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第貳章 文獻探討
第一節 國家品質獎之內涵
各先進國家為追求品質卓越，進而增加競爭優勢，因此皆制定國家品 質獎相關規則與辦法，為釐清各國品質獎之內涵，本節將一一說明歐洲國 家品質獎、美國國家品質獎、日本戴明獎與我國國家品質獎之起源、細則 與評審方式等。
2.1.1 歐洲國家品質獎
歐洲品質獎是由歐洲委員會於1988 年 9 月 15 日在比利時布魯塞爾簽署批准 成立歐洲品質管理基金會(簡稱 EFQM)所成立，目的在於替會員提供提升品質與 競爭力的服務，鼓勵與協助全歐洲組織參與改進活動，使各組織在顧客滿意度、
員工滿意度、社會影響與企業成果方面均有傑出表現，並全力支持歐洲組織的經 營者實施全面品質管理，在全球競爭上贏得勝利(林公孚，1999)。
EFQM 於 1991 年在歐洲委員會支持下設置歐洲品質賞(簡稱 EQA)，將此獎 分為兩類，其一為歐洲品質獎簡稱(EQP)；其二為歐洲品質賞(簡稱 EQA)。前者 獎勵能將持續改進用於基本過程管理而有卓越表現的企業組織，後者每年一次頒 發給評審合格的最佳品質賞優勝者。EQA 從 1991 年開始迄今，年年評選典範企 業，頒發品質獎，此獎已成為歐洲的最高品質象徵。
徐作蓉等人(2005)指出，歐洲品質賞為歐洲地區在品質管理方面所設立的最 高榮譽獎項。該獎項於1992年首次在歐洲頒發，以表揚提倡全面品質管理概念最 成功的機構。2006年，在該獎項實施的第十五週年，歐洲品質管理基金會將The European Qaulity Award（EQA）更名為EFQM Excellence Award (EEA)。EEA卓 越模式，是以全面品質管理的概念為基礎所建構的，其基本內容包括（1）領導 與目標的一致性（2）人力發展及專注（3）顧客為重（4）合作關係的發展（5）
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流程與事實管理（6）持續學習、創新及改進（7）企業的社會責任（8）成果導 向等8項。
圖2-1-1 EEA 卓越模式 資料來源：徐作蓉等人(2005)
歐洲品質獎之評審標準模式構成有三大部分與九大評審項目，用來評估組織 是否朝向卓越的方向發展，如圖2-1-1所示。圖中三大部分指的是促成者、成果 及創新與學習。促成者（enabler）部分著重於組織成果如何達成，包括領導、方 針與策略、員工、合作關係與資源管理、流程等五大評審項目；成果部分是著重 於已經達成和即將達成什麼組織成果，包括員工、顧客與社會等方面的成果；創 新與學習部分，如圖2-1-1中所使用之箭頭是強調此模式的本質是屬於動態的；
最後，在創新與學習協助改善促成者部分，則強調以引領出改善後的成果。
在評審標準模式中的對應關係為第1、5、9項相互對應，第2、6項相互對應、
第3、7項相互對應，第4、8項相互對應，前者為後者的因，後者為前者的果，其 相互間形成一個回饋循環，促使組織持續改進邁向卓越。
徐作蓉等人(2005)並進一步說明歐洲國家品質獎之評審標準與評分方式，如
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項目8a只佔了第8項的25%，而項目8b佔了75%。如表2-1-1。
表2-1-1 歐洲國家品質獎評審標準及配分
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（二）評分方式：採用RADAR評分矩陣法
在評促成者（enabler）中的任一個部分均要考量其結果（Results）、方法
（Approaches）、展開（Deploy）、評估（Assess）及檢核（Review）等四個要 素，依據實施的程度給予不同的百分比，以作為評分的參考標準。而在成果中的 任一個部分均要考量其成果的優質與幅度。
EEA除有評審項目、比重，並有評分參考標準與美國國品獎的方式有異曲同 工之妙，亦提供企業自我分析與評鑑，藉以了解本身的優劣勢，研訂改進計畫及 可行措施，促進企業優質化的經營。
2.1.2 美國國家品質獎
徐作蓉等人(2005)指出，美國國家品質獎是為了紀念美國商務部部長馬康包 立治先生在任內為提昇美國企業界的品質管理觀念所做的貢獻與努力而設立的，
1987年雷根總統簽署了（Malcolm Baldrige）國家品質改進法案後，此項獎項
（Malcom Baldrige National Quality Award，MBNQA）正式成立，其目的在於肯 定業界對於品質的努力，表揚美國各公司的品質成就，以及分享成功品質策略與 利益之相關資訊。該項國品獎目前是由美國商業部設立並推動，由國家標準局
（National Institute of Standards and Technology，NIST）主辦，美國品管協會
（American Society for Quality，ASQ）協辦。
美國國品獎之獎項包含企業、教育單位、醫療單位三類，任何國內的營利組 織，或設在美國的外國組織，無論其為公司組織或合夥關係組織，均可申請。
美國國品獎卓越績效的評審標準，著重在組織自我評鑑，並為申請者提供回 饋資訊。除此之外，此項評審標準尚扮演強化國家競爭力的三種重要功能：
（一）協助改進組織績效、提升組織能力。
（二）利於各型組織中從事溝通與分享之最佳實務資訊。
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（三）作為瞭解組織經營績效、規劃與學習機會之途徑。
美國國品獎的核心價值觀與概念，包括：願景領導、驅動顧客、組織與人員 學習、重視員工與合夥者、機敏、專注未來、創新管理、依據事實管理、社會責 任、專注成果與創造價值、系統觀點等11項。
而這些核心價值觀與概念的具體表現則在（1）領導（2）策略規畫（3）顧 客與市場焦點（4）評估、分析與知識管理（5）人力資源焦點（6）流程管理（7）
企業成果等七大評審項目中。
以系統觀點建構的卓越績效架構圖中，組織概況居圖上層，設定組織運作內 容，作為組織績效管理系統的指引。其次，系統運作居於圖形的中層，由評審標 準的六大項目所組成，用以界定組織運作與成果。（1）領導（2）策略規畫，及
（3）顧客與市場焦點構成領導三元組，用以強調領導應重視策略與顧客的重要 性。（5）人力資源焦點（6）流程管理（7）企業成果構成成果三元組，當組織 員工及重要流程完成組織交付工作時，就會產生企業成果。在架構圖中間的水平 箭頭連結領導三元組與成果三元組，顯示中層部分（1）領導與（7）企業成果之 間的關係。雙向箭頭顯示有效績效管理系統中回饋的重要性。（4）評估、分析 與知識管理對於有效地管理組織，及以事實為基礎從事改進績效與競爭上，扮演 重要角色，是績效管理系統的基礎，如圖2-1-2。
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2.1.3日本戴明獎
在二次世界大戰後，日本屬戰敗國，日本國內出現民生凋敝之現象，發展經 濟以提高國民生活水平成為日本最大的課題(楊金福，1995)。然因日本缺乏自然 資源，拓展國際貿易成為提昇經濟唯一的方向，而改善戰前日本商品價廉質劣的 形象，更成為日本舉國努力的方向。面對此一任務，並為使品質管理普及，日本 科學技術連盟乃聘請美國統計品質創始人之一，在推行品質管理首屈一指的戴明 博士前來日本指導統計品質管理。戴明博士透過「品質管理八日課程」等一系列 課程，對當時正值誕生期的日本品質管理，帶來極大衝擊。為永久紀念戴明博士 的卓著貢獻與友誼，同時為求日本品質管理進一步發展，由當時日本科學技術聯 盟（The Union of Japanese Scientist and Engineers, JUSE）常務理事小柳賢一提案，
經聯盟理事會決議，於1951 年創設日本戴明獎。
1951 年起，日本科學技術聯盟設立以Deming 為名的「 Deming Prize」，即 戴明獎，內容包括「戴明個人獎」、「戴明實施獎」、「戴明事業所品管獎」等 三類獎項，以表彰在這三個領域中表現傑出之個人或組織，各年度並未對得獎企 業家數進行設限，只要審查結果符合得獎標準均可獲頒「戴明獎」(徐作蓉，2005)。
1970 年，日本科學技術聯盟更設立了「日本品質管理獎」，鼓勵獲得戴明獎的 企業在三年後可提出申請進行現場審查，若合於標準者，就可以挑戰日本品質管 理獎。2000 年，日本科學技術聯盟又創設「日本品質獎勵獎」，並以此獎項為 起點來挑戰戴明獎，促使品質經營能更落實，且持續提昇。
針對戴明獎之實質內容，徐作蓉等(2005)便進一步指出日本戴明獎之審查與 評審方式、評審標準與評分方式，詳細內容如下所述。
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（一） 審查與評審方式
戴明實施獎評審運用下列準則，進行審查，以決定得獎與否。
1. 申請者能很明顯的說明管理準則、產業、企業、領域及經營環境等層面，
並呈現有明晰的管理領導，樹立具備挑戰性、顧客導向的企業目標與策 略。
2. 已適切地推動 TQM，達成上述 1.項之企業目標與策略。
3. 執行 2.之後，能在 1.項所述的企業目標與策略上獲致卓越的成果。
每一類都設有評審標準，而每一項標準都包含「內容要項」與「配分」，做 為暫時性的準則。因為在審查之時，小組委員會得斟酌申請公司的企業類型而更 改這些標準，但審查的重點仍在於前述三點，如何推行全面品質的過程及成果。
（二）評審標準
戴明實施獎評審標準包含1.「基本類型」、2.「特殊活動」及 3.「管理高層 角色」。每一個基本類型所配給的項目與配分均為暫時性的準則。小組委員會可 考量申請公司的業態，做彈性調整。
1. 基本類型
（1）評審標準與配分如表 2-1-4 所示：
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戴明獎實施以全面品質管理(TQM)為管理要項，列為基本類型的評審項目及 配分，其彼此間之關係如圖 2-1-3 所示，管理高層制訂「管理政策及其推行」，
專注核心品質系統之「新產品開發及／工作流程革新」、「產品及作業品質的維 護與改進」與「管理系統」，結合「人力資源發展」及「資訊分析與資訊科技運 用」，做好經營管理工作。
圖2-1-3 基本類型評審項目間之關聯性及其配分 資料來源：徐作蓉等人(2005)
6. 人 力 資 源 發 展(15)
核心品質系統(50) 1. 管 理 政 策 及 其推行(20)
2. 新 產 品 開 發，工作流程革 新(20)
3. 維 護 與 改 進
3. 維 護 與 改 進