4.1 南區職訓中心之結構、行為與績效分析
4.1.1 南區職訓中心之SWOT分析
藉由SWOT 分析南區職訓中心之產業現況，可以看出南區職訓中心是一個 政府資源豐富的機構，有足夠的資本委外給其他機構來授課，增加課程的多樣 性，但南區職訓中心訓練師之聘用較具科層體制，造成內部師資不足以及技術傳 承有斷層之慮；設備老舊；所採取TIMS 的報名方式，有民眾反應 TIMS 系統操 作不夠人性化、太複雜等，造成民眾相當大的不方便，也有許多培訓單位認為南 區職訓中心在補助作業上的效率及成效不夠好，應有所改善。針對南區職訓中心 之SWOT 分析，整理如下頁表 4.1。
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表4.1 南區職訓中心之 SWOT 分析
優勢（Strength） 劣勢（Weakness）
1. 政府資源取得容易，且有多項補助津
機會（Opportunity） 威脅（Threat）
1. 在南部地區沒有同質性的對手。
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南區職訓中心。南區職訓中心有透過補助委外受訓的課程，但他們對於委外的品 質不易做監控，造成委外的品質不穩定。產業的趨勢瞬息萬變，南區職訓中心只 偏重南部地區某些職業類別，因此對於政府的產業政策，南區職訓中心的應變能 力較低。
3.南區職訓中心的外部機會(O)：
在高高屏地區，屬於政府單位的職訓中心只有南區職訓中心，因此在此區 內找不到同質性的對手，可說是獨占了整個南部地區，加上民眾逐漸意識到第二 專長的重要性，對於職訓的需求大幅提升。另一方面，政府新的產業政策，經貿 軟體科技園區的成立，增加了產業多元性，再加上政府各機構、組織和企業的相 互支援、合作，使得南區職訓中心的在外部機會中更有優勢。
4.南區職訓中心的外部威脅(T)：
南區職訓中心較注重南部地區的企業型態，在職業訓練類別上難以多元 化，且面對國家整體經濟結構的轉變以及政府對於新產業型態的扶持，難以配合 與及時跟進。在 SWOT 之中的 W(內部劣勢)中，有提到由於受到科層體制等因 素的影響，在師資方面，管理課程分面的師資流動率較高，每次開設一個新的班 別，都必須去尋找專業的老師來授課，坊間的職訓機構，為了吸引大眾上門，都 會花大錢聘請名師，這對南區職訓中心自辦行為是一種競爭上的威脅。
根據上表南區職訓中心之 SWOT 分析中，以下將更進一步探討這四項交叉 後所得到的解決方式：
ㄧ、SWOT 交叉分析 1.南區職訓中心之 S-O：
1.1 利用本身資源優勢，積極發展基礎傳統工業，並創造獨特課程。
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1.2 與企業與學校合作，建立策略聯盟、產學合作，或是在學校裡開設職訓培訓 班，讓學子在剛踏入社會時，能馬上適應工作環境與內容。
1.3 可與具規模或辦訓績效卓著較大的私人職訓機構合作，建立更大規模的職訓 中心。
1.4 提升性質較不同的產業發展，培訓更多元更專業的產業人才。
1.5 加強行銷，讓民眾能更了解南區職訓中心。
2.南區職訓中心之 W-O：
2.1 簡化行政流程，廢除多餘的流程，提升效能。
2.2 建立師資資料庫，掌握師資動向，並改變師資聘請機制和待遇，強化整體師 資競爭力。
2.3 提升設備空間的使用率，設法讓空間使用率最大化，閒置率趨近於零。
2.4 配合政府與國家政策，確實掌握職能需求差異，並客製化地方職能需求，可 採取視訊職訓、地方委訓、週期性受訓和移地訓練等方式。
2.5 嚴格控管訓練夥伴的訓練方式和課程品質。
3.南區職訓中心之 S-T：
3.1 提供更多元的職訓課程，除了配合政府政策與在地化訓練，更予彈性訓練內 容。
3.2 整合資源，加強與企業、學校的合作，針對本身特有課程，強化其深度與強 度，以增加與坊間職訓機構的差異。
4.南區職訓中心之 W-T：
4.1 針對政府新興產業的政策，培育專業師資。
4.2 加強對委訓單位的考核制度，並仔細過濾委訓單位。
4.3 加強與產業的聯繫交流，及時因應職訓新趨勢，及汰舊換新職訓中心的設
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備，並加強就業輔導。
4.4 強化職訓中心形象及建立新定位。
二、南區職訓中心之策略聯盟
南區職訓中心利用本身資源，將資源分配給些許坊間培訓業者，期望他們
培訓民眾，如此一來，也可以讓受訓的民眾花少許的錢上課。因此，本節將從非 競爭性聯盟的觀點中更深入探討兩者之關係。先前的 SWOT 分析中有提到，由 於產業瞬息萬變，南區職訓中心之課程難以跟進，加上南區職訓中心本身運用自 有資源，所開設的班別較偏基礎工業類，例如：焊接、冷凍空調等，這類的課程，
難以吸引廣大的民眾，因此南區職訓中心與坊間的培訓機構、學術單位和財團法 人等單位，透過委辦和補助行為的方式進行合作，這種合作的關係，就如同策略 聯盟型態中的非競爭性聯盟。
1.策略聯盟之型態
策略聯盟是既合作又競爭的一種聯盟活動，聯盟的運作方式，因目的相同，
而各異其趣（Murphy , 1998 ; Yoshino & Rangan , 1995）。Yoshino 與 Rangan
（1995）以策略聯盟的潛在衝突（Conflict Potential）與組織間互動的範圍（Content of Organizational Interaction）等兩個構面將策略聯盟分為四大類。
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圖4.1 策略聯盟之類型
資料來源：Yoshino & Rangan（1995）
(1)準競爭性聯盟：不同產業或非相關產業的廠商之間的合作關係，例如：新技 術的開發。
(2)競爭性聯盟：組織間有著密切的共同活動，但在最終產品市場卻是直接競爭 者，例如BMW 與 LAND LOVER 合作開發的休旅車型。
(3)預競爭性聯盟：（Pro-competitive Alliances）：不同產業間垂直價值鏈關係的聯 盟，例如供應鏈上下游廠商作策略聯盟。
(4)非競爭性聯盟：相同產業內非競爭廠商之間的合作關係，例如台積電和日月 光合作生產晶圓。
由上表四種策略聯盟型態中，可以看出南區職訓中心與委訓夥伴之間的策略 聯盟型態，是屬於非競爭性聯盟。坊間培訓業者開班授課(例如：北訓電腦開設 電腦繪圖設計班)，南區職訓中心提供資源補助北訓電腦，如此ㄧ來，北訓電腦 有南區職訓中心的資助，在學員招募上較容易，而南區職訓中心可因此增加課程 多樣性，讓求職者和在職者都受惠。這種型態的策略聯盟，不只讓南區職訓中心 與培訓夥伴受惠，也讓民眾享受到更多的利益。
準競爭性聯盟 競爭性聯盟
預競爭性聯盟 非競爭性聯盟
組織互動的範圍
低 高
潛在衝突
高
低
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