張市場大餅而產生合作行為，而競爭則是為了瓜分此一逐漸擴張的市場機會。
過去有關競合的相關研究主要可區分為三大主軸，分別為競合的驅力、競合 的過程及競合的結果 (Peng, Pike, Yang and Roos., 2012)，然而，有關競爭 與合作間的互動關係之研究卻相對較少，亦即過去的研究中鮮少對競合關係中動 態及複雜的本質進行討論，Bengtsson，Eriksson ＆ Wincent (2010) 三位學者 即認為，探討競合關係間的動態性是至關重要的議題，而透過長期的觀點，競合 過程中變動的張力與衝突將更能具體凸顯，有助於對於實務上競合現象的實際解 析。
Chen (2008)認為競合應是一種更複雜、超越對應(transparadox)的關係，
有別於過去將其視為一種互斥的觀點，Chen & Miller (2011)進一步以關係觀點 之角度解構競合關係，兩位學者認為動態競合應更聚焦在其持續互利之互動，強 調其存在之價值創造、間接競爭、長期互動及多元利害關係人之內涵，而透過長 期的探究，這些過去較少被探究的議題將逐漸受到重視。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
8
在本研究中所欲討論的代工廠與品牌廠間關係，Chen (2008) 的競合觀點相 當契合，一方面代工廠與品牌廠存在製造上的合作關係，然而一但代工廠累積了 一定的產銷實力，極可能會朝向 OBM 的方向前進，因此便演化出與品牌廠間既競 爭又合作的複雜關係，然而植基於過去長期合作的基礎，後續的競合互動將遠比 將其視為衝突關係更為複雜，其存在的價值創造、間接競爭及長期互動或與其他 利害關係人間的互動，更可能是一項具有動態性本質的關係。
而 在 動 態 關 係 的 研 究 上 ， Chen (1996) 將 廠 商 間 互 動 關 係 之 以 察 覺 (awareness)─動機(motivation)─能力(capability)三者進行解析，對於各行 動之內涵有更深度的理解，也有助於對於廠商間實際互動的運作機制有更細緻的 分析，本研究認為這些 A-M-C 亦有助於在動態競合關係上的解析，分別針對品牌 廠與代工廠的內部因子進行探索，將有助於對其長期演變。