第四章 研究發現
第五節 競爭者分析架構
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依據以上說明本研究提出發現七如下:
發現七: 當代工廠與品牌商互動關係越密切 (長久)，代工廠越傾向於採用避免 衝突的自創品牌策略
第五節 競爭者分析架構
依據本研究結果，以下採用 Chen (1996) 之競爭者分析架構，說明將三家廠商 之自創品牌過程。
喬山
喬山以啞鈴代工起家，三年後即成為美國客戶 IVANKO 最大的代工廠商。然而八 零年代大陸市場開放後整體成本更為低廉，喬山當時即預見台灣代工市場勢必將 轉移之趨勢，故決定自創品牌。在市場共同性方面，喬山自創品牌過程中即極力 避免與品牌商市場之重疊。喬山最初成立的 Johnson 及 Matrix 即從歐洲市場 進入而非美國，避免品牌集中美國與原客戶重疊之風險。喬山四個子品牌定位都 極為明確，分別各囊括一個市場，瞄準一種客群，即便到後期市場有所重疊也可 控制在一定範圍內。
至於資源相似性方面，喬山自創品牌後雖擁有與品牌商相似之資源及能力，但運 用方式則不同。喬山以代工起家，自然深知製造及研發之重要性，即便自創品牌 站穩腳步後也未曾改變研發及行銷同部門的組織結構，目的即為讓兩部門充份溝 通，了解產品。且喬山具有充份掌握供應鏈上中下游之能力及部份專利，加上 95%的零組件皆為大陸製造，其中又有 95%為完全自製，這給了喬山至少領先對 手 10%-15% 以上的毛利彈性空間。
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綜合以上所述，喬山在自創品牌過程中充份具備製造商品牌優勢，在全球品牌策 略的執行中有著完善的整合供應鏈及結合製造與品牌的獨特能力為後盾，成功守 住了市場及創造了難得的成長。
高
市場 共同性
低
低 資源相似性 高
圖 4-1 喬山競爭者分析架構圖
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萬國通路
萬國通路創立於 1979 年，以行李箱代工起家。自創業之初就打定主意要往品牌 之路前進，在市場策略方面，萬國從創業初期即主打非常獨特的市場。萬國創業 初期時值中東國家大舉建設之時，尤以沙烏地阿拉伯為甚，萬國即針對其旅行潮 主打行李箱，之後以日本市場為輔，瞄準日本於八零年代經濟起飛時暴增之國際 旅行潮進軍日本，成功的打下知名度，採取與當時品牌客戶不同之市場切入以避 免衝突。
在資源相似性方面，行李箱製造向來極為注重研發，萬國通路亦不例外。但除此 之外萬國通路獨特之處在於能夠極為快速的設計並開模做出樣品供客人參考，雖 然資源與同業相似，但此獨特能力卻非同業可做到，以致於自創品牌期間許多離 開萬國通路的客戶，反而在其市場穩固以後又回頭請萬國設計產品。
在市場共同性方面，萬國通路自創業以來皆主打與產業內之主要品牌商不同之市 場，不僅可避開衝突及反擊且有助於其站穩腳步。而該產業內資源皆大同小異，
但萬國通路特別注重產品之研發，設計代工之客戶遍怖全世界各主要品牌。
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高
市場 共同性
低
低 資源相似性 高 圖 4-2 萬國通路競爭者分析架構圖
成霖
成霖的自創品牌策略則不同為前述兩間公司。成霖於 1985 年創立第一個自有品 牌 GOBO 及 1996 年的 DANZE 之後，從 2000 年即開始一連串的併購。在市場共同 性方面，成霖於自創品牌初期即開始避免與品牌客戶之市場及產品起正面衝突，
極力開發品牌商未重視之市場，以提供獨家專賣產品等方式避免衝突及市場重疊。
自從併購 GERBER 之後則開始以此為橋頭堡，不忌誨市場之重疊性大舉併購世界 各衛浴品牌以獲取現有之通路，切入各國廚衛市場，以最快之速度達到切入市場 的目的。成霖於 2007 年併購英國著名廚衛通路商 PJH 即為一例。PJH 為在英國 經營衛浴，廚房用具及廚房家電之最大通路品牌，與超過 2700 個客戶有通路關 係。在此併購案之後成霖一舉取得英國市場之品牌及零售通路，以彌補歐洲市場 之不足
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在資源相似性方面，成霖較獨特之能力為其以五金貿易商創業後併入生產之工廠，
故成霖可跳過代理商直接做國外客戶的貼牌代工，在最主要的美國市場成霖則採 取代工及品牌雙軌模式，同時收編美國第三大水龍頭商 Price Pfister 所裁撤 之行銷團隊以擴展通路，從此切入高價區。雖然所有資源同質性皆與同業類似，
但因成霖將其整併、運用得當，配合適當的供應鏈模式及市場策略，成功攻下市 佔率及亮眼之營收。
成霖在創業之初雖有刻意避免市場重疊之衝突，但在併購 GERBER 之後即不再避 諱。此時已具備可與其他品牌商相抗衡且相似之充份能力及資源，則開始大舉併 購各國之通路及品牌，快速切入各國市場以站穩腳步，以創造跳躍性的營收成 長。
高
市場 共同性
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低 資源相似性 高 圖 4-3 成霖競爭者分析架構圖
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