受訪者

研究者在研究過程中共訪談了三個研究對象：

1、A 公司

A 公司從事金屬製造業，主要業務為生產某類型金屬零件。由於該種零件用 途廣泛，因而需要企業擁有很強的客制化能力。A 公司共擁有 20 個員工，接班 人分管業務，1 個廠長以及 1 個副廠長則管理工廠。目前公司營業額在 4000 萬 -5000 萬左右。該企業開創於上世紀八十年代，原本由 X（X>3）個股東聯合創立，

後來因為股權糾紛被拆分為 N 個小公司，其中就包括 A 公司。A 公司老闆為接班

16

人的父親，所以該公司的傳承類型為父傳子型。在傳承前，其組織框架如圖 3-1-1，

該公司有標準的作業流程，但多數決策由公司老闆一人制定。

老闆

業務 廠長

生產

圖 3-1-1：A 公司組織架構圖：A 公司老闆直接分管接單業務，下屬廠長和副 廠長，由他們分管生產業務

2、B 公司

B 公司從事塑膠熱真空成型加工業，目前擁有五個員工，年產能約 300-400 萬。業務範圍有塑膠加工成型及手工製作兩個部分，屬於典型的小型生產製造業 者。其經營績效分有淡旺季，因此對於某些人力需求不穩定。該公司董事長及總 經理（所有人兼主要負責人）均來自同一個家庭，為夫妻關係，繼承人為二者的

17

兒子，因此傳承類型為父傳子型。在傳承前，該公司中層領導僅有“領班”一人，

其組織架構圖如圖 3-1-2 所示。在公司治理過程中，“人治”重於“法制”，主 要決策由“父親”做出。其企業核心能力亦為客制化能力，包含溝通能力、設計 能力、專業技巧三個方面。

老闆

領班

員工 A 員工 B 。。。 員工 N

圖 3-1-2 ：B 公司老闆全面負責公司所有業務，其下屬一個領班，領班則負 責帶領員工及執行老闆指令。

3、C 公司

C 公司從事彩妝業，自主研發、銷售化妝品並負責教授其他彩妝師如何使用，

生產的部分則是外包給其他廠商。該公司共 20 人，每月產值約新台幣 200-400 萬（受訪者原話）。C 公司的受訪者不同於 A 公司以及 B 公司，是一位創業者，

而非繼任者。但也正因為如此，產生了一些問題:首先企業主在談到接班人的選 擇時提出首要標準為“可以將 XX 品牌做到家喻戶曉”而非“傳承給家裡人”。

因而該公司並不一定嚴格符合本研究中對於“家族企業”的定義。其次，其傳承

18

的重點在於“遴選接班人”，而非“圍繞已存在的接班人進行企業經營能力的傳 承”。與本研究關注點不同。因而，此案例在本研究中未能入選為後續的分析對 象。但該案例的貢獻在於讓我們更謹慎地把本研究的未來應用方向限定為“已選 定接班人，即接班人不能變更”的情況。

4、研究對象之異同

最後本研究選用 A、B 兩個公司的個案作為研究對象，其員工人數、業務範 疇、營業額、產業類型均有差異，傳承歷程也各有不同。A 公司在傳承初期股權 複雜，並經由繼任者哥哥先繼任，而後其哥哥放棄繼任機會，再由繼任者繼承企 業。B 公司則是直接從父親處繼承企業。總體來說，二者的員工數在 5-20 之間，

業務範疇均在兩個以內，營業額從新臺幣 400 萬到新臺幣 5000 萬不等，涉及的 產業類型包含加工及製造業，兩個企業的內部權利階層均在三層以內。傳承類型 均為父母傳子女，不涉及堂兄妹或其他親屬關係傳承。