第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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第五章 結論與建議
第一節 研究結論
本論文探討的研究問題如下:
(一) 代工廠從代工至自創品牌過程中的轉型策略如何影響品牌商反擊行動之可 能性?
(二) 代工廠本身之能力如何影響代工廠自創品牌策略進而降低品牌商反擊之可 能性?
(三) 品牌商之能力會如何影響代工廠之自創品牌策略?
(四) 代工廠與品牌商之互動關係會如何影響代工廠自創品牌策略?
針對研究問題一，本研究有三點發現。代工廠的策略運用是本研究發現的主 軸之一，與其如一般競爭在商場上之過招，代工廠的策略運用旨在不戰而屈人之 兵，也就是不戰而勝，在轉型初期即化解掉品牌商的反擊動機。主動告知是最基 本且重要的策略，雖然 Chen (2010) 曾論述，在動態競爭中如競爭行為越明顯 則越可能招致反擊，但此處發現主動告知品牌商其轉型決定雖然可提升品牌商之 察覺能力，但不僅基於長久以來的合作關係顯示對品牌商的尊重，且反而會降低 品牌商的反擊行動之可能性。
此外，代工廠同時會輔以產品與市場區隔策略，以與品牌商不重複的商品，
藉由攻擊品牌商未進入或不重視的市場，一方面以打出自身之市占率，另一方面 以顯示轉型並不會造成品牌商的損失，以降低品牌商反擊行動之可能性。
並且過程中配以品牌商既有的優越感，趁勢發展及累積自身的技術水準及各 項能力，使品牌商更加依賴代工廠，以弱化品牌商反擊之能力因此降低品牌商反 擊行動之可能性。
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要的影響。第一是本身優秀的製造及設計能力。Wernerfelt (1984) 指出企業獨 特的資源與能力為企業最主要的競爭優勢來源，司徒達賢(2005)則認為企業必須 培養自身的強健的體質及能力來應變不確定的未來。Lall (1992)則將這架構應 用來理解後進者學習技術的活動。且自身即具備這些能力而不需要完全依賴向外 取得的廠商更具備學習之能力。代工廠在生產及設計方面的能力越強，則越可為 自己打好垂直整合零組件的基礎並取得其優勢。代工廠在技術及經驗部份，學習 到一定程度之後便會開始降低對供應商的依賴。隨著代工廠掌握供應鏈上游之資 源 (強大的生產、設計能力及強化代工廠自製之零組件優勢) ，不但可降低成本 也可使自己進一步的掌握供應鍊上游的部份 (Pfetter and Salancik，1978)。此外，因累積了對產品製造及設計相當程度的了解，更可自行設計開發零組件以 製，學習及轉化其被併購之知識為自身的獨特資源(Peteraf ，2003)。成霖併購 美國老牌 GERBER 即為非常好的例子。這三項階段之所以重要是在於本研究發現，
代工廠從創業開始到轉型的過程之中不斷的在學習及累積，增強自身競爭優勢，
增加品牌商對自己依賴及減少自己對於供應商及品牌商依賴的能力，這些能力伴 隨著代工廠供應鏈整合之能力越強、越完整，品牌商反擊之能力即越弱。直到品 牌商依賴代工廠多過於代工廠依賴品牌商，至此階段品牌商已無能力反擊且代工
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廠不再依賴品牌商之訂單。
針對研究問題三，品牌商的能力對於代工廠轉型策略的影響主要在於其反擊 之能力，也就是訂單。訂單這項武器又可分為抽單及利益分享兩部份。因產業結 構既有的不對稱性，如品牌商以抽單進行反擊則代工廠所有資源則會在瞬間化為 烏有，因此代工廠的所有策略運都可說是為了避免這一個武器的使用。此外，直 到完全自創品牌之前，代工廠皆依賴品牌商之訂單生存。面對如此強大之反擊能 力，代工廠本身的成長至關重要，即必須更為積極的學習及累積資源以降低對品 牌商之依賴。
而針對研究問題四，隨著代工廠與品牌商合作關係的加深，彼此互信互賴的 關係也更為密切。企業主或高階主管之間的熟識對日常業務不僅可有助益，對代 工廠而言這也是一項獨特的資產且是其轉型品牌的競爭優勢，然而，此密切的互 動關係無法獨立存在，必須配以其他的策略運用以對品牌商充分表示避免正面衝 突的尊重。如喬山所採取的市場及產品區隔，以及成霖以獨家專賣保護品牌商之 利益等策略，以期達到最大之綜效。
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(Environment)代工廠從代工