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所有企業或組織皆可透過八大項目來評鑑其追求全面績效的狀況與卓越的 程度，尤以前七大項目可運用PDCA的循環模式，持續改善品質。參加國家品質 獎甄選的組織或機構須依照評審項目撰寫報告之外，還必須做自我評估的調查，
每一分項問題採五等級標準，以評估執行成熟的程度。組織或機構從自評中瞭解 現況，除可視為持續改進之重要依據外，也提供評審過程中重要的參考資料。
國家品質獎不僅已在我國企業界樹立一個最高的品質管理規範，更讓企業或 組織能夠向標竿（benchmarking）學習，同時清楚地將這套品質管理規範，衍化 為企業或組織強化體質，自我評鑑增加競爭實力的參考標準。因此，國家品質獎 之評選項目已可作為企業改善經營體質進而提昇營運績效的參考準則。
第二節 營運績效
2.2.1 營運績效之定義
Szilagyi(1981)指出，績效(performance)是用以表現組織運作結果的一 整體性概念。而Kast(1985)認為績效應包含效率、效能與與組織內成員滿 意度等。Venkatraman and Ramnnujam(1986)認為績效的改進是策略管理的核心，
因此，適當的選擇評估方法與衡量標準，是審查與改善經營績效所必須具備的條 件；Robbins(1990) 則認為績效是對組織目標達成水準的一種衡量。本研究 係以國家品質獎對於營運績效之規範，包含顧客滿意度、市場發展績效、
財務績效、人力資源與知識管理績效、資訊管理績效、流程管理績效、創 新及核心競爭力績效，以及社會評價(品質榮譽)績效等八個向度，以分析 個案廠商在國家品質獎所述各績效構面之表現，故將營運績效定義為「企 業在組織內部之人力資源、知識創新、資訊管理、組織流程，以及組織外 部之市場發展、顧客服務、競爭優勢、財務表現、社會評價等構面達成組 織目標的結果」。
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2.2.2 營運績效之內涵
企業管理者於進行企業改革與策略制定時，大多以提升公司營運績效為主要 目標。然而，由於企業績效的衡量，須視企業本身的策略與目標，因此，過往文 獻對績效衡量的指標則未盡相同。
由於部分企業財務績效能在最短時間內顯現，因此，過去許多文獻大都以較 客觀之財務性指標為企業績效衡量標準，例如：McGee et al.（1995）便提出以 獲利率、銷售成長率、資產報酬率等作為企業經營績效衡量指標；Knight（2000）
則以資產報酬率、投資報酬率、獲利率及銷售成長率等作為廠商財務績效衡量的 標準；蔡雅婷（2008）也說明了財務績效指的是品牌在市場中的獲利、銷售額、
銷售額成長率及投資報酬率等指標符合廠商預期的程度。
然財務指標通常代表著落後指標，較無法檢視企業內部能力的成長或其他具 有表現企業經營良窳徵兆之領先指標，因此以財務指標作為企業營運績效在近年 來已受到許多學者的挑戰，這些學者都提到企業應改變績效衡量的方法，以期達 到績效評估的目的，也提出其他非財務的績效指標之建議。例如：Howell and Soucy (1978)便提出五項非財務性績效評估指標，分別為：品質衡量、存貨衡量、
材廢料、設備及維修、運送；Negandhi et al.（1985）提出以員工士氣，專業人員 吸引力等非財務指標來衡量企業績效；另外，Richardson et al.（1985）指出，企 業績效衡量除財務構面外，也應加入行銷績效的衡量構面；Choi and Mueller(1992) 認為，企業績效的衡量，財務性指標與非財務性指標應該並重，因為非財務性指 標對於企業的長期營運也相當重要。
因此，財務指標與非財務指標對企業績效都具有一定之重要性，單一指標已 無法完全反映企業實際經營狀況與績效。Venkatraman and Ramnnujam(1986)便對 於企業營運績效的衡量提出一較完整之架構，其認為營運績效可由三構面衡量：
1. 財務績效(Financial Performance)
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2. 事業績效(Business Performance)
除上述財務績效外，亦包含經營績效(Operational Performance)，如：市場占 有率、新產品上市、產品品質、行銷效能、新產品導入及製造附加價值等非財務 性指標。
3. 組織績效(Organizational Performance)
為三者中定義最廣泛之構面，除包括上述財務績效與經營績效外，並涵蓋達
Hatten,Schendel, and Cooper
1978 獲利力、成長力。
司徒達賢 1979 稅前淨利率、總資產報酬率、固定資產報酬率、目標達成率。
吳思華 1979 獲利力、目標達成率、市場佔有率之改善、規模成長。
Van de Ven 1980 投資報酬率、銷貨收入、獲利力。
Quinn and Rohrbaugh
1983 組織之焦點：生產力、利潤、工作滿足、成長力等。
Venkatraman and Ramnnujam
1986 銷售額成長率、獲利率、市場佔有率、新產品導入、產品品 質、行銷效能、製造附加價值。
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表2-2-1 營運績效衡量指標彙整表(續)
Miler 1990 投資報酬率、投資的現金流量、市場佔有率、佔有率穩定性、
員工生產力。
Vickey 1991 稅前資產報酬率、總資產報酬率、市場佔有率、市場成長率。
Dyer and Reeve 1995 人力資源方面：缺勤率、流動率、團體或個別績效。
組織方面：生產力、品質與服務。
財務方面：資產報酬率、投資報酬率。
資料來源：黎文明(2002)
2.2.3 提升營運績效之模式
近 年 來 較 為 學 術 界 與 實 務 界 採 行 之 績 效 指 標 為 平 衡 計 分 卡(The Balanced Scorecard)之觀念，平衡計分卡起源於 1990 年 KPMG(台灣為安侯 建業會計師事務所)的研究機構，為尋求更適當的績效衡量模式，以取代傳 統觀念上過度依賴單一會計財務面的衡量指標，而進行的研究計畫，而引 起學術及實務界廣泛的重視(廖冠力，2002)。Butler et al. (1997)認為，在 環境競爭如此激烈的情況下，企業為求生存與創新，需要更適當的績效衡 量模式，以協助企業管理經營，因此在實務的運作上，許多採行平衡計分 卡的企業都將其當作重要管理流程，包括個人和團隊的目標、薪資制度、
分配資源、編列預算和規劃、以及策略的回饋與學習，此後平衡計分卡迅 速演變成一個策略管理體系。
平衡計分卡有兩個基本概念，首先為「你所衡量者即為你要達成之目 標」(What you measure is what you get)，即績效衡量之內容、模式，須與 企業目標與策略結合，將企業的策略與目標納入衡量模式當中，協助企業 管理者整合策略、營運與預算等流程，並將企業之財務與資源做整體性規 劃 ， 以 建 立 策 略 目 標 與 企 業 資 源 相 配 合 之 機 制 ， 進 而 達 成 企 業 營 運 目 標 (Kaplan & Norton, 1992; Clarke, 1997)；其次，平衡計分卡突破傳統單一財 務 面 的 衡 量 向 度 ， 而 以 財 務(Financial Perspective) 、 顧 客 (Customer
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Perspective)、 企 業 內 部 流 程 (Internal Business Perspective)和 學 習 與 成 長 (Innovation and Learning Perspective)等四個構面，衡量企業營運績效，將 企業的目標與策略，連結成一策略管理系統(Gary & Jeff, 1996; Kaplan &
Norton, 1996a; Clarke, 1997)。廖冠力(2002)指出，平衡計分卡雖採用四個 構面來衡量企業之營運績效，但並不代表是由一連串冗長指標與數字所構 成的數值，相反地，他取代了繁雜的指標，將重點集中在少數具有代表性 的 15 至 20 個重要的策略性指標上。
平衡計分卡共分成四大管理流程，如圖 2-2-1，並說明如下：
1. 澄清、詮釋願景與策略：企業主管確認企業願景與策略，並確認 所要達成之目標與量度。
2. 溝通與連結：將願景與策略傳播至企業組織中，使員工了解其職 位之目標，同時結合企業策略目標與量度。
3. 規劃與設定指標：將上述之量度指標化，平衡計分卡可協助企業 於建立指標後，進行企業品質、流程等方面之改善。
4. 策略的回饋與學習：使管理階層了解其制定之策略目標與量度是 否可達成平衡計分卡四構面之要求，若否，管理者須對策略目 標或計畫進行審視，需返至澄清、詮釋願景與策略階段。
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圖2-2-1 平衡計分卡管理流程圖 資料來源：Kaplan & Norton(1996b); 廖冠力(2002)
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(Customer Perspective)、企業內部流程構面(Internal Business Perspective) 和學習與成長構面(Innovation and Learning Perspective)等四大構面，以下 針對各構面進行介紹。‧
資料來源：Kaplan & Norton(1996b); 廖冠力(2002)
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2.顧客構面
此構面主要是要探討進行市場區隔、吸引顧客，進而增進顧客對企業 之滿意度等，圖 2-3-1 為顧客構面中的五大核心量度。
圖2-3-1 顧客構面中的五大核心量度
資料來源：Kaplan & Norton(1996b); 廖冠力(2002)
除核心量度外，Kaplan & Norton(1996b)亦提出顧客價值主張之量度，
表示企業藉由產品或服務而提創造顧客忠誠和滿意度，其認為價值主張可 分為產品和服務、顧客關係與形象與商譽三大類。
3.內部流程構面
Kaplan & Norton(1996b)認為，在為企業內部流程設計衡量指標之前，
應先分析企業之價值鏈，如圖 2-3-2 所示，即從創新流程、營運流程與售 後服務程序三方面來思考，藉此訂定各項可達成目標之衡量指標。
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圖2-3-2 企業內部價值鏈 資料來源：Kaplan & Norton(1996b); 廖冠力(2002)
(1)創新流程：包含辨認市場與創造產品和服務兩項，其中，辨認市場係指 市場研究之進行，以了解市場規模與顧客偏好等；而創造產品和服務則 是指新產品之設計與開發之執行。
(2)營運流程：包含生產產品和服務與遞交產品和服務兩項。
(3)售後服務流程：即產品售出之後續服務流程，如退換貨、維修與保固等。
4.學習與成長構面
Kaplan & Norton(1996b)認為企業建立平衡計分卡時，應加強員工能力、
資訊系統能力、激勵與授權的一致性等三項原則，企業應根據這些原則以 思考如何建構學習與成長構面的績效衡量指標，如圖 2-3-3 所示。
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圖2-3-3 學習與成長構面之衡量架構 資料來源：Kaplan & Norton(1996b); 廖冠力(2002)
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