原企業主經營能力界定

1.A 公司

根據 A 公司在接班前的組織架構圖 3-1-1，老闆需要直接負責公司的行政及 業務部門 A-17-3，也就是說人事及接單工作均由老闆來做。那麼公司老闆就需 要具有完成這些工作相適配的能力。

老闆就直接管這個行政啊、業務啊這個 stuff 的部門（A-17-3）

根據該公司業務流程 A-15，老闆在處理公司業務時需要具有很強的客制化 能力，其中包括價格的協商，要求的協商等。

。。。。。。接單生產這個東西，就是接單之後，就是接單前先要做出價格的協 商，另外我們的產品是有很大程度的客制化，就是差不多每個客人每一次買的東 西都不一樣，那客制化就是協商就是這個價格、要求這些東西，這些東西完了以 後才是進入生產。。。。。。（A-15-05 至 A-15-09）

另外作為公司的主要負責人，老闆還需要通過管理廠長來管理生產部門 A-17-04。即老闆需要在公司內部擁有支配或控制廠長工作內容及方法的能力。

通常來說就是擁有相對於廠長的工作控制權。

那還有生產的部門，生產的部門就是廠長，工廠的廠長，那老闆就是直接管廠長 的。（A-17-04）

在這裡，工廠的廠長作為公司的生產代理者而存在 A-18，除去幫助公司控 制和支配生產部門的各項資源，其身上攜帶著專屬於其個人的專屬人力資源。也 就是其據有我們所說的進入權。

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就是說，我老闆底下，重要的幹部就是這個生產部分的廠長，然後業務的部門的 話幾乎就是老闆他自己來管。就是說行政和業務啊這些部門，就是說 stuff，

stuff 的部門。生產的話就是給廠長和副廠長來管。那他們就是直接管，直接管 這個底下的工作人員。（A-18-02 至 A-18-06）

實際上，由於中小企業制度較為不完善 A-20-07，老闆需要負責的方面幾乎 覆蓋到公司治理的方方面面，決策幾乎由老闆一人做出 A-21-06、07，公司的人 治大於法治，特別是在財務和人事兩個方面。但這一情況受到公司資本結構的調 節 A-21。也就是說作為中小企業的企業主，其知識面也需要涵蓋到企業的各個 方面，除非在某一方面存在“代理人”，比如 A 公司在生產方面有攜帶有個人專 屬人力資源的廠長作為“代理人”，那麼老闆就只需要具有支配廠長的能力就可 以使企業獲得生產能力。

因為小型的企業他本來就不會有制度化(A-20-07))

就是說決策者實際上就是因為人數比較少，決策者的話他完全可以自己去做整個 決策。（A-21-06、07）

有的小型企業你要看是不是獨資，有的小型企業是獨資，有的小型企業不是獨資。

那不是獨資的話它是明顯的很多人共有還是有一個大的，就是有一個情形是說，

我有一個人是 leader，但是我有一些小股東。那小股東情形，在臺灣，我想在 整個中國人的世界是這樣，就是說一個家族裡面比較出類拔萃的人，可能其他的 都是親戚。那這個情形其他的人雖然是小老闆，但是是大老闆說了算，根本不會 有審核的過程。就是審批的過程是表面的制度。就是這個表面制度通常跟稅制有 關，比較是跟稅制還有企業就是說企業會有每月做賬的問題，那進出錢的進出問 題。那這個東西主要是你企業，你是穩定的有規模的產業，譬如說我的，我的賬

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務基本上都是月結式。所以我一定會這樣做。那不是它有意去創造的一個流程。

因為就是為了方便而產生的，問題是決策者只會在老闆身上。（A-21-08 至 A-21-19）

綜合來看，在 A 公司， 企業主在經營企業的過程中需要處理包括業務、財 務、人事等在內的各種公司業務，因此其理應具備與這些領域相關的知識和能力。

除此之外，在自己不直接管轄的生產領域，企業主則設立了“代理人”，該“代 理人”利用其能力，獲得對企業重要資源的進入權，進而幫助企業主處理生產領 域的各項事務。在此過程中，企業主需要具備對於“代理人”工作進行控制和支 配的權利。

2. B 公司

B 公司規模較小，從接班前的公司結構圖 3-1-2 來看，B 公司老闆並不特別 地分管某幾項業務方向，而是全權負責公司所有的事務 B-10-02。這就要求老闆 需要掌握包括生產和業務在內的所有的工作技能。但因其業務有塑膠熱成型機器 加工以及手工製作兩個部分，老闆還下屬一個領班幫助其培訓和帶領工人 B-13-02。

A:就是您父親做全部的決策？B：對，沒錯。（B-10-01 至 B-10-02）

有的話，也就是領班，領班的話就是最資深的那個阿姨，對，是這樣子而已。

（B-13-02）

對於 B 公司來說，能夠存活下來，除了有品質的保障意外，還需要另外一項 較為重要的企業資源，就是客制化的能力。如何根據顧客的想法設計出顧客需要 的商品，並將其製作出來是公司工作的重點和難點。而這一部分是由老闆來自己 處理的 B-18。

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A:那這個設計是由誰來做的？ B:我父親，就是看顧客他大概講一下他的想法，

他想要包裝什麼東西，比如說他今天要做剪刀盒子的包裝盒，那他就把實品拿到 我們家，那爸爸就設計出他要的規格出來。（B-18）

從接班人的角度來看，作為該公司的主要負責人需要掌握的技能則總共有三：

一是設計，二是加工過程的掌控，三是人工掌控。設計的部分我們已經討論過，

加工過程的掌控則需要長時間的經驗積累，在訪談過程中，接班人多次提出這一 點，比如在被問到是否把關鍵技術遺傳下來企業就可以存活的時候，接班人就強 調這當中有很多細節，需要經驗的累積 B-26。人工掌控的部分可由領班代為處 理。

。。。。。。嗯，我覺得第一個應該是首先你要知道怎麼設計，就是顧客拿東西 來，他們也不懂，他們只負責說這是我成品，然後我要包裝盒，然後大概給一個 理念給你，然後你要設計包裝盒出來，這是第一個部分，然後第二個部分就是正 常過程當中其實加熱加到多少溫度，然後冷卻的時候要冷卻多久，這個都是一個 關鍵。。。。。。。那第三個呢就是人工掌控的部分，因為其實一開始我們招聘 新的員工進來的話其實他們錯誤率非常高，因為他們不懂得怎麼拿捏，比如說我 們把機器送去整邊，那他可能角度拿捏的不好或者是怎麼樣，就是錯誤率非常的 高，這需要就是長時間機械式地動作讓他習慣，他的錯誤率才會降低。（B-19）

A:那看起來的話，傳承這個事情的話只要做到能把關鍵這個點，比如說我技術部 分傳下來的，那這個企業基本上就可以傳下來的活下去？B:嗯。。。對，可以這 麼說。可是其實還有很多 detail，也是需要經驗的累積。（B-26）

對於企業的業務部分，在訪談中我們可以瞭解到 B 公司由於擁有良好的企 業聲譽，其客源非常穩定，舊客源帶來的訂單已經足以支撐 B 公司的日常運作。

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而新客源也可通過客戶之間的相互介紹來獲得。所以接單不會是公司的大問題。

其實我們家現在已經不缺單了，因為我們家的客源非常的穩定，然後都做固定這 幾家客戶，這樣子的量都已經足夠 support 我們整個家庭這樣，那至於有新的，

以最近的情況來說，因為我們家做很久，我爸爸從我出生之前，我現在 29 歲，

做超過三十年，他不需要接單，他就會有客戶介紹他來。（B-22-03 至 B-22-07）

但同時，接班人表示這些老客戶當中的一些人存在“勢利眼”B-60，也就是說，

老客戶可能會認可老企業主，但不見得認可新企業主，導致接班前後企業的客戶 關係發生變化。因此，我們可以認為是老企業主在經營企業的過程中保證了公司 的商譽，給公司帶來了客戶的信任。這也是 B 公司老企業主的能力之一。

那還有一個問題就是，其實有一些顧客還蠻勢利眼的，就是說你可能在傳承的時 候顧客認不認同你，我覺得。。。。。。顧客對你的認同我覺得還蠻重要的，因 為顧客一旦不認同你的話，或者是一開始你可能交接的時候會有一個過渡期嘛，

那你可能會坐壞他的產品或者是常常遲交，變成說你跟顧客之間的信任越來越低，

那你到時候可能再也接不到他們的單子。（B-60-20 至 B-60-30）

可以看出，包括設計、加工過程掌控以及企業商譽在內的重要企業資源均來 自於老闆個人的能力，可被視為老闆個人的專屬人力資源。而另外一個較為重要 的人工掌控的部分則由“代理人”領班來幫助老闆處理。同時，領班因其個人能 力獲得了在企業當中的“進入權”，操控了一部分的企業資源。