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升經營體質上的重要指標。
4.3.1 領導與經營理念
一、C 公司在「領導與經營理念」構面之具體作法
C 公司在經營理念上以「誠信正直、客戶導向、團隊合作、創信服務、持 續學習與無所畏懼」，作為公司之價值觀，並訂有該公司專屬的營運指導方針，
包括使命、願景、經營理念與價值觀各方面，透過該指導方針來推展實施。此 外，C 公司以正直、創新、品質、永續、全球、五贏，作為該公司奉行的經營 理念。從此方向分析，C 公司之經營理念尚符合正當性與合法性，亦承諾對客 戶、員工、股東等付出貢獻；在使命與願景上皆提出欲成為全球舉世聞名之企 業，宏觀之理想值得中小企業加以學習。
在高階管理者領導方面，C 公司之高階經營者將賦權管理、績效管理、人 力資產化等作為核心領導，領導模式可涵蓋權限之核決、技能檢定、一日代理，
並訂有專案管理等作法。此外，高階領導亦規劃資產整合、風險管理、保值與 增值等機能，擬實現2B15 計畫，成為舉世聞名滑軌供應商，而以推動 TQM 為 核心精神。
在經營上，C 公司與客戶舉辦協同創新討論，對內以月會宣導 6S 活動，以 傳統產業而言，C 公司經營層之能力，已成為“精實式＂領導(惟與中低階人員 落差太大)。在社會責任方面，該公司分為環境面、社會面、經濟面等三方面實 施。環境面上，C 公司推動 DFE、溫室氣體盤查、碳揭露(CDP)與碳足跡 PAS2050 之推動；社會面上，C 公司透過為贊助家扶中心，提供員工子女獎學金、投保 產品責任險與響應捐血運動等來達成；在經濟面上，C 公司除提供就業機會外，
亦積極推動產學合作。
二、C 公司在「領導與經營理念」構面之缺失與改善建議
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領導者雖訂有明確經營理念，惟其在如何貫徹推展至全體員工，以能落實 執行，尚有強化空間，基層對上層企圖心仍不甚清晰，將難以形成共識。另一 方面。國家品質獎係求證公司推動卓越經營之績效，C 公司雖已將 TQM 之精 神導入，而國品獎主要係期許全員參與及持續改善，惟公司尚須注入推動力，
激發員工參與並加強推展，俾能使績效彰顯。
經營理念與價值觀應使員工普遍了解與接受，繼而形成公司之文化，始能 持續推行。C 公司經營理念之共創「五贏榮光」，然於公司所能收集之佐證資料 中，仍無法明確瞭解其落實程度已達五贏之成效。
C 公司所擬定之指導方針較細且多，員工須手拿卡片方能念出，應考量如 何簡化可記而成為工作習慣。此外，使命中提出C 公司已跨出傢俱業領域，而 涉獵至車輛或其他新的服務，但應配合業務、商情、技術面等，作深入探討與 說明。
在經營理念的落實方面，C 公司應不僅於宣導開會等單向作業，更應重視 雙向之互動，使員工能深切體會，方能達身體力行之效。C 公司雖對經營理念、
使命願景等均舉辦教育訓練以強化同仁認知，惟除各級幹部外，基層員工共識 之建立，尤待加強；尤其高階領導階層更須明確區分使命、願景與策略三者間 的關係，因此仍有更明晰訂定之必要。
組織使命與願景應透過策略加以展開落實，C 公司領導者對組織之願景應 確實檢討利弊得失，俾能予以調整，此一部份目前C 公司仍欠缺長遠之發展說 明，故尚有強化改善之空間。此外，願景文字中表達2015 年總營收須超過新台 幣20 億元，而在願景圖中則列 2015 占市場規模營收為 15 億元，兩者表達是否 一致。
該公司雖有賦權管理構想，為應擬定分層負責的機制與辦法，使權責更為 明確化。C 公司在人力資源資產化立意甚佳，企業員應以人才為本，惟須提出
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更具體明確之人陪規畫，包括人資之晉、留、用等詳細之規範，並使全體員工 了解。
C 公司為提昇員工職能，實施技能檢定以培養專業，此舉對企業日後發展 當有助益，惟應更明確化技能檢定之誘因，除鼓勵參與外，更應適當表揚獲獎 勵。另一方面，C 公司已推展一日代理機制，除訂出明確具體機制外，更應檢 討其績效與減少代理作為。
在品質管理中，C 公司應清楚提出讓 TQM 推動委員會如何與專業經理人 或主管結合，以更有效執行達成相關目標。在高階經營層的領導能力，建議加 強審核機制。C 公司推動多項改善措施，務求各項改革措施都能內化後切實執 行，不宜面面俱到(但全面品質文化之落實度應加強)。
在供應商管理上，C 公司應追求更穩定之品質、成本、交期，使供應商更 為健全，並提高依存關係。C 公司也應持續推展 QCC、QIT 等品質改善之基礎 工具，QCC 活動雖非重大決策，但應不斷推動、增進手法，始能積沙成塔，小 兵立大功。C 公司也應改善提案與 QCC 之結合，在重視提案率外，更應重視採 用率，並賦予激勵之誘因，鼓勵創新改革。在品質管理中，C 公司積極推動 6S，
最終目的應以實施TPM 為目標，可提高稼動率，以減少浪費，提高生產效率。
在前述個案說明中，C 公司所列舉所負之社會責任，經審視均為一般企業 所常肩負之「社會責任」，尚無突出之處。C 公司應從專業角度提出對社會之貢 獻，例如產品的生產、製造、使用等多方面對社會安全之貢獻。另一方面，從 資料中亦可得知，C 公司之工廠內機器設備的布置、製程的安排規劃與人員活 動的妥善性，也仍有改善空間。
C 公司為員工、顧客或殘障人士提供無障礙空間之整體空間的建構上，惟 仍有改善之處。高階領導者對現有顧客溝通之方式，無論在評估、檢討與改進 上，也都尚有加強之必要。在社會責任中，由於PAS2050 碳足跡認證已開始推
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展，此舉對綠色生產頗有效益，惟公司無論在產品或服務的生命週期階段之溫 室氣體評估等，甫經導入，尚須持續切實執行。在環境面方面，CSR 尚處初期 導入，仍應持續加強。
4.3.2 策略管理
一、C 公司在「策略管理」構面之具體作法
C 公司之策略規劃大致分為功能別策略、事業策略以及公司策略三塊，並 提出2015 年要成為舉世聞名供應商，且營業總營收超過 20 億元。C 公司選擇 大陸或台灣廠商做不好或不會做的產品與服務，以利基市場觀念，期許在5 年 內成為前二大產業。該公司之經營模式係規劃於1996 年起至 2015 年中，分階 段將其發展歷程逐一簡要說明，並提出2015 年之願景。
另一方面，C 公司為達到製造服務化，創造顧客價值，推動快速打樣、彈 性生產系統、流程優勢等作為核心競爭力。在風險與危機管理方面，分別維持 兩家銀行資金調度、異地備分等作法，並採取技術風險與市場風險管理；依據 風險胃納，而決定風險策略。
C 公司也藉由公司跨國貿易能力採 B2B 之經營模式，確保價格競爭力與獲 利率之提升。C 公司更運用市場行銷策略、產品開發策略、技術發展與生產策 略，以訂定公司經營理念與願景。依據各部門年度計畫，擬定各部門績效指標，
並自個人績效、專業、部門績效等逐項評核、評估，然後作為經營會議之掌握 課題。
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二、C 公司在「策略管理」構面之缺失與改善建議
C 公司在事業策略中強調「物超所值」策略，然此一策略主軸係指在功能 上、材質上，抑或使用上之便捷性應更具體呈現，也應表現出此一主要策略目 標與關鍵成功因素之關係，具體說明其定義。在 C 公司的策略規畫流程圖中，
應明確表達每一流程之作為、效益與相互關聯性，其中尤以資訊策略未能明確 表達。為使策略規劃所呈現之資料更完整，應將上下游供應商相關資料納入，
必能考量Q.C.D.之規劃。
C 公司強調對老客戶提供 ODM 服務；對新大客戶則以 OEM 方式服務，然 新舊客戶如何劃分，及有何模式區隔，均應明確化表達，俾免於造成作業之複 雜性。此外，在C 公司的查核資料中無法看出完整之策略規劃架構、流程與展 開紀錄。SWOT 分析需針對潛在功能產品結構的取代與市場應用遭遇環境的改 變加以探討，對於威脅應提早擬定因應措施。
C 公司強調運用 FMS 彈性製造系統生產，此系統通常係針對多樣少量之產 品，以便於快速換線作生產轉換，而非僅對解決急單與短交期而為。推動最短 行銷通路，可縮短運送途成降低生產成本。C 公司在降低採購道德危機成本方 面，除應做妥善之市場調查外，供需關係價格與匯率因素等均須做評估，僅以 國際大廠背書似乎較不足以完全減輕採購風險降低危機。
C 公司並未具體說明在未做 TPS 或其他功能性之運作下，整合化(Total Solution)如何以達到 JIT(Just in time)。另一方面，C 公司建立諸多衡量指標來衡 量經常模式之成效，為意至善，惟仍有具體說明與改善之空間。
在核心技術上，C 公司應具體說明如何結合核心產品與模具以開拓差異化 產品及市場應用來確保 2015 年願景得以達成。在 C 公司的策略執行與改進運 用 PDCA 進行檢討，建議加列"B"(Benchmark)作為檢討目標。此外，C 公司針 對每一個策略目標訂定年度目標和績效指標，其過程除應具體說明外，尚有改
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善空間。
C 公司以競爭者和標竿指標比較績效，作為組織持續改進的根據，應作更 具體闡述與檢討，尚有改善空間；策略規劃中應呈現過去年度之策略規劃資料 與執行檢討紀錄；而風險與危機管理需納入年度策略，改善方針與相關功能的
C 公司以競爭者和標竿指標比較績效，作為組織持續改進的根據，應作更 具體闡述與檢討，尚有改善空間；策略規劃中應呈現過去年度之策略規劃資料 與執行檢討紀錄；而風險與危機管理需納入年度策略，改善方針與相關功能的