第四章 結果
二、 結論
綜合 A 公司以及 B 公司的案例來看，作為企業主，經營企業的過程中需要做 的包括：1、根據自己所具有的知識、能力、技巧去處理公司的各方面事務。2、
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對於自己不熟悉或無法、不願涉及的領域則交由“代理人”處理。而這一過程中，
企業主必須獲得對“代理人”的控制，如圖 4-1-1 所示。
一般來說，企業若想生存就必須確保企業獲得運營所需的各種能力，翻閱已 有的研究可知，這些能力來源於企業所擁有的各項物質資源與人力資源的結合。
對於中小型企業，老闆通常是企業的中樞，對於其自身擅長的或是某些需求不穩 定雇傭“代理人”會產生極大成本浪費的領域，老闆往往要親歷親為，自己處理 企業的各項事務，以求降低成本。僅有一些老闆不熟悉或是需求較大或是頗為重 要但老闆無暇兼顧的領域，企業會選擇雇傭“代理人”，利用他們身上的技能使 企業具備某項生存所需的資源。但這一過程中，均產生了屬於老闆個人的和屬於
“代理人”個人的專屬人力資本，比如企業聲譽、生產技巧等。
企業主
能力一 能力二
企業主所需負責事務 企業主所需管轄之“代理人”
“代理人”所需負責之事務
圖 4-1-1 能力一：企業主在經營過程中需要具有處理直轄事務的能力 能力二：企業主在經營過程中需要具有管轄“代理人”的能力
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4.2.1、從企業主經營能力的角度看傳承的本質
在以上的分析中，我們將企業主經營企業所需的能力劃分為兩個大的類別，
即“處理直轄事務”和“用人”。企業主是中小企業的中樞及領頭人，在傳承之 後，要想穩固企業業績，新企業主最起碼應確保企業各項能力不發生巨大的下滑 或消逝。讓我們先看一個簡單的模型：假定企業的各項物質及智慧資源在轉移過 程中損耗可忽略不計，組織框架、業務方向等不變。也就是說，傳承前後發生變 化的只有“企業主”。那麼，想要確保業績，新的企業主應具有高於或者至少相 當於原企業主的能力，且這種能力與原企業主同質即可，如圖 4-2-1。
傳承前： 傳承後：
原企業主 新企業主
能力一 能力二 能力一 能力二
企業主所需負責事務 企業主所需管轄之“代理人” 企業主所需負責事務 企業主所需管轄之“代理人”
“代理人”所需負責事務 “代理人”所需負責事 務
圖 4-2-1 在假定企業除企業主個人外各項資源及結構分工不變，即圖中紅框內
結構和內容不變的情況下，新企業主在替代原企業主後只需擁有與原企業主同質 的能力一、二即可確保企業運轉。
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但在實務中，這種理想情況幾乎不可能，繼承人與原企業主總是在某些方 面存在差異，或者是專長不同，或者是理念上不同。比如 A 公司的原企業主是做 技術出身，而繼承人則是主要做市場和行銷，因而在治理企業的過程中就產生了 觀念上的差異 A-75。
差異主要在做事的方法效率吧，如果是跟我父親，主要是在這方面，他就是說什 麼事情要慢慢做，那我自己就是說該慢慢做的就慢慢做，那有些部分可以省略，
可以跳。因為對於做 marketing 和 sales 有時候不能太慢，你的 response 要快，
但是對於做 engineer 的人來講，就是說現在做這個電腦或者最新一代的 smart phone，他們是要很快，可是對於做傳統的行業的 engineer 來講，他們覺得做太 快這個東西不好，所以有些東西你本來就要千錘百煉弄出來。這方面就會有些衝 突。（A-75）
這些差異導致了企業必須在傳承發生後進行某種程度的變革去迎合新的繼 承者。A 企業的原企業主技術出身，做事專注，因而企業擁有良好的商譽，企業 靠累積起來的商譽獲得市場。但繼承人長處是在市場而非技術，但其利用自身優 勢，改變了企業的業務方向，瞄準國外市場，為企業找到了一條新的出路 A-70。
那後來摸索出一套該怎麼去做營業，譬如說我人脈就是不如人家，我在這個 產業沒人脈，我後來自己判斷說我不要去玩這個東西，所以我把目標全部做在那 個國外市場。國外市場好做，因為國外市場就是兩種，我要選擇，要不就是選擇 參展，一個就是 internet，利用網路來做。（A-70-06 至 A-70-10）
這就有了不同於簡單模型的一個更為複雜的情況出現，即繼任者與原企業主 各方面的異質性導致傳承前後的“企業主所直轄的事務範圍”以及“代理人”
所管理的事務範圍都發生不同程度的改變。甚至有時因為繼承前後差異過大，需
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要額外聘請或是更換“代理人”，以應對傳承之後的企業對經營能力的需求，如 圖 4-2-2 所示。
傳承前： 傳承後：
原企業主 新企業主
能力一 （a） 能力二(a) 能力一(b) 能力二(b)
企業主所需負責事務(a) 企業主所需管轄之“代理人”(a) 企業主所需負責事務 (b) 企業主所需管轄之“代理 人”(b)
“代理人”所需負責事務(a) “代理人”所需負責事務 （b)
圖 4-2-2 因新舊企業主的異質性，特別是新舊企業主技能上的差異，企業 就必須改變紅框內“企業主所需負責事務”的包含事項來對應新企業主的能力，
而“代理人”所管轄的事項也會因此而發生改變。
由此來看，傳承的本質就是一種組織變革，圍繞著企業主的個人能力，變更 其所直接負責的事務內容，相應地改變“代理人”以及“代理人所負責的事務內 容”來使企業獲得經營所必須的“能力組合”。當然企業主的個人能力也是可變 的，因而這一組織變革的過程應包括兩個變更方向，一是新企業主迎合企業需求 培養自身能力，另一個則是企業應對新企業主能力範圍對自身進行調整。
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在這一變革的過程中，新老衝突幾乎不可避免。一是舊企業主對於“企業主”
應當做什麼有一個思維定式，當繼任者想要改變其責任範圍時，必然受到舊企業 主的質疑。另外，當新企業主因企業經營需要更換“代理人”時，舊部屬則往往 會向舊企業主進行訴求，若舊企業主處理不好這類事務，對新企業主的決定進行 干涉，也往往會導致新老衝突。
4.2.2、企業傳承難點分析
從以上的分析可以得知，企業傳承成功的重點在於確保企業在傳承後擁有經 營所必須的“能力組合”。因而所有可以導致企業關鍵能力流失或消逝的情況都 有可能導致企業在傳承之後沒落甚至死亡，因而對於這些情況的把握也是企業傳 承的重點和難點。
我們將企業的內部關鍵角色劃分為“企業主”和“代理人”兩種。通常來講，
中小企業的所有權以及經營權是合一的，因此我們對於“企業主”身份的界定在 此不做過多的區分。“代理人”是指攜帶有關鍵技能的技能“攜帶者”在獲准接 觸企業關鍵資源後，利用其技能以及企業資源的結合，為企業帶來某種關鍵經營 能力的人。
我們再對資源或能力的屬性做是否專屬於某個個體的區分。將不依附於某個 個體的資源或能力成為“一般性資源”，比如金錢、機器、廠房等。將脫離了某 個個體就無法實現其作用甚至不復存在的資源或能力稱為“專有性資源”，如知 識、經驗、人脈、聲譽等。一般性資源原則上所有權歸屬于企業主，但管轄權可 歸屬于“代理人”。但專有性資源則完全受控於個體，所以會因個體具有取向性 而具有取向性（選擇拒絕為企業服務）。
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最後再對所有這些資源根據其對於傳承後企業經營的重要性區分為“關鍵”
和“非關鍵”兩種。“關鍵”資源是繼承人本身無法給企業帶來該資源，而該資 源對於傳承之後的企業又是經營所必須，因而必須依靠傳承保留下來的能力。
“非關鍵”資源則是指那些可由繼承人本身某種資源所替代，或是在新的企業結 構下不是經營所必須，而無傳承之必須性的企業資源。
舉例（以A公司為例） 資金、廠房等 財務管理方法、對廠長 工作的支配能力 生產機器 部分生產技巧、作業管 理方法 老闆辦公室用品 部分原企業合作夥伴 （人脈） 針對於部分國內市場的 生產模具 針對於部分國內市場的 生產技術
定義 受企業主管轄且對傳承後企 業經營重要的一般性資源 受企業主管轄且對傳承後企 業經營重要的專有性資源 受代理人管轄且對傳承後企 業經營重要的一般性資源 受代理人管轄且對傳承後企 業經營重要的專有性資源 受企業主管轄且對傳承後企 業經營不重要的一般性資源 受企業主管轄且對傳承後企 業經營不重要的專有性資源 受代理人管轄且對傳承後企 業經營不重要的一般性資源 受代理人管轄且對傳承後企 業經營不重要的專有性資源
專屬性 一般性 專有性 一般性 專有性 一般性 專有性 一般性 專有性
關鍵性 關鍵 關鍵 關鍵 關鍵 非關鍵 非關鍵 非關鍵 非關鍵
管轄者 企業主 企業主 代理人 代理人 企業主 企業主 代理人 代理人
資源名稱 企業主管轄的關 鍵一般性資源 企業主管轄的關 鍵專有性資源 代理人管轄的關 鍵一般性資源 代理人管轄的關 鍵專有性資源 企業主管轄的非 關鍵一般性資源 企業主管轄的非 關鍵專有性資源 代理人管轄的非 關鍵一般性資源 代理人管轄的非 關鍵專有性資源
代號 a b c d e f g h
表4-3-1 企業資源分類及定義
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組合之下，我們將傳承發生前的企業資源分成了八種資源類別：a.企業主管
資訊的粘滯性我們在文獻探討部分已經討論過，這裡需要討論的是“代理人”
為何可以拒絕傳承。通常我們認為原企業主對“代理人”具有工作支配權，但繼
為何可以拒絕傳承。通常我們認為原企業主對“代理人”具有工作支配權，但繼