一、 華人組織文化特質
曾經在管理學學術界流傳著管理普同論的觀點，即認為管理原則是放任 四海皆准的道理，超越了地域、文化及組織環境。因早期的管理學研究集中 發生於美國或西方國家，因此對於管理學的研究多在歐美文化下進行，而具 有不同文化背景、經濟發展程度的國家或地區的企業不得不借用歐美國家的
“管理經驗”。但這一情況在 1984 年隨著 Hofstede 出版的《文化影響》
（consequences）一書受到了改變。Hofstede 以 IBM 分佈於全球四十個國家 的員工為樣本進行文化及管理維度的研究，發現“各地區或各國的文化會形 成不同的文化群，當文化組型不同時，各種組織法則與管理作風也會產生差 異”(Hofstede, 1984)。隨後，針對於華人組織文化的研究開始發展。
2000 年之後，針對於華人組織行為的研究焦點主要集中於四個領域：家 長式領導、差序式領導、德行領導及員工忠誠。最早，家長式領導的概念由 鄭伯壎于 1995 年提出。家長式領導被劃分為三個重要組成部分：權威
（authoritarianism）、仁慈（benevolence）、及德行（moral）領導，權威 領導帶來部屬對主管的順從和敬畏，仁慈領導引發部屬的報恩情結，德行領 導讓部屬效仿主管行為(樊景立 & 郑伯埙, 2000)。這三種領導對於部屬忠 誠度均有正相關，但其中僅德行領導對於員工工作滿意度具有正向效果。(鄭 伯壎, 周麗芳, 黃敏萍, 樊景立, & 彭泗清, 2003).這也就映襯了中國的古 語“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”、“賞善罰惡，恩威並行”。
前者是說道德領導，而後者的恩就是仁慈領導，威就是權威領導。
5
差序式領導發展於差序格局的觀點(費孝通, 1948)，是指領導者會根據 下屬的才能、與自己的親疏遠近、忠誠度等不同，而對不同的部屬產生不同 的領導對待方法，而部屬也會因此產生不同的工作態度和效能(鄭伯壎, 1995)。而越好的關係也能帶來越多的溝通與授權。
多個研究表明仁慈領導與道德領導與相關性，但其原因或許以儒家思想 進行解釋，儒家思想強調尊卑觀念，在權利歸屬上認為尊者有較大權利，卑 者則權利較小，但是對於二者的義務卻並無定義。因此，尊者對於卑者的照 顧就被視為一種美德。因而仁慈領導與道德領導在華人文化下具有高相關性。
但並非代表二者一樣，道德領導強調領導者在行事過程中是否遵循道德規範，
是否可以作為部屬的表率。
員工忠誠度在華人組織文化裡一直頗受重視。華人組織中對於忠誠的對 象強調人優先於組織（鄭伯壎、姜定宇，2006）。因而在大的組織人事變更 時，特別是在企業領導人更替的時候，對於舊領導者的忠誠便有可能成為老 臣與新領導者之間的阻礙。如何將老臣對於舊領導者的忠誠轉換為對新領導 著的忠誠是在企業傳承時值得思考的問題。鄭伯壎、姜定宇等人研究《忠經》， 歸納出了忠誠的四個特徵，即連接性、變化性、對象性和共同性。在家族企 業中，老臣對於舊企業主的忠誠可以因忠誠的共同性變成對於舊企業主家庭 的忠誠，再轉換為對新企業主的忠誠。但當中的機制仍待研究。
二、 關於“家族企業傳承過程”的已有研究
對於家族企業的研究中，代際傳承問題一直是核心議題。人們把這一過 程視為一種權力的轉移。對於家族企業傳承的研究大體上可以分為“標準研 究（normative）”和“過程研究（process studies）”兩種(李秦阳, 2008)。
6
比較多的研究集中在標準研究方面。標準研究的著重點在於想要給出一 個標準的傳承過程。早期， Longenecker 以及 Schoen（1979）將傳承分為
“進入前、初步進入、初步發揮作用、發揮作用、發揮重要作用、接班早期 和正式接班”等七個階段。這一模型力圖為接班建立起一個寬泛的標準模型，
但 是 對於為 何要 每個階段 ，以及 如 何在 時間上劃分每個階段缺 少論證 (Longenecker & Schoen, 1978)。
隨後在 1989 年，Handler 和 Birlery 將繼承過程概括成相互連接的三個 階段，即個人發展、企業發展、領導權轉移等，提出了三階模型。(Handler) 認為潛在繼承人會先通過接受教育、確立信仰等方面自我成長，接著會進入 企業在工作中學習企業運營，最後承擔起企業的決策權。（Handler ，1998）。
對 於 企 業 標 準 傳 承 過 程 有 一 個 頗 為 重 要 的 研 究 ， 就 是 (Gersick, Lansberg, Desjardins, & Dunn, 1999)的三環模型。在企業所有權維度，
Gerisck 等人認為家族企業中所有權有單獨所有者控制、兄弟姐妹共同控制、
堂兄弟姐妹聯合控制三種形式；而所有權的傳承則遵從迴圈式轉移、逆向式 轉移、遞進式轉移三種模式；三種所有權形式與三種傳承模式交叉形成九種 家族企業所有權傳承路徑。在企業發展維度，Gerisck 把企業發展狀態歸納 為初創期、發展/正規化期、成熟期三種時期。在家庭發展維度上，他又將 家庭的發展狀態劃分為年輕的企業家庭、進入企業、一起工作和傳遞領導權 四個階段。Gerisck 將家庭，企業，所有權發展為三個環兩兩重疊，形成三 環模型，將家族企業中的所有成員都囊括在這個模型內，並以 7 個不同區域 做了區分。通過考察不同成員在模型內所處的位置可以判斷企業中個人的職 責、衝突、權力來源，進而思考問題產生的根源。
7
1998 年 Stavrou 等人通過研究提出三層次代際傳承模型。將家族企業傳 承分為三個層面：一是子女進入企業前的階段，二是進入企業階段，三是正 式接班階段。該研究相較於之前研究的進步之處是在子女是否加入家族企業 這一問題上提供了理論指導意義(Stavrou, 1998)。
在 Longenecker 等人研究的基礎上，Matthews 等人(Matthews, Moore, &
Fialko, 1999)提出了 Matthews-Moore-Fialko 認知歸類路徑分析模型。
M-M-F 分析了接班過程中的父輩傳承者以及子女接班人的心理認知，對指導 家族企業的傳承過程具有較強的現實意義。其中比較重要的結論有：1、父 輩對自我認知面呈現培養新愛好需求或者預感死亡時，會不在阻礙領導權的 交接；2、在父輩對子女認知方面，若父輩認為子女領導能力強時，會給與 其更充分的管理權；3、當子女自我評估較高時，其傾向於積極地接班。4、
當子女認可父輩的能力時，其接班會較為消極，而當子女對父輩的能力持負 面態度時，會較為積極地進行接班。
三、 關於“家族企業傳承關鍵”的已有研究
Bowen(1988)在“鮑文家族系統學說(Bowen Family Systems Theory)”
中提出“自我分化(differentiation of self)”的概念(Bowen & Kerr, 1988)。即個體在群體中會體現出“個別化(individuality)”以及“親密性 (togetherness)”兩種力量，自我分化是指個體在群體之中能同時體驗這兩 種力量的能力。在家族內部，這兩種能力分別代表表達自我以及與群體融合。
自我鑒別能力好的家族因其能更好地自我表達因而個人對家族貢獻更能得 到體現，所以也能夠更好地進行傳承。同時 Bowen 認為，“三角關係”是家 庭關係的基石，即家庭中的第三者可以緩解衝突中的兩者之間的焦慮。
8
Dunn(1999)在 Bowen 相關理論的基礎上提出了焦慮分析模型。Dunn 等人認為 在家族企業傳承過程當中，焦慮會隨著個人試圖解決問題的行為而產生，是 週期性且不可避免的。父子兩代之間的相互尊重及家族管理是家族企業傳承 的重要因素(Dunn, 1999)。
Bruno Dycka， Michael Mauwsb， Frederick A. Starkea， Gary A.
Mischke (2002)等人提出接力賽跑模型。將傳遞次序、傳遞時機、傳遞技巧 和溝通及團隊合作等列為影響交班成功的四項重要因素，並指出應當對接班 人設定繼任順序；在企業競爭緩和時，平穩地進行權利的轉移，而企業競爭 激烈時應當快速進行轉移；傳承者與繼承者均應明白應當傳承和繼任何物；
傳承者和繼承者應當通過溝通增進彼此信任降低衝突可能(Dyck, Mauws, Starke, & Mischke, 2002)。
在華人家族企業傳承方面，李志華（2013）提出臺灣中小企業本質上難 交班，更難接班。原因在於四個方面：1、制度缺乏，華人中小企業多半以
“人治”為主，企業主要知識和人脈集中在企業主身上，存在先天上的傳承 困難；2、公司業務複雜，老臣眾多，華人中小企業在經營上習慣於“只要 賺錢，就去做”，企業經歷多年經營到達傳承階段的時候已經累計橫跨多個 領域的多種業務，新人需要短時間內掌握大量知識較為困哪，而老臣眾多，
意見分歧也增加了傳承的困難。3、子女不想接班，即使接班也多尋求擴張 或轉型，子女因理念和生活環境與父輩不同，因而會產生對於接班的抵觸，
接班多是因為“責任”，但是在接班之後，子女力圖擴張經營或是轉變經營 方式以突破“父輩陰影”，找尋自我價值。但採取的改變措施往往會不適宜 當前企業。4、臺灣中小企業不知道如何運用專業經理人，因為專業經理人
9
制度在華人區尚未成熟，中小企業主往往因為“不認為值得”、“不知道怎 麼用”、“不覺得可靠”三個原因缺乏對專業經理人的興趣，降低了利用專 業經理人解決中小企業傳承困境的可能性。
四、 企業經營關鍵資源研究
對於資源的定義要追溯到 1959 年，Penrose 提出“企業的競爭優勢來源 於該企業的異質資源而非其與同行業其他企業之間的同質資源”，這是對於 企業資源首次在戰略管理的範疇定義資源一詞(Penrose, 1995)。
隨後，Wernerfelt（1984）對提出“企業的資源基礎論”，相應地資源 被定義為“所有能給企業帶來優勢或者劣勢的東西，也就是一個企業所永久 性擁有的資產”。其假定為：1、企業經營依靠各種資源，有有形資源也有 無形資源，這些資源可以轉換成為企業獨特的能力，幫助企業贏得競爭；2、
資源在企業之間不可流動且難以被複製。企業由於其特有的資源而贏得競爭，
資源在企業之間不可流動且難以被複製。企業由於其特有的資源而贏得競爭，